人力资源_HR报表大全

部门：人力资源部日期：会计年度：审核人：部门目标小组目标项目实施步骤负责人绩效衡量标准1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、了解确认集团内对营销人员的需求情况2、获取足够数量的社会营销人员信息3、对供需双方进行撮合1、完成集团营销人员状况分析报告完成报告2、总结优秀营销人员的经验，初步建立资质模型完成集团销售人员摸底分析，初步建立销售人员资质模型集团内销售人员的配置对一线公司提出的营销人员需求进行合理调配分公司提出的销售人员内部调配70%都能得到满足销售人员激励政策提交集团内销售人员激励办法的研究报告(在获得集团领导认可的情况再考虑下一步行动。

提交报告1、评估现有各种招聘渠道有效性，拓宽渠道，提高效率效率最高的招聘渠道使用率提高50%2、就集团招聘流程规范和甄选程序在集团内征求意见、达成共识并正式执行上半年获得人可；此后70%的情况照之执行3、改进新增职位空缺申报办法，在申报职位空缺的同时即初步完成对该岗位的工作分析总部人员数量增长低于年初规划数，并初步建立起新增岗位的岗位说明书配合岗位分析确定选聘标准（营销、工程类），撰写岗位说明书晋升前进行360度评估与考核，职业经理资质模型与专业技能评估配合使用（见后）1、引进一套认知能力测评系统（软件）2、引进一套情景模拟系统2002年毕业生接收双方满意度达到90%2003年校园招聘计划2003年校园招聘活动实施设计专业培训协助规划设计部在设计系统内进行设计规范的推广工作，年内在80%的一线公司完成规范推广房地产研修班围绕建筑进行一系列相关知识的培训，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。

特别受欢迎的讲座将多举办1次并开通视频系统他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。

特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的通过引进、培养、配置等多种方式，做好营销队伍的建设人力资源，人事，HR报表大全人力资源计划继续开展海盗计划引进并开始试用为集团内每一个营销需求岗位提供2—３个候选人在保证内部满意度的前提下，改进推介模式，进一步提升品牌形象现有营销队伍的技能和经验分析有重点的进行专业培训：集团内专业经验分享与放大同行及海外考察交流学习提高招聘和晋升的成功率执行集团招聘流程规范和甄选程序并不断完善，加强内部空缺控制和资质模型的建设继续开展校园招聘初步建立评估中心（购买一套认知能力测评，建立一套情景模拟系统等）他山之石以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。

特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统出国考察组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右双向交流根据一线需要随时安排冬季练兵计划协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求工程研讨会从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会工程项目管理培训在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%营销研讨会每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会销售培训周对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式客服研讨会年内举办2次大型的客户服务研讨会客服系列讲座每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次客户服务标杆考察培训年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解非财务的成本管理系列培训每月进行，配合各相关职能部门组织进行成本管理研讨会年内组织两次研讨会人力资源大会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO 师资授资和上年度培训工作评奖2002年集团法律年会年内组织1次1、完成TPP 人员面谈和保留计划完成15%的人员保留2、完成MPP 人员的职业生涯规划和发展计划完成约10人次的MPP 人员发展计划3、薪火计划进一步推广在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设每个专业系统拥有2名以上专业讲师根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设重新修订NMO 新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO 集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%战略目标一、职员专业素质，管理人员管理技能在行业内保持领先地位建立完善的培训体系继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）有重点的进行专业培训： 集团内专业经验分享与放大 同行及海外考察交流学习 配合管理举措的业务指导 基础技能培训 专业人员双向交流 举办解决问题的业务会诊研讨 理念和意识的培训 必须具备的专业任职资格培训 与专业部门确认和修改业务培训需求 交叉专业培训（营销、设计、工程等） 鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步设计职业经理管理技能培训体系根据MAP 测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设两次集中引进、开发或更新3~5门管理课程管理师资建设一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲新职员NEO 培训举办6~7次NEO 集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%新经理NMO 集训举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%新动力营集训举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对2002年新动力100%进行培训，培训平均满意度达到80%新公司万科化根据年内新开公司情况而定，预计举办1次，在新公司成立2个月内进行，培训平均满意度达到80%分公司管理集训在北京、天津、成都三地各举办一期管理集训赴任培训年内任命的新任一线总经理、总部职能部门总经理、集团总监100%在到任3个月完成赴任培训模型完成模型完成根据绩效考核结果进行效度分析根据绩效考核结果进行效度分析完善资质模型的案例完善资质模型的案例360度评估对新任命经理晋升前评估模型完成启动评估后，70%的新任命经理晋升前评估专业技能晋升推荐制度1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系在工程、资金等部门突破2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门建立监控指标体系1、人力资源部POM 范本推广制定人力资源部年度业务计划表并发总部各部门2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广安排2-3次目标管理培训3、跟进总部各部门POM 应用和反馈跟进情况并提供专业意见1、年终奖金分配与考核结果挂钩完成年终奖金分配2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整完成薪酬调整，提高薪酬与绩效的关联性，控制人力成本3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法在建立指标体系的前提下，开始尝试执行4、提交总部奖励方案提交总部奖励方案1、在总部寻找突破部门进行推广同前2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告开始试行人力资源经济分析设计并推广绩效管理体系，推广管理工具在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立集团监控指标体系职业经理晋升前的考核评估资质模型建立与业绩有关奖惩制度总部各部门POM 应用并进行半年回顾全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能必须进行的培训,保证服务质量设计职业经理管理技能培训体系战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步2、为一线公司提供指导和培训安排2-3次针对一线公司的培训建立专业评级制度并在部分成熟单位试行完成配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行1、2001年集团人力成本分析提交分析报告2、人力资源经济分析范围确定及立项工作确定研究范围3、开展分析并提交报告最少完成一篇研究报告1、完成集团人力资源规划报告最少完成一篇研究报告2、监督跟踪规划报告执行情况完成，跟进规划执行监督情况分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见 1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见 2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案1.对总部/地产的标准岗位作岗位分析；2.建立营销/工程标准岗位的能力档案1、走访国内的优秀企业，借鉴经验2、建立万科内部竞争机制3、在集团内试点单位推行清晰描述万科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传完成价值观卡片、宣传品制作完成相关诠释文章写作通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册完成2、修订职员手册完成3、修订人力资源手册完成完善公司培训体系中的理念课程推广职员职务行为准则完成1、总结提炼万科的职业行为特点完成2、制定与职员行为有关的奖惩制度完成开展人事审计进行人事审计完成1、寻找合作公司完成2、确定调查对象并进行调查完成与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整3、与主要竞争对手进行对照、比较提交报告4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书对内对外的推广开始试行进行深圳等4个中心城市的职员工作坊培训（每个城市至少2次）内部竞争机制建立起来，在试点公司推行战略目标四：建立行业内领先的雇主品牌人力资源经济分析同职员工作坊在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立万科标准的行为模式对外宣传、推广企业领先性职员工作坊：对各单位进行万科企业文化、绩效管理理念和修订后的《职员手册》的培训提高绩效管理意识和技能保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质广泛宣传企业文化团队优化战略目标二、促进公司组织结构、管理方法、业务流程方面的进步战略目标三：提炼、推广大家认同的企业文化（价值观、行为模式），使其在集团内保持一致人力资源规划提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具4、集团薪酬分布分析、优化意见提交报告5、通过职位评估，建立内部价值体系初步完成总部关键职位的评估营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议初步提交报告开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查完成，为管理层提交调查报告及改进建议书主数据收集、检查保证上线前有准确的人事主数据可供导入系统测试每一个人事范围的测试按进度完成解决上线的技术问题1、考勤接口完成；2、数据导入完成；3、infotype 和基本报表完成编写操作手册在最终用户培训前，完成操作手册供培训使用培训模块的实施培训组掌握培训模块的使用对总部、各地产的SAP 人员进行培训，保证4月SAP 系统的最终上线。