工作分析与职务设计解析
工作岗位分析
工作岗位分析1：工作分析的概念：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合管理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务。
2：工作分析分为两个方面{组织层面、岗位层面}。
3：岗位层面：具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程。
4：岗位体系：是组织内所有岗位按照一定结构的有机结合。
5：岗位：即职位，是某人所从事的职责及任务的规定。
6：职责：是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。
7：任务：是个体从事工作活动德单元。
8：组织层面分析的内容：就是站在企业的角度，侧重于宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系。
9：岗位层面分析内容：What\Why\When\Where\How\Which10：组织：是社会发展过程中劳动分工的产物，是在目标条件下形成的人的有序集合。
11：组织结构：是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次、部门及岗位之间建立的一种人与事、人与人的相互关系。
12：组织结构的优化：⑴企业的组织结构优化⑵保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。
13：组织结构优化原则：⑴目标统一性原则⑵分工与协作原则⑶管理幅度原则⑷权责利一致原则⑸命令统一原则⑹集权和分权相结合原则⑺精于高效原则⑻稳定性与适应性原则⑼均衡性原则14：效能：是指实际产出与预期产出的比例。
15：效率：是指实际产出与实际投入的比例。
16：安全：是现在对未来的投资。
17：组织结构常见的问题：①部门定位不清晰②结构设计不合理③因人设岗现象较为严重④权责设计不匹配18：流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序的活动的集合。
19：业务流程：是面向用户和市场的日常经营生产的流程，体现市场导向、用户为中心的流程。
20：管理流程：是管理工作之间的传递或转移的动态过程。
职务分析和设计
职务分析和设计职务分析和设计职务分析和设计是组织中人员管理的重要环节之一，它通过对工作职责和任务进行细致的分析、评估和设计，确保每个职位都能够清晰明确地定位，为组织的正常运作提供有力的支持。
本文将对职务分析和设计进行详细解析，并提供相关案例加以说明。
一、职务分析职务分析是指对工作职责、任务和能力要求进行细致的剖析和评估，以便为职务评价、选拔、培训等人力资源管理活动提供基础。
职务分析的目的是明确工作职责和任务，确定工作目标和绩效指标，为岗位人员提供明确的任务要求和工作方向。
职务分析的具体方法可以分为定性方法和定量方法。
定性方法主要通过观察、访谈和问卷调查等手段，获取工作职责和任务的具体内容和要求。
定量方法则通过测量和统计等手段，对职务要素进行量化，以便进行绩效评价和工作量分配等工作。
职务分析的重要性在于明确岗位职责，避免工作职责不明杂乱无章。
职务分析还可以为招聘、选拔和培训等活动提供依据，确保人员能力与职位要求的匹配度。
此外，职务分析还可以作为绩效评价和激励机制的依据，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
二、职务设计职务设计是指通过职务分析的基础上，将工作职责和任务进行合理组合和优化，确保职位的合理性和完整性。
职务设计的目的是为组织提供清晰的岗位职责和任务，避免重复工作和职责模糊的情况出现。
职务设计可以根据工作流程和组织结构等因素，对工作职责和任务进行合理分配和调整。
通过职务设计，可以确保各个职务之间的连接和协调，提高工作效率和团队合作能力。
此外，职务设计还可以为员工提供明确的晋升和发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
职务设计的要点在于明确工作职责和任务，避免过于冗杂和重复。
合理组织工作流程和分工，确保各个职权之间的协调和衔接。
同时，职务设计还要符合组织的发展战略和业务需求，确保人员配备与岗位需求的匹配度。
三、职务分析和设计的案例为了更好地理解职务分析和设计的实际应用，我们以某公司的售后服务经理岗位为例进行分析。
工作分析与工作设计有何关系,联系实际说明工作设计的重要意义
不同点：
工作分析是对现有职务的客观描述；
工作设计是对现有职务的修改或对新设职务的描述；
共同点：
都形成职务说明书和职务规范。
（二）工作成果取决于工作和个人的不同类型。即个人工作成效以及从工作本身所获得的满足，取决于工作设计的方式和对个人有重要影响的需要及目标的满足程度。
组织在进行工作设计时，必须考虑工人间存在的重要差别。如果所设计的工作能使工人们相信，只要经过努力就可以满足个人需要并达到组织目标，这样工作积极性和成效势必高 。由于工作设计影响工作的执行情况；影响员工对工作的满意度；影响员工的生理与心理健康，所以根据工作人员的不同需要把需要分成高级（自尊、地位和自我实现）和低级的需要（安全、有保障及社交），由此进行两大类的工作设计。一类工作者可按要求满足低级需要，他们积极地寻找常规性的工作。另一类工作者却以挑战性、而且可以提供个人成长和进步机会的工作而满足
这样，合理完善的工作设计就可以满足企业劳动分工与协作的要求；满足不断提高生产率，增加产出的需要；满足工作者对工作环境的需要；并且有利于岗位多样性、完整性的实现。合理完善的工作设计，对岗位的难度设置要适当，循序渐进，才能真正体现出工作者的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
工作分析的作用
1.实现工作用于标准化
2.确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容
3.确定员工录用与上岗的最低条件
4.为组织确定人力资源需求，制定人力资源计划提供依据
5.确定工作之间关系，以利于晋升、调动与指派
6.提供工作评价依据，为建立合理的工资和奖励提供依据
7.为制定考核程序与方法提供依据
8.获取有关工作与环境的实际情况，利于发织变革提供依据
工作设计又称职务设计、岗位设计，是指根据企业需要，并兼顾个人的需要，规定某个职务的任务、责任、权利以及在企业中与其他职务关系的过程。
人力资源管理电子教案-第二章-职务分析
第二章工作分析与工作设计[本章学习目标]1．了解工作分析的基本术语2．掌握工作分析的概念及作用3．掌握工作分析的原则、要求和流程4．熟悉职务说明书工作分析的一般方法5．重点掌握职务说明书的编写原则和基本内容6．掌握工作设计的内容、基本原则和方法第一节工作分析概述一、工作分析的概念（一）工作分析的基本术语工作分析是一项专业性较强的人力资源管理工作，它涉及到许多专业术语。
1．工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
如一位秘书所进行的从文件篓中取出文件、开机、敲击键盘打字等都属于工作要素。
2．任务：为了完成某种目的所从事的一系列活动，它可由一个或多个工作要素组成。
如讲课、出考题、改考卷、答疑等都是教师的工作任务。
3．责任：员工在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务，可由一个或多项任务组成。
如人力资源部人员的责任之一是“员工的满意度调查”，它由设计调查问题、把调查问卷发给调查对象、将结果表格化并加以分析、把调查结果汇报给管理者或员工等组成。
这里的“责任”并不是指工作的责任感。
4．职位：又称为岗位，是根据组织目标为员工个人规定的一组任务及相应的责任。
一般地，职位与个体一一匹配，有多少职位就有多少员工，二者数量相等。
职位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这一个岗位的人。
如市场部经理、培训主管等都是职位。
5.职务：又称工作，是由一组主要责任相似的职位所组成。
在企业中，通常对所需知识技能及所需要的工具类似的一组任务和责任视为同类职务（或工作），从而形成同一职务、多个职位的情况，如计算机程序员、生产统计员、推销员等均可由两个或两个以上的员工共同完成，这些职位分别构成对应的职务。
而总裁、市场部经理可一人担任，它既可以是职位也可以是职务。
6．职业：在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。
如医生、教师、会计、采购员等就是不同的职业。
7.工作族：又称工作类型，是指两个或两个以上的工作所组成。
职务设计的原理
职务设计的原理职务设计是组织管理中的重要环节，它涉及到各种因素，包括组织结构、人力资源管理、业务需求等。
职务设计的目的是建立一个合理的职务体系，以促进组织的高效运作和员工的发展。
下面将详细介绍职务设计的原理。
1. 组织结构原理：职务设计应该符合组织的结构要求。
组织结构是组织内部各个部门和岗位之间关系的整体安排。
在职务设计中，需要考虑组织的层次结构、部门划分、权责划分等因素，以确保职务之间的协调和合作。
2. 业务需求原理：职务设计应该根据组织的业务需求来安排。
每个职务应该有明确的工作内容和职责，能够满足组织的业务需求。
职务设计需要根据组织的战略目标和业务规划，结合岗位分析和需求调研，确定每个职务的工作范围和关键职责。
3. 岗位分析原理：职务设计需要通过岗位分析来确定职位要求和能力要求。
岗位分析是对职务进行详细的研究和分析，包括工作内容、工作环境、能力要求等方面。
通过岗位分析，可以确定每个职务的工作标准和绩效指标，为员工提供明确的发展路径和晋升机会。
4. 人力资源管理原理：职务设计应该与人力资源管理相一致。
人力资源管理是组织对员工进行招聘、培训、绩效评估和薪资待遇等方面的管理。
职务设计需要根据人力资源管理的要求，确定每个职务的薪资水平、晋升机制和福利待遇，以吸引和留住有才能的员工。
5. 灵活性原理：职务设计应该具有一定的灵活性，以适应组织发展和时代变化的需要。
随着组织的发展和环境的变化，职务的需求也会发生变化。
职务设计需要具备调整和变革的能力，能够根据需要对职务进行重新设定和调整，以适应组织的发展战略和目标。
6. 公平性原理：职务设计应该注重公平性，避免隐性歧视和不合理的差别对待。
每个职务应该有明确的工作标准和绩效指标，员工在评价和晋升上应该享有公平的机会。
职务设计需要遵循公平和公正的原则，确保员工的权益和发展机会。
7. 激励原理：职务设计应该激励员工的积极性和创造力。
每个职务应该具有一定的发展潜力和晋升机会，员工可以通过不断提升能力和工作表现来实现职业发展。
工作分析与职务设计考试重点整理
一、名词解释:1、工作要素:是指工作中不能继续分解的最小动作单位。
2、任务:指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动．3、职责：指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作任务.４、职位:也叫岗位,在完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。
5、职业:由不同时间内,不同组织中,工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合.如会计、工程师等.6、职系(职种或工作族):由两个或两个以上有相似特点的工作组成,指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同,但工作性质相似的所有职位集合.如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。
每个职系就是一个职位升迁的系统。
7、职组(职群):工作性质相近的若干职系的集合。
如:人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组,财税行政与保险行政可以并入专业行政职组．８、职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合.如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等．9、职级：同一职系中,繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。
工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。
１0、职等：工作性质不同或主要职务不同,但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。
1１、工作分析:就是通过一系列程序，确定某一工作的内容和程序(职位说明书-—joｂdｅscripｔｉｏn—-TDＲ)，以及工作对人的要求(工作规范—-joｂspｅc ｉfiｃａｔion——KSAOs）．1２、工作说明书:又称职位说明书、职位描述、职位界定或岗位说明等，用来定义,辨别和描述一个职位的最重要特征。
它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。
13、资格说明书：工作分析结果的另外一种表达形式,主要说明任职者需要具备的资格条件及其胜任该项工作的相关素质。
编制者:一般是该岗位的上级主管、任职者及工作分析人员共同编制.作用：了解任职者的个体特征.形式:计分图示法、表格式、文字表达法、范例解释14、岗位责任,一般是通过对不同任务简洁、明了和直观的描述来揭示,是工作分析内容的主要部分.1５、工作描述：对工作自身结构的概要描述,必须包括有助于使该项工作区别于其他工作的公共属性信息,如：工作名称、工作目的、工作的行为活动与任务、使用的物品和材料、方法和环境。
工作职务分析
工作职务分析工作职务分析一、工作职务分析的作用工作职务分析是指通过对职务的分解和描述，明确工作目标、任务及职责，理解工作流程和要求，从而为招聘选拔、绩效评价、薪酬设计、培训发展等人力资源管理活动提供依据和参考。
工作职务分析是企业管理中的一项重要工作，对于企业能否有效组织和管理员工具有重要影响。
二、工作职务分析的步骤1.确定工作职务的范围和类别：根据企业的组织结构和岗位设置，确定要分析的职务范围和类别。
2.收集职务信息：通过面谈、观察、问卷调查等方式，收集与职务相关的信息，包括职位名称、工作内容、工作流程、工作环境、工作要求等。
3.分解和描述职务：将收集到的职务信息进行分解和描述，明确工作目标、任务和职责。
4.确认职务要求：基于职务描述，确定职务所需的能力、知识、技能和经验等要求。
5.验证和修订职务描述和职务要求：将职务描述和职务要求反馈给与职务相关的人员，进行验证和修订，确保准确和完整。
6.编制工作职责和职务要求文档：将职务描述和职务要求编制成相应的文档，作为后续管理活动的依据。
三、工作职务分析的方法1.面谈法：通过与担任该职务的员工面谈，了解其工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等，从而获取职务信息。
2.观察法：通过观察员工在工作中的表现，了解其工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
3.问卷调查法：通过向担任该职务的员工发放问卷，征求其对工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等方面的看法，从而获取职务信息。
4.文件法：通过查阅与职务相关的文件和资料，了解职务的工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
四、工作职务分析的注意事项1.职务分析要充分了解职务的内涵、要求和特征，不能片面和不准确。
2.职务分析要与组织目标和战略一致，保证职务的合理性和有效性。
3.职务分析要尽量客观、准确，不受主观意见的干扰，避免歪曲和误导。
4.职务分析要与工作流程和要求紧密结合，保持逻辑连贯性和完整性。
第5章 因人设岗,还是因岗设人——工作分析与职务设计
、
工作分析的涵义与原则
工作 分 析 （ｏ ｎ ｌｓ ） Ｊ ｂＡ ａｙ ｉ 义称 职 务 分 析 ， 指 分 析者 采 ｓ 是
用 科学 的 手段 与技 术 ， 面 了解 、 全 获取 与 职 务有 关 的详 细信 息， 为组 织特 定 的 发展 战 略 、 划 ， 人 力 资源 管 理 以及 其 规 为
可操 作 性 根据 企 业 的发 展 要 求 。 设计 集 团 统一 的 核 ０行 为能 力 模型 、 导 力模 型 和专 业 能 力模 型 ， 领 以合
理 引导 员工的 职 业发展 。 整个 试 点工 作后 ， 中国 网通统 一 制 订改 革 实施 方案 ， 并在 全 集 团范 固执行 。
源 的精 确 管理 “ 时池 ” 广 州 电信 番 禺 分局 率 先 引八 实施 的一 种 人 力 资 源精 确 配 置的 管理 方 法 它 以 工 是
满 足客 户 需 求为 导 向， 过对 生 产一 线 岗位 工 时的 准确 量化 ． 助先 进 的信 息 化 手段 ． 通 借 实现 生 产仝过 程 的 可视 、 管 、 可 可控 州 分公 司推 广 “ 广 工时 池 ” 年 多来 ， 业务 量 不 断增 长 、 务 水 平 不断提 高 的情 况 下 ． 一 在 服
全 分公 司社 区经 理 的配 置 总 量 压缩 了 ３ 人 员 总量厦 内部 结 构 实现 了循 环优 化 ， ％， 派单 ； 率 、 单蕊 时 隹确 约 率 、 时服 务 率 、 户满 意度 等 各 项服 务 指标 大幅 度提 升 “ 时 池 ” 按 客 Ｉ 管理 的成 功 实施 ． 广 东 电信 企业 全 为 面推 进 精 确 管理提 供 了 范本 。 东电信 组 织编 写 的 “ 时池 管理 ” 导手 册 ． “ 时池 ” 广 Ｉ 指 对 Ｉ 管理 理念 、 计 思 设 路、 关键控 制 点 、 实施步 骤 、 价标 准 和成 功 案 例 以及 “ 时池 ” 评 工 管理 的 通 用 方法 、 用 范 围进 行 了系统 归 应
工作分析和职务设计
工作分析和职务设计工作分析和职务设计是人力资源管理中重要的两个概念。
工作分析是指从组织职能和业务发展的角度出发，对员工在组织中承担的工作任务，工作条件，责任权利和工作关系等方面展开系统、全面、准确分析的过程，以获取有关工作及其要求的数据和信息。
而职务设计则是基于工作分析的基础上，以实现公司战略目标为导向，对组织内存在的职务进行设计、排列和组合的一个过程。
本文将深入探讨工作分析和职务设计的重要性以及它们的作用。
工作分析的重要性1. 为员工招聘提供有价值的数据和信息做好工作分析可以帮助企业获取合适的人才，准确的工作分析结果可以帮助招聘团队更详细地了解岗位的能力要求，重点职责和需求，提高人才招聘的精准度和效率。
2. 优化人力资源管理具体的工作分析结果，可以帮助企业优化人力资源管理，调整职责范围、流程和流程直接影响员工的工作负荷、优化工作流程和信息流，提高生产效率和效率。
3. 改进培训计划和员工发展通过工作分析，企业可以准确地了解员工不同职位的技能要求和能力要求，将其用于培训和发展计划中，使员工的技能和胜任力不断提高，增强他们的工作能力，为企业发展提供保证和支撑。
4. 帮助建立公正的岗位薪酬体系在岗位薪酬设计和制定时，岗位分析数据是非常重要的，可以准确地根据不同的工作要求、经验和需求，建立相应的薪酬标准，确保薪酬公正合理，增强员工的激励和归属感。
职务设计的重要性1. 提高员工获得感及归属感职务设计可以让员工清楚明确地了解自己在组织中所承担的职责、权利和职位级别，帮助他们更好地融入组织，增强自己在公司中的归属感及获得感。
2. 为员工提供职业发展路径通过职务设计，员工能够了解自己在企业内的未来职业道路和发展方向，和优秀的前辈及同事学习和成长，有助于他们在企业内寻找适合自己的职业发展路径，创造更好的职业前景。
3. 优化企业的组织结构通过职务设计，企业能够科学合理地设置组织结构、优化工作流程，并且更好地协调各部门之间的工作，避免重复工作和错位资源。
职务设计与职位分析方法
职务设计与职位分析方法职务设计与职位分析方法是组织管理中非常重要的一项工作，它关系到组织的人力资源管理和人才发展。
职务设计是根据组织的战略目标和职位需求，科学合理地设计职位，明确职责和权利，确保职位与组织的发展目标保持一致。
职位分析是指对职位进行全面细致的调查和研究，以了解职位工作的内容、要求、条件等，为招聘、评估、培训等人力资源管理活动提供依据。
职务设计与职位分析方法可以从不同的角度进行考虑和实施，以下是一些常用的方法：1.职务分析法：职务分析法是一种综合考察职位特点的方法，通过对工作流程、任务目标、工作流程以及工作特点进行详细分析，确定职位的内容和职责。
职务分析法侧重于职位与整体组织结构的关系，明确职位和职位之间的职责和权利。
2.工作采访法：工作采访法是通过与职位相关人员进行面谈，详细了解职位的工作内容、职责和要求。
通过与职位相关人员的沟通和交流，可以有效地了解职位的实际工作情况和需求，为职位设计和分析提供参考依据。
3.观察法：观察法是通过观察职位持有者在工作中的表现和行为，了解职位的工作内容和要求。
观察法可以直接观察职位持有者在工作中的表现、态度和能力，对职位的要求和工作内容进行评估和分析。
4.问卷调查法：问卷调查法是利用问卷对职位持有者进行调查，了解职位的工作内容、工作要求和职位的工作环境等。
问卷调查法可以收集大量的数据，并进行统计和分析，得出关于职位的综合评估和分析结果。
职务设计与职位分析方法的选择应根据具体的情况和目标来进行。
在选择方法时，要结合组织的实际情况，灵活运用不同的方法，以便得出准确全面的职位分析和设计结果。
在职位分析和设计过程中，还需要注意一些关键问题，如职位的工作内容与要求、职位之间的联系和协调等。
职位分析和设计应与组织的战略目标和发展需求相一致，要考虑到职位的可行性和可操作性，确保职位的有效性和有效性。
在职务设计与职位分析方法中，还需要考虑到员工的发展需求和个性特点。
工作设计与工作分析
2001年9月
人力资源管理第三讲
11
• 欧洲的“劳动的人性化”运动采取的措施：
• 参与管理（workers` participation in industry）、
• 扩大工作范围，
• 成立自主管理作业群体（work group）（=班 组）
• 半自主管理作业群体（semi-autonomous
work group）。
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月18日 上午3时 21分20 .11.182 0.11.18
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月18 日星期 三上午3 时21分 35秒03 :21:352 0.11.18
•
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11月 上午3时 21分20 .11.180 3:21No vember 18, 2020
• 1，在人力资源管理中，工作分析有哪些作用？ • 2，工作分析有哪些主要方法？ • 3，简述工作分析的基本程序。 • 4，工作设计有哪些方法？各有什么特点？ • 5，在人力资源管理中，职务轮换的作用。 • 6，从工作设计的角度说明怎样提高工作生活质量。
2001年9月
人力资源管理第三讲
20
• 案例：工作职责分歧
2001年9月
人力资源管理第三讲
21
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.18 20.11.1 8Wedn esday , November 18, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:21:35 03:21:3 503:21 11/18/2 020 3:21:35 AM
2001年9月
人力资源管理第三讲
岗位设置与工作分析
定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取 一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类 人员的数量及素质配备。
定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据 企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一 定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工 作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它 所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质 的人员,以及配备多少人员。
定编定员的主要特征在于： ✓ 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； ✓ 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； ✓ 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； ✓ 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还 要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实 现人力资源的合理配备。
定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过 程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的 Байду номын сангаас岗人员数量和素质要求的确定。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、
文件、要求、其他。
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品
质；人际交往、教育水平、背景与经验等。
职务分析与岗位设计
一、职务分析的概念
是全面了解、获取与工作有关的详细 信息的过程。具体地讲，是对组织中某 个特定职务的工作内容和职务规范（任 职资格）的描述与研究过程，是制定职 务说明和职务规范的系统过程。
职务分析的地位
因为岗位责任不清，电视台曾出现广告漏播、 错播的问题，因监测数据录入不及时，还出现 过广告播出证明无法出具的现象。更严重的是， 出现问题后，员工间相互推诿与埋怨，有时员 工心里清楚是谁的责任，但又无据可查，最后 只好不了了之。
面对上述问题，该部门的主管与员工认为，有 必要对工作岗位进行科学设计。于是，将部门 工作分解到5个岗位：1、广告内容审核；2、广 告合同审核；3、广告播出审核；4、广告监测； 5、资料管理。
该制度规定： 员工只有具备了某个专业级别2级资格后才可
能成为3级管理者，除少数空降兵外，管理者 一般只从优秀的专业骨干中选拔产生。 积极作用：促进了职业晋升的规范化；有利于 激发内部员工积极性；使员工有了更多职业选 择。
本章学习内容
1.理解职务分析对人力资源管理的重要性 2.掌握职务分析的基本内涵及职务说明书的框架、
某公司的职务分析
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年
来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有
了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房
地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量
增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
公司现有的组织机构是基于创业时的公司规划，随
通过职务分析，管理者方能全面了解职务、工 作、岗位的基本情况；
职务分析的结论还将成为员工了解工作任务与 职责的重要指南；
[工作分析岗位解析]工作分析岗位解析方法综合概述
![[工作分析岗位解析]工作分析岗位解析方法综合概述](https://img.taocdn.com/s3/m/4c7477c96c175f0e7dd137d7.png)
（工作分析）工作分析方法综合概述••资料分析法•工作实践法•功能性职务分析（FJA）•关键事件法•观察法•面谈法•任务调查表•问卷法•职务分析问卷（PAQ）•秩序分析法•典型事例法•工作日志法资料分析法为了降低工作分析的成本，应当尽量利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。
岗位责任制是国内企业特别是大中型企业十分重视的一项制度。
但是，岗位责任制只规定了工作的责任和任务，没有规定该工作的其他要求，如工作的社会条件、物理环境、聘用条件、工作流程以及任职条件等等，如果根据各企业的具体情况，对岗位责任制添加一些必要的内容，则可形成一份完整的工作描述和任职说明书。
下表是一份较为完善的岗位责任制，对工作分析有较大的参考价值。
某炼钢厂计划科综合统计员的岗位经济责任制从上表可为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。
另外，我们还可通过作业统计，如对每个生产工人出勤、产量、质量、消耗的统计，对工人的工作内容、负荷有更深的了解，它是建立工作标准的重要依据。
人事档案则可提供任职者基本素质资料工作实践法工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。
例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。
格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。
这种方法的优缺点如下：优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。
缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。
功能性职务分析（FJA）美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（FunctionalJobAnalysis）作为职务分析程序的一个阶段。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表：每项功能描述一种广泛的行动，它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么。
在信息、人、事三个范畴中，每一类的工作者功能的安排是有结构的，即从不很复杂的功能上升到比较复杂的功能，然而这种等级关系有时是有限的、不精确的、本末倒置或根本不存在的。
职务设计与职位分析
职务设计与职位分析职务设计与职位分析职务设计和职位分析是组织管理中的重要环节，旨在合理划分工作职能、确定工作内容、明确工作责任和权限、确定岗位要求等，以提高工作效率、发挥员工潜能、实现组织目标。
本文将详细介绍职务设计与职位分析的定义、目的、方法和重要性，并结合实例进行说明。
一、职务设计的定义和目的职务设计是指根据组织目标和职位要求，将工作划分为不同职位的过程。
简单来说，就是将一个工作内容拆分为多个职责明确的职位，以便于招聘、岗位设置、员工管理等工作。
职务设计的主要目的有以下几点：1. 提高工作效率：将一个工作拆分为不同职位后，每个职位只需关注自己的职责范围，从而提高工作效率。
2. 激发员工积极性：通过明确职责和权限，让员工清楚自己的工作内容和目标，从而激发其积极性和主动性。
3. 提高员工满意度：职务设计可以根据员工的能力和兴趣，合理分配工作内容，使员工做自己擅长和感兴趣的工作，提高其工作满意度。
4. 有利于招聘和选拔人才：职务设计明确了各个职位的要求和职责，便于招聘人才和选拔合适的人员。
二、职位分析的定义和方法职位分析是指对一个职位所要求的工作内容、责任、权限、条件等进行分析和研究，以便于确定最恰当的人选拔、训练和绩效评价等。
职位分析的方法主要有以下几种：1. 观察法：观察员工在工作中的具体表现和工作过程，了解其职责、工作内容和所需技能。
2. 访谈法：通过与员工和上级的面谈，了解其工作职责、工作方式、重要的工作成果等。
3. 问卷调查法：向员工、直接上级和其他相关人员发放问卷，让他们描述该职位的工作内容、重要性和所需的能力等。
4. 文件分析法：研究该职位的工作文件、工作计划、工作报告等，了解其工作内容和要求。
三、职务设计与职位分析的重要性职务设计与职位分析在组织管理中起着关键的作用，其重要性主要体现在以下几个方面：1. 人员合理配置：职务设计可以合理划分工作职能和分配工作内容，实现人员的合理配置，提高工作效率和质量。
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
名词解释-工作分析
名词解释1、工作分析工作分析也叫职务分析，是指在组织中通过采用标准的程序和科学的方法，经过系统的岗位调查，收集有关工作职务的信息，包括职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等全面的信息，进行分析与整理，进而制定出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等各种人力资源管理文件，为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳动关系、工作设计等一系列基础职能活动提供客观依据的系统过程。
2、工作要素工作要素是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位，是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于岗位说明书中。
3、任务任务是指一系列为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
4、职责职责是指由一个人负担的一项或多项相关联系的任务集合，常用任职者的行动加上行动目标加以表达。
5、权限权限是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
6、职位职位即岗位，是某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。
7、职务职务是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
8、职业职业是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。
9、职位分类职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲），然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制作成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
10、职系职系又被称为工作族，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。
11、职组职组是指若干工作性质相近的所有职系的集合，也叫职群。
12、职级职级是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。
13、职等职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
职务分析与职务设计
职务分析与职务设计职务分析与职务设计是企业人力资源管理的基础性工作之一。
经过职务分析和职务设计形成的职务说明书和职务规范，是企业进行人力资源规划、员工招聘选拔、员工培训、员工绩效评价等人力资源管理活动时必不可少的依据。
1.职务分析的涵义与内容职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。
在职务分析中，需要掌握和理解如下概念和术语：任务、职位、职务、职务描述、职务规范、任职资格等。
任务是指安排给一位员工要完成的一项具体工作，如派某人完成一份财务报表。
职位是指某员工要完成的一组任务，如办公室秘书需要接待来宾、接转电话、打印文件、记录会议内容等。
职务是由许多工作性质、类别、环境相同的职位组成，如秘书就是一个职务。
职务描述是指根据职务分析的结果，以书面形式加以描述并整理成文的过程，最终的表现就是职务说明书。
职务规范是指任职者承担某职务需达到的任职资格，包括知识、技能、经验、身体健康状况等。
职务分析的内容如下：1）对职务所承担的工作任务的分析。
它包括工作任务的内容、形式、操作程序及方法、使用设备工具等。
为了实现企业目标，需要完成许多相互联系的工作任务，将这些工作任务按照分工协作原则落实到个人，就形成了许多不同的职务。
2）对工作职责的分析。
即对该职务权限范围、责任大小、重要程度的分析。
某职务权限范围越广、对实现企业目标的贡献越大，那么它的职责就越重要，职务等级也就越高。
3）对职务关系的分析。
职务关系是指某职务与相关的上下左右各职务的关系。
4）对任职者应具有的、起码的知识、技术、能力、经验、身体状况的分析。
5）对劳动环境和劳动条件的分析，包括工作环境（如温度、粉尘、光线、有毒物等）、工作进度安排、组织文化以及激励等。
2.职务分析的程序（1）准备阶段这一阶段的具体任务包括：①确定职务分析的目的。
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关于集团公司总部及专业公司机关部（处）室职位分析及职位设置的实施意见（讨论稿）为建立一套适应集团发展、符合现代企业制度运行要求的新型人力资源开发与管理体系，根据兖矿集团董发[2002]26、75号文件精神，按照科学、精简、高效的要求，结合公司改革实际，现对集团公司总部及专业公司机关部（处）室进行职位分析和设置工作提出如下实施意见。
一、职位分析与职位设置的目的意义职位分析作为人力资源管理中一项重要的常规性技术，在国际化企业人力资源规划与管理中占有重要地位，合理有效的职位分析能够明确职位的工作任务与职责，为实施员工招聘和选拔、目标管理、绩效考核、薪酬设计、员工培训和发展等提供重要的依据，是进行现代人力资源开发与管理所有职能工作的基础和前提。
与此同时,随着集团公司体制改革的不断深入，传统的科室设置已不再适应新体制运行的要求，迫切需要建立一套科学、完备的职位设置体系。
合理的职位设置，既是建立现代企业制度规范化、科学化管理的需要，又是集团公司进行薪酬制度改革、用工制度改革的基础性工作，有利于机构人员的精干高效，有利于节省人力成本，是一项“价值工程”。
二、职位分析㈠遵循原则及要求1. 战略化、超前化原则。
职位分析要以企业的战略为指导，既要满足企业的现实需求，又要充分预测企业的未来发展，实现职位分析的战略化、超前化，以增强企业对外界变化的适应能力。
2. 职位说明简明化原则。
组织结构扁平化的趋势、工作职位的减少以及工作广度、深度的逐步加大，要求职位分析的重点将着重描述岗位工作任务的性质以及明确任职者能力和技术等方面的要求。
3. 职位工作丰富化原则。
既将企业战略、目标、使命与员工的岗位工作满意度相结合，实现以员工为中心的工作再设计。
4. 职位体系动态化原则。
随着职位的不断调整和优化，具体职位的职责和任务会相应的不断调整，具有动态化特性，这就决定了职位分析本身就是一个逐步修订、完善的过程，是一项细致的、动态的、长期性的工作。
㈡职位说明书的编写职位分析最重要的两项产物为职位描述与职位规范，职位描述常与职位规范编写在一起，即职位说明书。
职位说明书是根据职位分析的结果而编制的，是有关工作的范围、目的、任务与责任的广泛说明。
职位说明书的编写具体分三步走：第一步：员工编写初稿各个职位的员工根据自己的工作内容，参照编写说明、编写规范写出本岗位的职位说明书，尽量做到详细完整。
空岗的职位说明书由原岗位员工编写，新增设职位其职位说明书由上级主管领导指定人员编写。
第二步：主管审核签字员工将完成的岗位职责上交各自的直接上级主管，主管领导根据企业目标和部门目标认真审查“岗位职责”中内容与责任是否准确、完整，服务与被服务对象是否清晰，确定后签字认可。
第三步：组织、人力资源部门审核修订组织、人力资源部门会同有关专家，运用调查访谈等职位分析的方法，对员工编写的职位说明书作最后的审查和修订。
㈢职位说明书编写规范附件一: 职位说明书编写说明附件二：职位说明书编写手册附件三：职位说明书附件四：人力资源部薪酬主管职位说明书样本三、职位设置㈠遵循原则及要求1. 专业化原则。
就是按照业务相近、流程规范的原则分解工作，保证每个职位负荷的均衡性，并保证在相互协作中不出现“瓶颈”，确保工作的专业、连续、衔接、流畅。
2. 任务一体化原则。
根据部(处)室的总目标、总任务的需要，全部职位的总和能够对部(处)室工作业务全覆盖、无遗漏，全部职位所构成的责任体系应有利于总目标的实现，并涵盖将来可能产生的新业务。
3. 工作丰富化原则。
在职位设置中，要考虑一个职位能够承担多项职能，通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的需求，达到激励的目的，做到事得其人，人尽其才，人事相宜。
㈡职位设置的范围1. 集团公司总部各部室，专业公司机关各处室。
2. 集团公司直属单位以及划入各专业公司的二级机构不在此次改革之列，暂时保留原有机构设置模式进行管理，待条件成熟后再行实施。
㈢职位类别、名称、数量、基本条件1. 职位类别根据工作性质、职位职责要求，职位设置可划分为管理职位系列、技术职位系列两种类别，集团公司总部及专业公司机关原则上只设管理系列。
2. 职位名称管理职位系列：部（处）长、副部（处）长、非领导职位（主任工程师等）、业务主管、业务副主管、主办。
在设置具体职位时，在标准前冠以业务名称，如“财务部成本主管”。
技术职位系列：正高级、副高级、中级、助理级、员级。
3. 各职位设置数量各部(处)室在职位分析的基础上，分别提出本部(处)室职位设置的初步意见，报送同级组织、人力资源部门，统一汇总、审核。
4. 职位任职基本条件管理人员上岗应具备本职位《职位说明书》要求的上岗条件。
为了更好地贯彻“四化”的方针，保持政策的连续性，“上岗条件”的设计须满足以下基本条件：⑴部（处）长、副部（处）长、非领导职位：初次上岗原则上具备大专以上文化程度，中级以上专业技术职务，年龄分别在50周岁和45周岁以下，并在下一级职位或相近职位上从事管理工作满3年以上。
⑵业务主管、业务副主管：初次上岗原则上具备大专以上文化程度或中级以上专业技术职务；年龄分别在40周岁和35周岁以下，并在下一级职位或相近职位上从事管理工作满2年以上。
⑶业务主办：初次上岗须具备大专以上文化程度或助理以上专业技术职务，年龄在35周岁以下。
㈣薪酬待遇为做好由岗位技能工资向职位工资的过渡，业务主管、副主管、主办的职位工资标准暂按现行的科长、副科长、科员岗位工资执行；专业技术职务工资标准暂按现行级别执行。
㈤业务主管及以下管理人员上岗1. 鉴于当前体制改革的实际情况，为充分调动现有管理人员的工作积极性，有利于开展工作，在科学进行职位分析、职位设置的基础上，部室内如有达到上岗条件的可先行上岗。
上岗主要采取部（处）负责人荐贤与组织审察的方式。
对于部门人员多，适合采取内部竞争上岗的部（处）室，可参照兖矿集团发[1997]934号文件《关于集团公司机关处室内部机构设置和竞争上岗的实施意见》，由组织、人力资源部门协助组织实施竞争上岗工作。
2. 集团公司直属机构、划入专业公司的二级机构科级及以下管理人员的配置参照兖矿集团发[1997]935号文件《关于集团公司二级机构定编定员的意见》以及原有编制定员方案，将配置意见于12月15日前报送相应的组织、人力资源部门审批。
3. 对集团公司总部、专业公司机关新增业务主管及以下管理人员，因人事调整等原因出现的空缺职位，由同级人力资源部门或党委组织部门，按照兖矿集团人资发[2002]号《兖矿集团有限公司管理人员招聘管理暂行办法》，分期分批通过公开招聘的方式择优聘任。
四、工作程序及时间编排㈠12月1日～12月15日，各部（处）室按要求将“部（处）室内部职位设置方案”、各职位民主荐贤意见或竞争上岗意见、“职位说明书”初稿按管理权限报送同级组织、人力资源部门审核。
㈡12月16日～12月20日，由相应的组织、人力资源部门重点对职位设置进行汇总、初审。
专业公司20日前要将本公司职位设置方案初审汇总结果上报集团公司组织部、人力资源部审核。
㈢12月21日～12月25日，将初审结果报请公司领导研究，审核通过后，业务主管及以下职位上岗人员公布到位。
㈣12月26日至2003年1月，继续按照职位分析的有关程序、步骤、要求，全面细致地对《职位说明书》进行修改、规范、完善。
五、几点要求㈠现代人力资源开发与管理是一项系统工程。
为适应新体制运转的需要，集团公司将因企制宜、系统设计、分步实施、稳步推进各项配套制度的改革，不断在探索中求适用、实施中求创新，逐步建立起集团公司、专业公司、子分公司和次一层的股份制公司以及民营化改制单位各自灵活适用的人力资源开发与管理体系。
职位分析和职位设置作为人力资源开发与管理的基础性、经常性工作，一定要认真对待，切实把此项工作作细、作实。
㈡加强领导、认真组织实施。
集团公司总部和专业公司要成立专门的工作小组。
各部(处)室负责人为本部门第一责任者，同时要指定专人负责。
在实施过程中出现的问题，要及时和组织、人力资源部门沟通，确保在集团公司的统一部署下，按规定的时间要求保质保量的完成此项工作。
㈢二○○二年十一月二十二日一、职务设置随着集团公司改革的不断深入，传统的科室设置已不再适应新体制运行的要求，迫切需要建立一套科学、完备的职务设置体系。
合理的职务设置，既是建立现代企业制度规范化、科学化管理的需要，又是集团公司进行薪酬制度改革、用工制度改革的基础性工作，有利于机构人员的精干高效，有利于节省人力成本，是一项“价值工程”。
㈠职务设置的原则、要求职务设置要适应管理体制、经营运作机制、产业开发方向以及经营决策理念的要求，主要遵循以下原则：1. 专业化原则。
就是按照业务相近、流程规范的原则分解工作，保证每个职务负荷的均衡性，并保证在相互协作中不出现"瓶颈"，确保工作的专业、连续、衔接、流畅。
2. 任务一体化原则。
根据部(处)室的总目标、总任务的需要，全部职务的总和能够对部(处)室工作业务全覆盖、无遗漏，并涵盖将来可能产生的新业务。
3. 工作丰富化原则。
在职务设置中，要考虑一个职务能够承担多项职能，通过增加工作责任、工作自主权以及自我控制，以满足员工的需求，达到激励的目的，做到事得其人，人尽其才，人事相宜。
4. 责、权、利一致的原则。
全部职务所构成的责任体系应有利于总目标的实现，不能出现空缺。
㈡职务设置的范围1. 集团公司总部各部室，专业公司机关各处室。
2. 集团公司直属单位以及划入各专业公司的二级机构不在此次改革之列，暂时保留原有机构设置模式进行管理，待条件成熟后再行实施。
㈢职务类别、名称、数量、基本条件1. 职务类别：根据工作性质、职务职责要求，职务设置可划分为管理职务系列、技术职务系列等两种类别，集团公司总部及专业公司机关原则上只设管理系列。
2. 职务名称：管理职务系列：部门经理、部门副经理、非领导职务（主任工程师、主任经济师）、业务主管、业务副主管、主办、办事员。
部门经理、副经理暂按现行职务管理，其他职务使用新的职务系列。
在设置具体职务时，在标准前冠以业务名称，如“财务部成本主管”。
技术职务系列：高、中、初3. 设置数量：4. 职务任职基本条件管理人员上岗应具备本职务《职位说明书》要求的上岗条件。
为了保持政策的连续性，更好地贯彻“四化”的方针，“上岗条件”的设计须满足以下基本条件：⑴部门经理、副经理、非领导职务：初次上岗原则上具备大专以上文化程度，中级以上专业技术职务，年龄分别在50周岁和45周岁以下，并在下一级职务或相近职务上从事管理工作满3年以上。
⑵业务主管、业务副主管：初次上岗原则上具备大专以上文化程度或中级以上专业技术职务；年龄分别在40周岁和35周岁以下，并在下一级职务或相近职务上从事管理工作满2年以上。