光环国际-PMP串讲讲义-张丽老师(2)
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项目管理PMP培训课件(完整版)
在定性风险评估阶段，项目经理需要采用一些定性分析方法，如风险矩阵、风险指数等，对已识别的风险进行排序和分类。这个过程需要综合考虑风险发生的可能性和影响程度等因素，以便为后续的风险应对和监控提供依据。
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
总结：实施定量风险评估是对已识别的风险进行量化和评价的过程，它可以帮助项目经理更加精确地了解风险的性质和影响。
监控项目质量，确保满足预定标准
总结词
定期编制项目质量报告，汇总质量检查结果，分析质量问题，提出改进建议。
质量报告
对项目实施过程进行实时监控，收集和分析质量数据，评估项目质量状况。
质量监控
对项目质量管理过程进行独立、客观的审查和评估，确保质量管理活动的有效性和合规性。
质量审计
01
03
02
04
08
项目人力资源管理
1960年代：美国项目管理协会（PMI）成立，开始推广项目管理理念和实践。
02
项目管理知识体系
项目从启动到收尾的过程，包括项目规划、执行、监控和收尾阶段。
项目生命周期
项目阶段
阶段与阶段之间的关系
阶段门
项目生命周期中的若干阶段，每个阶段都有特定的目标和任务，确保项目从概念到完成的有序推进。
各阶段之间的逻辑关系和依赖性，确保项目按照既定的路线和时间表进行。
详细描述
总结词
总结词
估算成本是对完成项目活动所需费用的合理预测，是制定项目预算的基础。
详细描述
估算成本需要对完成项目活动所需的人工、材料、设备和其他资源进行详细的评估和预测。同时，还需要考虑潜在的风险和不确定性因素，以确保估算的准确性。
制定预算是根据项目估算成本和项目需求，为项目各项活动分配预算的过程。
项目管理PMP培训课件（完整版）
光环PMP-第五章看书指导
Note that Project Management Professional system
光环国际教育集团制作
【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.6
5.6控制范围 是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程， 本过程的主要作用就是在整个项目期间保持对范围基准的维护。 控制范围就是要做好监控，防止范围蔓延和镀金。也要确保所有 变更请求都严格的通过整体变更控制流程来进行处理，用到的工 具也很好理解，所谓偏差分析就是用实际绩效与基准做比较。
Note that Project Management Professional system
光环国际教育集团制作
【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.2 还有群体创新和群体决策技术，群体创新是从无到有，而群 体决策是从有到分析到做决策的过程。再接下来就是原型法和标 杆对照，原型法就是先做个模型出来看看是不是客户想要的，标 杆对照就是找一个参照物，就按照这个参照物来做就好了。最后 就剩三个观察、系统交互图和文件分析了，这里的观察不是察言 观色，而是直接查看一个人如何执行工作或者实施流程，系统交 互图就展示了业务系统的输入，输入提供者，输出和输出接收者， 文件分析从字面就可以理解，就是通过分析现有文档来分析和发 现需求。希望通过这样的梳理大家再去看书会更清晰一些。本节 的输出很简单就是需求文件和需求跟踪矩阵，其实我觉得就可以 理解为是一份清单，这份清单包含了一些跟踪内容，什么意思呢， 就比如说是这个需求是谁提出的，优先级怎么样，当前状态是什 么样的等等这些信息。
Note that Project Management Professional system
光环国际教育集团制作
【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.4 5.4创建WBS WBS就是工作分解结构，也就是把可交付成果和项目工作分 解为较小的，更易于管理的组件的过程，主要作用就是要把可交 付成果的内容转化为一个结构化视图，关于WBS的作用和他所分 的层级，分到什么程度大家要重点把握，WBS的最底层是工作包， 其中包括计划的工作，这里的工作不是指的我们理解的活动，而 是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，这句话大家要仔细 体会。图5-11也给大家举了几个例子，大家也可以看看WBS到底 是什么样子的，也有助于我们的理解。本过程输出了范围基准， 这个是特别特别重要的，大家一定要记住，范围基准包含了项目 范围说明书、WBS和WBS词典，这儿又出现了一个新词汇就是WBS 词典，它主要针对的是WBS的每个组件，详细描述主要的可交付 成果，活动和进度信息的文件。
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【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.6
5.6控制范围 是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程， 本过程的主要作用就是在整个项目期间保持对范围基准的维护。 控制范围就是要做好监控，防止范围蔓延和镀金。也要确保所有 变更请求都严格的通过整体变更控制流程来进行处理，用到的工 具也很好理解，所谓偏差分析就是用实际绩效与基准做比较。
Note that Project Management Professional system
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【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.2 还有群体创新和群体决策技术，群体创新是从无到有，而群 体决策是从有到分析到做决策的过程。再接下来就是原型法和标 杆对照，原型法就是先做个模型出来看看是不是客户想要的，标 杆对照就是找一个参照物，就按照这个参照物来做就好了。最后 就剩三个观察、系统交互图和文件分析了，这里的观察不是察言 观色，而是直接查看一个人如何执行工作或者实施流程，系统交 互图就展示了业务系统的输入，输入提供者，输出和输出接收者， 文件分析从字面就可以理解，就是通过分析现有文档来分析和发 现需求。希望通过这样的梳理大家再去看书会更清晰一些。本节 的输出很简单就是需求文件和需求跟踪矩阵，其实我觉得就可以 理解为是一份清单，这份清单包含了一些跟踪内容，什么意思呢， 就比如说是这个需求是谁提出的，优先级怎么样，当前状态是什 么样的等等这些信息。
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【PMBOK看书引导】第五章 项目范围管理 5.4 5.4创建WBS WBS就是工作分解结构，也就是把可交付成果和项目工作分 解为较小的，更易于管理的组件的过程，主要作用就是要把可交 付成果的内容转化为一个结构化视图，关于WBS的作用和他所分 的层级，分到什么程度大家要重点把握，WBS的最底层是工作包， 其中包括计划的工作，这里的工作不是指的我们理解的活动，而 是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，这句话大家要仔细 体会。图5-11也给大家举了几个例子，大家也可以看看WBS到底 是什么样子的，也有助于我们的理解。本过程输出了范围基准， 这个是特别特别重要的，大家一定要记住，范围基准包含了项目 范围说明书、WBS和WBS词典，这儿又出现了一个新词汇就是WBS 词典，它主要针对的是WBS的每个组件，详细描述主要的可交付 成果，活动和进度信息的文件。
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
申请人在申请PMP认证时，需要提交 一份描述其参与过的项目管理实践经 验的报告，以证明其具备足够的项目 管理实践经验。
教育背景
申请人需要具备本科及以上学历，或 通过PMP认证前的培训课程获得相应 学分。
PMP的优势和价值
提高职业竞争力
PMP认证是国际公认的项目管理专业标准，持有PMP证 书可以证明个人在项目管理领域的专业能力和经验，提高 职业竞争力。
PMP项目管理培训课件完整 版
汇报人：可编辑
2023-12-23
• PMP简介 • PMP项目管理知识体系 • 项目启动与规划 • 项目执行与监控 • 项目收尾与评估 • PMP考试准备与应试技巧
01
PMP简介
PMP的定义
PMP
项目管理专业人士（Project Management Professional） 的缩写，指经过严格、系统培训，具备项目管理专业知识和 技能，并取得国际权威认证的人员。
保责任明确。
进度跟踪
定期跟踪项目进度，确保项目按 计划进行，及时发现并解决潜在
问题。
质量控制
对项目成果进行质量检查，确保 符合预定的质量标准和客户要求
。
项目监控
监控项目进度
通过定期报告、会议和沟通，监控项目进度，确 保项目按计划进行。
监控项目成本
对项目成本进行实时跟踪和控制，确保项目成本 控制在预算范围内。
3
注重实践经验
项目管理是一门实践性很强的学科，考生在备考 过程中应注重积累实践经验，将理论知识与实践 相结合。
PMP考试经验分享与注意事项
经验分享
一些成功的考生会分享他们的学习经验和应试技巧，考生可以通过参加模拟考 试、加入学习小组等方式获取这些经验。
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
PMP项目管理培训课件
提高项目成功率。
掌握项目管理最佳实践
PMP认证考试涵盖了全球 范围内公认的项目管理最 佳实践，通过学习可以掌 握这些先进的项目管理方
法。
PMP认证考试和课程介绍
PMP认证考试分为两个部分：基础知识和项目管理技能。基 础知识部分包括5个过程组和10个知识领域，考察对项目管 理基本概念和术语的理解；技能部分则主要考察在实际项目 中应用项目管理技能的能力。
通过收集项目相关信息， 识别项目中可能存在的潜 在风险。
风险分类
将识别出的风险进行分类 ，如技术风险、组织风险 、资源风险等。
风险记录
详细记录每个风险的描述 、来源和影响范围。
风险分析
概率-影响矩阵
对每个风险的发生概率和影响程 度进行评估，形成概率-影响矩
阵。
风险排序
根据概率-影响矩阵，对风险进 行排序，确定需要优先处理的风
险。
敏感性分析
分析项目参数变化对风险的影响 ，找出关键项目参数。
风险应对计划
预防策略
采取预防措施，降低风险的发生 概率。
减轻策略
采取措施减轻风险的影响程度。
转移策略
通过合同或保险等方式，将风险 转移给其他方。
接受策略
接受并监控风险，确保项目顺利 进行。
风险监控和控制
定期风险审查
定期审查项目中的风险，确保风险管理计 划的实施效果。
pmp项目管理培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-22
CONTENTS
• PMP项目管理介绍 • PMBOK项目管理知识体系 • 项目管理过程和工具 • 风险管理 • 项目质量管理 • 项目沟通管理 • 项目采购管理
01
PMP项目管理介绍
什么是PMP？
掌握项目管理最佳实践
PMP认证考试涵盖了全球 范围内公认的项目管理最 佳实践，通过学习可以掌 握这些先进的项目管理方
法。
PMP认证考试和课程介绍
PMP认证考试分为两个部分：基础知识和项目管理技能。基 础知识部分包括5个过程组和10个知识领域，考察对项目管 理基本概念和术语的理解；技能部分则主要考察在实际项目 中应用项目管理技能的能力。
通过收集项目相关信息， 识别项目中可能存在的潜 在风险。
风险分类
将识别出的风险进行分类 ，如技术风险、组织风险 、资源风险等。
风险记录
详细记录每个风险的描述 、来源和影响范围。
风险分析
概率-影响矩阵
对每个风险的发生概率和影响程 度进行评估，形成概率-影响矩
阵。
风险排序
根据概率-影响矩阵，对风险进 行排序，确定需要优先处理的风
险。
敏感性分析
分析项目参数变化对风险的影响 ，找出关键项目参数。
风险应对计划
预防策略
采取预防措施，降低风险的发生 概率。
减轻策略
采取措施减轻风险的影响程度。
转移策略
通过合同或保险等方式，将风险 转移给其他方。
接受策略
接受并监控风险，确保项目顺利 进行。
风险监控和控制
定期风险审查
定期审查项目中的风险，确保风险管理计 划的实施效果。
pmp项目管理培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-22
CONTENTS
• PMP项目管理介绍 • PMBOK项目管理知识体系 • 项目管理过程和工具 • 风险管理 • 项目质量管理 • 项目沟通管理 • 项目采购管理
01
PMP项目管理介绍
什么是PMP？
PMI PMP 精讲课程-张丽 光环讲师
0:20:11 0:04:15 0:06:11 0:04:41 0:06:30 0:16:34 0:26:48 0:06:20 0:06:04 1:56:50 0:13:40 0:04:28 0:13:40 0:03:56 0:03:25 0:03:56 0:43:05 0:30:40 0:14:21 0:05:50 0:09:23 0:13:28 0:14:04 0:16:45 0:03:29 0:17:40 0:04:04 2:09:44 0:05:56 0:04:41 0:04:53 0:05:08 0:03:46 0:03:22 0:27:46 0:02:22 0:04:41 0:06:49 0:05:34 0:03:31 0:03:31 0:03:23
光环讲师
时长 0:11:35 0:14:58 0:14:26 0:24:21 0:16:18 0:20:05 0:15:25 0:14:41 0:18:28 0:20:04 0:16:10 计划
012项目式风格视角解读项目管理 013组织级视角解读项目管理1 014组织级视角解读项目管理2 015组织级视角解读项目管理3 016项目管理良好实践 第二部分 项目管理标准 017项目管理过程 018启动过程组及典型方法 019规划过程组及典型方法1 020规划过程组及典型方法2 021规划过程组及典型方法3 022规划过程组及典型方法4 023规划过程组及典型方法5 024规划过程组及典型方法6 025规划过程组及典型方法7 026执行过程组及典型方法 027监控过程组及典型方法1 028监控过程组及典型方法2 029监控过程组及典型方法3 030收尾过程组及典型方法 第三部分 项目管理知识领域指南 第四章 项目整合管理 031--032---
0:11:55 0:09:51 0:07:59 0:12:10 0:09:10 3:57:36 0:20:42 0:31:17 0:12:25 0:11:55 0:27:17 0:28:36 0:17:05 0:12:46 0:13:48 0:11:06 0:11:09 0:35:04 0:10:43 0:07:48 4:11:41
光环国际项目管理普及讲座PPT
研发主管 ……
项目经理
技术专家 领域发展
初级系统工程师 系统发展
QA ……
职能管理
产品管理
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师 见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 项目经理是许多企业中专设的职位, 工艺、工装、ＩＥ…… 并且核于企业业务的核心位置
在不同组织形态中的个人发展机会
项目型组织
职能型组织
坐对椅子做对事
• 运营管理强调健全体系，
完善流程，忽略人的因素； • 项目管理强调分析计划， 变中取胜，突出以人为本;
“在应付全球化的市场变动中，战略管理和
项目管理将起到关键性的作用。”
——管理大师 戴维· 克莱兰
问题：
如果“找个好老婆(老公)”是个项目
你会怎么进行？ 谈一场恋爱的项目目标是什么?
让项目管理成为企业提升绩效的不可或缺的利器！
项目管理的最终目标就是成功！
项目经理人的人生就是不断追求成功的人生！
季淡没钱赚 赚钱没淡季
用项目管理成就卓越人生！
祝愿朋友们都行进在不断追求卓越的成功之路上。
今天的选择，是明天成功的基石！
谢谢大家！
光环国际总经理 张泽晖
规划 风险 应对
实施 定性 风险 分析
监控 风险
项目采购管理（4过程）
规划 采购
结束 采购
实施 采购
管理 采购
项目管理应用的广度
• 投资项目 • 市场推广项 目
•营销
• 生产线改造 项目
•服务
•生产
•投资
•研发
• 产品研发项 目
• 供应链优化 项目
•采购
光环PMP-第一章看书指导
Note that Project Management Professional system
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【PMBOK看书引导】第一章 引论 1.7
1.7项目经理的角色 项目经理是由执行组织委派，领导团队去实现项目目标的个人，项目经理的 角色与职能经理和运营经理的角色不同，职能经理只专注于某个领域比如采购 经理就负责采购这个领域。运营经理负责保障业务运营的高效性。项目经理为 了有效的管理项目，要具备特定应用领域的技能、通用管理方面的能力、知识 能力、实践能力、个人能力等。那关于项目经理的人际技能附录X3中（513页） 也有详细的介绍，这几种技能也是需要大家理解和记忆的。
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【PMBOK看书引导】第一章 引论 1.4
1.4项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理之间的关系
表1-1也罗列了三者之间的关系，那大家要认真看一下，识别出他们之间的相似 性和差异性，这对于我们对概念的理解有很大的帮助。项目集是一组相互关联 且被协调管理的项目、子项目集、和项目集活动，以便获得分别管理所无法获 得的利益，由概念得出几点信息：项目集管理是多个项目而且彼此之间是有关 联的，这种关联是通过产生一个共同的结果或整体能力而相互关联的。如果是 因为公用资源，那么就属于项目组合管理而不是项目集管理，大家要注意区分。 再看项目组合管理是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子 项目组合和运营工作。项目组合中的项目不一定是相互关联的。刚才提到了战 略目标，书中1.4.3给大家罗列了几种战略考虑，这个也是需要大家知道和理解 的；1.4.4详细的给大家讲解了项目管理办公室缩写为PMO，它主要负责的是与 项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的这 样一个组织部门，那归结起来有以下三种类型的PMO,支持型、控制型、指令型， 大家也要掌握这几种类型的PMO的特点和对项目的影响程度。
PMP备考心得-备考过程是一个辛苦并快乐的过程
PMP®备考心得-备考过程是一个辛苦并快乐的过程从报名到考试，三个多月的时间，期间有辛苦，但跟多的是获取知识之后的欣慰；非常感谢光环国际提供的优质的教学，让我在较短的时间内掌握了PMP®的知识体系，并顺利通过考试，非常感谢班主任陆秀文老师，是她一封一封的邮件和一个一个的电话，让我紧跟大家的学习进度和及时总结学习内容；也非常感谢杨述、张丽老师，是他们的谆谆教导，让我准确而又快速掌握考试内容。
备考过程是一个辛苦并快乐的过程，现总结如下：一、要制定学习计划，并不打折扣的执行。
在光环学习PMP®，班主任老师会发一个学习进度表，但每个人的情况都不一样，尤其参加工作的战友，完全按照老师发的计划进行学习不是很现实，这就需要根据自己的实际情况，制定符合自己的学习进度。
我的情况是刚报名那会工作不是很忙，我就把在前期安排了大量的PMP®学习，大概每天8个小时左右，这远远超过老师安排的进度，利用两个多周的时间把远程课程学习了一遍，顺便把PMP®教材看了一遍，中期工作任务比较重，每天学习PMP®的时间骤减，有些时候可能三两天不能看一眼，这个时候，始终有根弦在脑中，积时间学习，不能偏离计划太多，偶然有那么一天半天落后计划，就在周末的时候加班加点，总之，制定好计划后，咬紧牙关把他执行下去。
二、多做习题，并及时总结。
PMP®终究要落到考试上，考试的形式又是固定的，就是200道单项选择题。
那备考复习，多做题是不二法宝。
做题好处很多，一方面通过习题能更准确掌握知识；一方面通过做题熟悉答题技巧。
当然题目也比不是越做多越好，只要把培训的模拟题和临考时的习题做三遍，没做一遍都要对错的题目进行总结，尽最大可能的理解题目涉及的知识点。
三、重点知识也吃透。
由于PMP®考试内容五大过程组，尤其内在的逻辑，所以在复习备考时对重点知识内容一定要掌握，并且能灵活运用，其中相对重要的是整体变更控制流程、项目章程、项目进度等。
项目管理PMP培训课件(完整版)
05
置
合理分配人力、物力、财力等资源
人力资源分配
01
根据项目需求和团队成员技能，合理分配人力资源，确保项目
各项任务得到有效执行。
物力资源分配
02
根据项目需求和进度计划，合理分配设备、材料等物力资源，
保障项目顺利进行。
财力资源分配
03
根据项目预算和实际需求，合理分配资金资源，确保项目各项
费用得到的批准，正式授权项 目开始。
组建高效项目团队
确定项目所需人员
根据项目需求和资源计划，确定 所需人员的角色、职责和技能要
求。
组建项目团队
通过内部选拔或外部招聘，组建具 备所需技能和经验的项目团队。
建立团队协作机制
制定团队协作规则，建立沟通、决 策和问题解决机制，促进团队成员 之间的合作。
通过学习和应用PMBOK，项目经理可以更好地制定项目计划、监控项
目进展、应对项目风险，确保项目的顺利进行和成功完成。
02
项目启动与团队组
建
明确项目目标及范围
确定项目目标
明确项目的期望成果、相 关方的需求和项目的约束 条件。
定义项目范围
明确项目的可交付成果、 项目的边界和项目的验收 标准。
制定项目章程
监控变更执行
按照变更实施计划，监控变更的执行过程，确保变更按照 预期进行。
跟踪变更结果
对变更执行结果进行跟踪和记录，评估变更的实际效果和 影响。
总结经验教训
对变更管理过程中的经验教训进行总结，为今后的项目管 理和变更管理提供借鉴和参考。
收尾工作与总结反
07
思
完成项目收尾工作，确保顺利交付成果
核实项目成果
传递。
项目规划与控制
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
项目管理PMP培训课件(完整版)
鼓励利益相关者积极参与项目，发挥其专业 知识和资源优势。
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
干系人期望管理
明确各利益相关者的期望，确保项目能够满 足其需求和期望。
干系人影响力管理
评估利益相关者的影响力，制定相应的策略 以应对不同情况。
CHAPTER
06
项目采购管理
采购计划制定
总结词：明确采购需求、供应商选择和 采购方式
采购方式：根据实际情况选择合适的采 购方式，如招标、询价、直接购买等。
执行合同：按照合同约定 ，监督供应商的执行情况 ，确保供应商按时按质完 成供应任务。
签订合同：在签订合同时 ，应明确双方的权利和义 务，确保合同条款的准确 性和完整性。
采购合同管理
详细描述
合同支付：按照合同约定，及时 支付货款或服务费用，确保供应 商的利益。
总结词：合同变更、合同支付、 合同终止
合同变更：在项目执行过程中， 如需变更合同内容，应与供应商 协商一致，并签订书面变更协议 。
分配资源
根据项目计划，合理分配 人力、物力、财力等资源 ，确保项目按计划进行。
项目计划执行
任务分配
将项目计划中的任务分配给相关 人员，明确职责和分工。
监控进度
定期监控项目进度，收集和分析 项目数据，确保项目按计划进行
。
调整计划
根据项目执行情况，及时调整项 目计划，确保项目顺利进行。
项目计划变更控制
变更申请
允许项目团队成员提出变更申请，对变更进行评 估和审批。
变更评估
对变更申请进行评估，分析其对项目目标、范围 、时间、成本和质量等方面的影响。
变更实施
批准后的变更申请需及时实施，并对项目计划进 行相应调整。
CHAPTER 04
项目风险管理
PMP培训机构-光环国际
因人性化、专业化的管理；专业的师资力量，每年国内机构年会上都能拿到各种奖项，如优秀培训机构奖、PMP®最佳推广奖、PMP®特别贡献奖……
科局统计，光环国际培训人数总计7052人，培训人数依旧蝉联市场占有率第一，通过率一直保持在92%以上。
光环国际用12年的时间，铸就了如今PMP®的辉煌，用专业的PMP®知识，实战的讲师，赢得学员一致好评和喜爱，有大家的支持和陪伴，相信光环国际更加辉煌灿烂，同时我们也希望光环国际PMP®培训带到千家万户，培养出更多项目管理人才，为社会创造更大价值。
PMP®培训机构-光环国际
光环国际2003年成立PMP®陪训机构，秉承：管理光耀中国走过了12年的风霜雨雪。12年的历练，成为最大、最强、最专业的PMP®培训机构，且荣获PMI®诸多荣誉、奖项和好评。
管理光耀中国——光环国际
光环国际是美国项目管理协会(PMI®)中国战略合作伙伴，国家外国专家局核心合作伙伴，清华大学在项目管理方向的唯一合作伙伴。先后培养30000余名学员，据国家外专局统计，光环PMP®培训机构连续十年培训人数业内第一。在业界流传这样一句话：“在中国，每4个PMP®学员就有一个来自光环国际。”
科学严谨PMP®教学、服务体系
光环国际拥有国内唯一PMP®教学研发中心;具备专职班主任教学团队，同时是业内其他行业所没有的;有一套系统严谨科学的PMP®学习方案，确保学员学以致用.在教学、教务、教研方面已经做到了业内最强。在课前、课中、课后都有一套完整体系，确保学员能真正学到PMP®先进知识技能。
连续10年通过率第一
权威专业PMP®培训机构
强大师资：光环国际PMP®培训机构吸纳了国内最强、最权威的PMP®培训名师，3名业内领衔讲师强茂山、杨述、苏朝晖来自清华大学，3名知名讲师李敏、张丽、戴朝昕来自国内大型项目型企业。如张丽老师具备30年项目管理经验；且光环的讲师只在光环授课，其他机构无法高薪挖走。
科局统计，光环国际培训人数总计7052人，培训人数依旧蝉联市场占有率第一，通过率一直保持在92%以上。
光环国际用12年的时间，铸就了如今PMP®的辉煌，用专业的PMP®知识，实战的讲师，赢得学员一致好评和喜爱，有大家的支持和陪伴，相信光环国际更加辉煌灿烂，同时我们也希望光环国际PMP®培训带到千家万户，培养出更多项目管理人才，为社会创造更大价值。
PMP®培训机构-光环国际
光环国际2003年成立PMP®陪训机构，秉承：管理光耀中国走过了12年的风霜雨雪。12年的历练，成为最大、最强、最专业的PMP®培训机构，且荣获PMI®诸多荣誉、奖项和好评。
管理光耀中国——光环国际
光环国际是美国项目管理协会(PMI®)中国战略合作伙伴，国家外国专家局核心合作伙伴，清华大学在项目管理方向的唯一合作伙伴。先后培养30000余名学员，据国家外专局统计，光环PMP®培训机构连续十年培训人数业内第一。在业界流传这样一句话：“在中国，每4个PMP®学员就有一个来自光环国际。”
科学严谨PMP®教学、服务体系
光环国际拥有国内唯一PMP®教学研发中心;具备专职班主任教学团队，同时是业内其他行业所没有的;有一套系统严谨科学的PMP®学习方案，确保学员学以致用.在教学、教务、教研方面已经做到了业内最强。在课前、课中、课后都有一套完整体系，确保学员能真正学到PMP®先进知识技能。
连续10年通过率第一
权威专业PMP®培训机构
强大师资：光环国际PMP®培训机构吸纳了国内最强、最权威的PMP®培训名师，3名业内领衔讲师强茂山、杨述、苏朝晖来自清华大学，3名知名讲师李敏、张丽、戴朝昕来自国内大型项目型企业。如张丽老师具备30年项目管理经验；且光环的讲师只在光环授课，其他机构无法高薪挖走。
PMP项目管理培训课件(全)ppt
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
P16
1.12项目管理所需的技能
硬技巧
选择、计划、跟踪、控制 WBS、CPM、EVM 报告
软技巧（人员管理）
领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P23
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P27
4.1单个项目管理过程
如何实现项目管理？
通过“过程”processes实现
大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是good practice
应用这些过程能大大提高项目成功的机会
项目经理与项目团队的责任
确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring
P34
4.8项目收尾过程组的工作
项目收尾 合同收尾
P35
4.9五大过程组的关系图
监控各过程 规划各过程
启动各过程
收尾各过程
执行各过程
P36
5.1项目干系人 Stakeholder
积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织
他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要
强矩阵
项目型
PMP项目管理培训课件完整版PPTppt
了解干系人对项目的需求和期望，以 便更好地管理他们的期望和关系。
规划干系人管理
制定干系人管理计划
根据项目特点和干系人需求，制定相应的管理计划，包括沟通计划、利益管理计划等。
确定干系人管理策略
针对不同类型的干系人，制定相应的管理策略，如建立信任、解决冲突、促进合作等。
管理干系人期望和关系
管理干系人期望
完成交货。
03
对供应商提供的商品和服务进
行检查和验收，确保符合合同
要求。
04
处理合同变更和索赔事宜，维
护项目的利益。
05
与供应商保持沟通，及时解决 合同履行过程中出现的问题。
06
结束采购
总结词：完成合同履行， 进行采购后评估
完成合同履行，包括结算 、支付等事宜。
分析采购过程中的问题和 不足，总结经验教训。
结束项目或阶段
总结词
完成项目的可交付成果，进行验收和收尾工作，确保项目的圆满结束。
详细描述
结束项目或阶段是项目管理的重要环节，它要求项目经理和团队完成项目的可交付成果，进行验收和 收尾工作。在结束阶段，还需对项目的经验教训进行总结和归纳，为今后的项目管理提供有益的借鉴 。
05
项目风险管理
Chapter
实施整体变更控制
总结词
对项目的变更请求进行评估、批准和实施，确保项目的整体协调和一致性。
详细描述
实施整体变更控制是确保项目协调和一致性的关键环节。它要求项目经理对变更请求进行评估、批准和实施，以 确保项目的整体协调和一致性。在变更过程中，还需与相关利益相关者进行有效的沟通和协作，以确保变更对项 目的积极影响。
制定项目基准
根据项目管理计划，制定 项目基准，用于后续监控 和评估项目绩效。
规划干系人管理
制定干系人管理计划
根据项目特点和干系人需求，制定相应的管理计划，包括沟通计划、利益管理计划等。
确定干系人管理策略
针对不同类型的干系人，制定相应的管理策略，如建立信任、解决冲突、促进合作等。
管理干系人期望和关系
管理干系人期望
完成交货。
03
对供应商提供的商品和服务进
行检查和验收，确保符合合同
要求。
04
处理合同变更和索赔事宜，维
护项目的利益。
05
与供应商保持沟通，及时解决 合同履行过程中出现的问题。
06
结束采购
总结词：完成合同履行， 进行采购后评估
完成合同履行，包括结算 、支付等事宜。
分析采购过程中的问题和 不足，总结经验教训。
结束项目或阶段
总结词
完成项目的可交付成果，进行验收和收尾工作，确保项目的圆满结束。
详细描述
结束项目或阶段是项目管理的重要环节，它要求项目经理和团队完成项目的可交付成果，进行验收和 收尾工作。在结束阶段，还需对项目的经验教训进行总结和归纳，为今后的项目管理提供有益的借鉴 。
05
项目风险管理
Chapter
实施整体变更控制
总结词
对项目的变更请求进行评估、批准和实施，确保项目的整体协调和一致性。
详细描述
实施整体变更控制是确保项目协调和一致性的关键环节。它要求项目经理对变更请求进行评估、批准和实施，以 确保项目的整体协调和一致性。在变更过程中，还需与相关利益相关者进行有效的沟通和协作，以确保变更对项 目的积极影响。
制定项目基准
根据项目管理计划，制定 项目基准，用于后续监控 和评估项目绩效。
光环国际-PMP串讲讲义-张丽老师(2)
7.2
7.3 基 3个基准 范围基准 成本基准 进度基准
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
整体变更控制流程
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
组织：把计划变成行动的过程，为计划的实现提供资
源保障
9、项目人力资源管理 12、项目采购管理
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
领导：调动团队成员积极性，带领和指导团队实现目 标，需要运用科学的激励理论和合适的领导方式，领 导力、影响力、决策力非常重要
行动路线图
良好的计划 成功的一半
治大国若烹小鲜
计划赶不上变化 变化是在所难免 难免就需要控制 控制需通过机制
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
规划过程组—24个过程大致顺序示意图
5.1 计*2 6.1 计
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
答疑课假设
学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念
项目、项目特点、项目管理、项目集管理、项目组合管理、项 目于项目集和项目组合管理的关系、项目管理与运营管理的区 别、组织级项目管理OPM、项目管理与组织战略的关系、组 织治理、基于项目的组织PBO、项目治理、项目管理知识体系、 项目干系人或者叫做项目利害关系者（客户和用户/发起人、 项目经理、项目组合经理、项目集经理、PMO、组织内的团 体、项目团队、项目管理团队、职能经理、运营经理、卖方、 其他干系人、业务伙伴等等）、组织对项目管理的影响（组织 结构、组织文化等）、职业道德规范（4+2）、事业环境因素、 组织过程资产、十大知识领域、项目生命周期和项目管理过程、 计划和文件、活动和工作 航天材料及艺研究所
PMP课本知识串讲
项目文件（更新） 组织过程资产 项目范围说明书 需求文件
53 计划 范围
创建WBS
分解
54 计划 范围
创建WBS
工作分解结构
55 计划 范围 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 计划 范围 范围 时间 时间 时间 时间 时间 时间 时间 时间
## 计划 风险
## 计划 风险 ## 计划 风险 ## 计划 风险 ## 计划 风险
实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析 实施定性风险分析
风险分类 风险紧迫性评估 专家判断 风险登记册（更 新）
## 计划 风险
实施定量风险分析
## ## ## ## ##
计划 计划 计划 计划 计划
实施定量风险分析
专家判断
## 计划 风险
实施定量风险分析
风险登记册（更 新）
## 计划 风险 ## 计划 风险 ## 计划 风险
规划风险应对 规划风险应对 规划风险应对 风险管理计划 风险登记册
## 计划 风险
规划风险应对
消极风险或威胁的应 对策略
## 计划 风险
规划风险应对
积极风险或机会的应 对策略
专家判断 备选方案分析 出版的估算数据 项目管理软件
91 计划 时间 92 计划 时间 93 计划 时间 94 计划 时间 95 计划 时间 96 计划 时间 97 计划 时间 98 计划 时间 99 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间 ## 计划 时间
PMP串讲文档
串讲文档注意事项：1、考前三天在基金会网载准考信，打印在A4，带身份证和准考信，其他防疫要求的文档按当地考点要求；2、在考试当天8点之前到达，具体根据当地考点实际要求；3、8点30左右开始放录音关于考场要求以及涂卡问题，通常不需要带任何文具，铅笔橡皮考场提供；4、桌子左上角有个不干胶，考完试需要撕下来密封考试书；5、草稿纸需要签名，而且不允许缺页；6、考试书一般90-120页之间，中英文对照。
8点55左右要求拆开考试书；拿到草稿纸之后先把能记住的公式写在草稿纸；7、最好带个包，进入考场后会要求将所有随身物品方在讲台；有没有闹钟；8、同一考场同一时间同性别同时只允许一个去卫生间；要求留下身份证，写下出去的时间，等回来领取身份证，签上回来的时间；9、9点15之后不在允许进入考场；10、每次考试ABCDEF，一般一个月左右出成绩，分批出成绩；答题技巧：1、涂卡最好不是最后一起涂，一般建议50个左右涂卡一次；2、以PMI理念去答题；3、陌生词汇通常不是正确答案；4、学会使用排除法；5、相信第一感觉；6、审题要仔细；找到题目中的关键词7、PM下一步要做什么，一定要选择离当前场景最近的选项前三章职业道德：责任、诚实、尊重、公平项目：项目的特点：临时性（明确的起止时间）、独特性（项目具有风险）、渐进明细性（滚动式规划）项目管理：项目组合管理：选择项目（战略）、排列优先级（战略）、分配资源（优先级）项目集管理：统一协调管理、相互关联项目、获取额外收益项目组合下的项目之间无逻辑关系，共享资源；项目集下的项目之间是有逻辑关系项目和运营：首尾相连、界限明显项目生命周期：阶段项目管理生命周期：过程组阶段≠过程组，阶段＞过程组。
在考试中，有可能将阶段直接当过程组用预测型：瀑布开发适应型：敏捷方法、变更驱动型生命周期；迭代时间更短，更需要相关方频繁参与混合型：一个项目中使用多种开发方法。
按不同阶段使用不同方法，规划阶段使用预测型，开发阶段使用适应型；组织希望从预测型转向适应型，先采取混合型过渡。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7.2
7.3 基 3个基准 范围基准 成本基准 进度基准
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
整体变更控制流程
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
目活动，以满足项目要求
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
项目成功标志：以产品与项目的质量（范围）、进度
和预算达成度以及客户满意度来测量成功 5、项目范围管理 6、项目进度管理 7、项目成本管理 8、项目质量管理 主要定义！
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
项目定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的
临时性工作
管理定义：依据事物发展的客观规律，通过综合运用 人才资源和其他资源，以有效地实现目标的过程 管理职能：计划、组织、领导、控制
第二部分
项目管理过程
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
首先理解：PMBOK用47过程管理项目的理念
项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类
□ 项目管理过程
□ 产品导向过程
PMBOK标准仅描述项目管理过程，不讨论产品导向过程， 但不能忽视它，从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向 过程始终彼此重叠、相互作用
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理三维坐标框架体系
十大知识领域
五大管理过程组
生命周期阶段治理
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
组织：把计划变成行动的过程，为计划的实现提供资
源保障
9、项目人力资源管理 12、项目采购管理
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
领导：调动团队成员积极性，带领和指导团队实现目 标，需要运用科学的激励理论和合适的领导方式，领 导力、影响力、决策力非常重要
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
试
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所 航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
想
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
复
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
9、项目人力资源管理 10、项目沟通管理
激励、沟通、非权力影响力 领导风格、领导方式、冲突解决 人际关系技能、团队建设、谈判 政治文化意识、社交学 心理学、人性学 软技能 。。。。。。
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理过程三从四得
三从：从过程想结果 从结果知输入 从输入选工具
区别计划和文件！
四得：一得文件计划
二得成果数据
三得变更请求 四得因素资产
航天材料及艺研究所
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
答疑课假设
学员已经掌握了PMBOK项目管理领域的核心概念
项目、项目特点、项目管理、项目集管理、项目组合管理、项 目于项目集和项目组合管理的关系、项目管理与运营管理的区 别、组织级项目管理OPM、项目管理与组织战略的关系、组 织治理、基于项目的组织PBO、项目治理、项目管理知识体系、 项目干系人或者叫做项目利害关系者（客户和用户/发起人、 项目经理、项目组合经理、项目集经理、PMO、组织内的团 体、项目团队、项目管理团队、职能经理、运营经理、卖方、 其他干系人、业务伙伴等等）、组织对项目管理的影响（组织 结构、组织文化等）、职业道德规范（4+2）、事业环境因素、 组织过程资产、十大知识领域、项目生命周期和项目管理过程、 计划和文件、活动和工作 航天材料及艺研究所
行动路线图
良好的计划 成功的一半
治大国若烹小鲜
计划赶不上变化 变化是在所难免 难免就需要控制 控制需通过机制
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
规划过程组—24个过程大致顺序示意图
5.1 计*2 6.1 计
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
解题策略：TKSC策略
T（topic） K（key） S（source） C（choice）
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
画
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理过程
启动：设定项目愿景/目标
规划：设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ实现目标的途径
执行：按既定/变更路径达到目标（收集数据） 监控：用计划测量项目/启动变更（形成信息） 收尾：正式结束项目/阶段/所有过程（知识管理）
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
项目管理基本思路
项目成功标志：组织内部受益，将产品商品化；使范 围变化最小化或者达成一致；不妨碍主要工作流程； 不改变企业文化；不违反安全要求；高效运转；满足 职业安全条例；维护职业道德；提供战略联盟；保持 良好的合作声誉；保持代理人关系
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
光环国际答疑课简介
形式：梳理讲解 内容：以往学员的疑问 PMP考试的重点、难点 特点：系统解决学员问题
是光环国际的品牌课程之一
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
课程安排
第一部分：如何备考
第二部分：项目管理过程 第三部分：项目管理工具与技术 附 录：计算题 航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology
第一部分
如何备考
航天材料及艺研究所
Aerospace Research Institute of Materials & Processing Technology