CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (一)
企业社会责任策略的实施与评估
企业社会责任策略的实施与评估企业社会责任（Corporate Social Responsibility, CSR）是指企业在经营过程中关注利益相关者，实现经济、社会和环境三方面的可持续发展的行动。
随着现代企业体系的形成，CSR已经成为企业不可避免的课题，企业为了获得社会的认可，出于自身的责任感和自我保护，积极参与社会公益事业。
然而，如何实施CSR策略，还需要探讨和评估。
一、以下几个方面是企业实施CSR策略的关键要素：1.确定企业CSR的定位和目标企业需要明确自己的社会责任定位，包括尊重人权、合法合规、社会公正、生态保护与环境友好、安全生产等。
同时，制定符合企业特点的CSR目标，如加强追溯体系建设、提高供应链管理水平、获得国际认证等。
2.全员参与企业实施CSR策略需要全员参与，部门之间互通信息，打破各自为政的局面。
如向员工推广绿色环保意识，号召员工成立环保志愿者团队，在日常工作中积极参与到CSR的实施中。
3.资源保障资源保障是CSR实施的必要条件。
企业需要设立专门的CSR责任部门，制定CSR预算、采购CSR相关设备等。
同时，倡导供应商，建立良好的合作关系，鼓励供应商加入企业CSR实施的行列。
4.形成有效的监督与反馈机制企业CSR的实施需要有效的监督和反馈机制。
对于CSR实施过程中可能存在的漏洞和不足，及时反馈与纠正。
经过一段时间的实施，对实施效果进行评估，并不断改进，提高CSR实施水平。
二、如何评估企业CSR策略实施的效果1.测量指标企业CSR的实施需要有明确而具体的测量指标。
如就绿色环保实施效果，包括能源消耗、废气排放、水环境监测等指标。
2.外部评估机构外部评估机构是企业CSR实施效果的重要评估依据。
企业可以邀请独立的评估机构，进行CSR实施成果的评估，并针对评估结果进行改进。
3.社会认证体系企业通过建立社会认证体系，达到企业自我监督的目的，以公正、透明的方式对外界呈现企业的CSR实施情况。
对于对CSR实施相关方关心的社会责任问题，企业要积极回应公共关切。
公司战略管理英语原文及翻译(1)
Corporate structure and strategy: the case of Nike(lecture prepared by Deron Ferguson, Department of Geography; see sources in notes at end) Why are contemporary corporations forced to restructure, and how are they doing it?How is the structure of a corporation related to its long-term competitive strategy?What are the geographic implications of this relationship with regard to multinational corporations and transnational production?In today's lecture, we will address these questions by looking at the case of Nike. (references for this material)SETTING THE CONTEXT:Post-Fordism, Flexibility, and the athletic footwear industryBefore looking at the relationship between Nike's corporate structure and competitive strategy, it will help to review the changing business environment faced by large and small firms alike. The changing business environment faced by firms in advanced capitalist economies and societies is grounded in the transition from Fordism to post-Fordism. The chart below reviews the basic characteristics of this transition.The general trend over the past two decades has been a movement from a "standardized" to a "flexible" economy (Stutz & deSouza, pp. 358-361). Many exceptions can be found to this conception of how economies are changing (e.g., the recent acquisition of McDonnell Douglas by Boeing), but elements of it can be found virtually everywhere, depending on the type of industry involved.In this example, we will look at the athletic footwear industry. In particular, we can focus on the athletic footwear market as an example of the formation of new, highly volatile, competitive markets. Changes in the footwear industry can be summarized as:∙footwear production has grown rapidly //Overhead Fig 2∙intense competition and market volatility are indicated by the explosion in the number of "styles" of athletic shoes, and competition among brands //Overhead Fig 1∙ a key to success in the industry is innovation and the rapid turn-around of design and production∙however, the production of shoes remains inherently a "Fordist," labor-intensive process ∙producers must have output and design flexibility∙producers must preserve proprietary information and technology, yet be organizationally flexibleNike has succeeded in competing in the footwear industry with the following strategy: remain flexible in a volatile market by using subcontracting relationships overseas in low labor-cost countries.NIKE'S STRUCTURE AND STRATEGY∙"Nike" began in 1964 as "Blue Ribbon Sports," a seller of Japanese-manufactured footwear∙In 1970, as the athletic footwear market grew, the Nike brand name was born∙In order to gain greater control over production and assembly, Nike opened a plant in New Hampshire in 1973 (which it closed in 1986). The bulk of its production, however,has always been overseas through subcontracting relationships of varying loyalty andintensity. //Overhead Fig 3Today, 100% of Nike's production is by subcontractors, or "production partners." Nike has three type of subcontracting relationships: //Overhead Fig 4∙Developed partners: These production partnerships were first in Japan, but are now in Taiwan and South Korea). These partners produce the "upper echelon" of shoes, orexpensive "statement" shoes, typically in smaller batches (10-25K pairs a day). They aremore likely to collaborate in innovations with Nike, many are vertically disintegratedthemselves, subcontracting "nonproprietary" shoe components and materials to otherlocal producers. Those partners which produce solely for Nike receive monthly ordersfrom Nike which don't vary more than 20% to preserve production stability.∙Volume partners: These are large factories producing large batches of standardized, lower-priced footwear (70-85K pairs a day). Production is routinized and serves multiple(often more than 10) companies, other than Nike (e.g., Reebok). These are "capacity"contractors--they absorb the market risk associated with cyclical demand. Thesefactories are typically more vertically integrated, owning their own leather tanneries andrubber factories. They are not where the most innovative or "state of the art" shoes areproduced, as these factories produce for multiple companies; for this reason,relationships between Nike and these companies are less loyal.∙Developing partners: These factories are located mostly in Thailand, Indonesia, and China. These locations offer Nike very low labor costs and a "hedge" against rising laborcosts in other factories or exchange rate risk. These factories are more loyal to Nike;often they are the product of a joint venture between Nike and its developed partners inTaiwan or South Korea. Often, the joint investment into these factories raises their ability to manufacture increasingly sophisticated products more rapidly than if they wereproducing unaided.Why does Nike pursue this organizational strategy?∙Shoe production is inherently labor intensive (although technology can vary). Thus, labor is an important input for footwear producers to consider, but the labor process remainslargely routine in the assembly of shoe components.∙Subcontracting relationships provide organizational flexibility, moving market risk to partners, even though production processes remain largely routine.∙Southeast Asia offers several locational advantages to Nike: i) it is a rapidly growing market; ii) low-wage, "semi-skilled" labor is plentiful; iii) governments encourageinvestment and transnational production by relaxing the enforcement of labor standards. Key points to walk away with..The business environment (that is, with respect to markets, regulation, competition, innovation) sets the context in which corporations must strategize to preserve their market share and market power. This strategy involves a careful choice of how best to flexibly structure the firm's organization and production, in which geography plays an important role. We have looked closely at this relationship--between corporate structure and strategy--by looking at Nike. By doing so, we have highlighted the fundamental relationship between geography, corporate structure and strategy, and transnational production.Concepts:corporate restructuringmultinational corporationstransnational productioncorporate strategycorporate structureflexibility (flexible production; flexible organization)Fordism, post-Fordismsubcontractingvertical disintegrationglobalizationNew International Division of Labormarket volatility企业结构与策略：耐克的情况下，（演讲准备德隆-弗格森，地理系;票据月底来源）为什么是当代公司被迫重组，以及他们是如何做的呢？相关法团结构，其长期的竞争策略是怎样的？这关系着跨国公司和跨国生产方面的地理意义是什么？在今天的讲座中，我们将看耐克的情况下解决这些问题（这种材料的引用）设置背景：后福特主义，灵活性，以及运动鞋产业在耐克的企业结构和竞争战略之间的关系，这将有助于审查大型和小型企业都面临的不断变化的业务环境。
CSR战略在企业中的应用与实践
CSR战略在企业中的应用与实践CSR（Corporate Social Responsibility）战略，亦称企业社会责任战略，是指企业为了满足社会期望，采取一系列负责任的经营行为，承担自己的社会使命和责任，并在制定商业策略层面考虑经济、社会和环境三个方面的影响。
CSR战略的应用和实践不仅可以推动企业的可持续发展，同时也可以提升企业的公信力和市场竞争力。
一、CSR战略在企业中的应用1. 社会责任管理企业通过建立完善的社会责任管理体系，来帮助企业高效地运作，并保证企业以道德和透明的方式运营，以及满足员工、顾客和社会的期望。
企业可以从三个方面制定社会责任管理计划：环境、社会和经济，力求在可持续发展和社会责任方面取得良好的表现。
2. 社会责任报告企业应及时制定自己的社会责任报告，向股东、投资者、员工和社会公众展示企业的CSR战略和实践成果。
报告中应该包括企业的社会责任计划、实施情况、短期和长期目标等内容，以便评估企业CSR战略是否真正实现。
3. 企业公民行为企业应该以公民行为为本，不仅要在经济方面取得成功，还应该对社会和环境有所贡献。
企业可以进行慈善捐赠、志愿活动等公益活动，以缩小社会贫穷、环境保护等长期问题。
企业还可以通过与社区、教育行业和其他组织的合作，增进社区与企业的互动和理解。
4. 人权保护企业应该重视人权和劳工权利，保护员工的权利，确保员工在工作中受到公平和合理的待遇。
企业应该为员工提供良好的工作环境和培训，以提高员工的技能和知识，从而提高企业的生产力和效率。
二、CSR战略在企业中的实践1. UnileverUnilever是一家跨国企业，采取CSR战略，致力于改善卫生、环境和健康。
该企业不仅对自己的操作进行了验证，还与其他公司合作，推动整个行业的发展。
此外Unilever还积极发挥自身影响力，通过购买和销售负责任的商品和服务，满足消费者的需求。
2. IKEAIKEA是一家以宜家家居产品闻名的公司，其在劳工权利、环境保护等方面，一直是社会认可的表现出色的企业代表。
可持续发展(Sustainability)与企业社会责任(CSR)
今天在中国，企业社会责任（Corporate Social Responsibility,简称CSR）的概念几乎无人不知，但是令人遗憾的是，在实践水平上国内企业仍处于较为初级的阶段。
同时，不论是企业还是关注者，往往都是只能聚焦于企业捐了多少钱，获得什么称号等等行为。
没有注意到企业的社会责任应该与企业的长期发展战略和竞争优势有机地结合才能够生生不息；也忽视了企业的社会责任除了捐献数字后面有多少个零之外，更应该注意企业是否真正投入了智慧在高效推行CSR，而不是低效率地“花钱换荣誉”。
企业社会责任是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。
我们相信企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。
而我们也相信，一个商业组织在其经营过程中对CSR的承担不仅仅是一种责任，更是一种能力。
拥有这种能力的商业组织可以使其实现社会价值的同时，也能够推动了企业自身可持续发展──这就是CSR竞争力。
企业经营的目的在于创造更高的公司价值，基本的课题就是“增进公司获利”。
但是近年来，随着社会关怀、环保议题、公民意识的抬头，衡量公司经营成功与否不在仅只于短期财报数字的增减，更重要的是公司永续经营发展的潜力，因此“企业社会责任(Corporate Social Responsibility, CSR)”成为企业营运的新趋势，国际上相关评估指标也因应而生(如：道琼永续性指数DJSI、伦敦股票交易所体系下的FTSE4Good)，反映出企业社会责任不仅是社会期待，更是未来的投资潮流！但是企业社会责任(CSR)在推广过程中，往往不仅无法有效达到企业回馈社会的美意，公司也无法从CSR回收该策略应该为公司带来的长期价值创造，其实CSR不仅“助人”也是“利己”。
员工CSR参与度不高，往往是因为员工无法清楚认知CSR策略和个人职能发展与公司未来展望有何明确关系。
如何根据CSR制定战略
规划 下 建 立 的 污染 防治 工 程 得 到 的 收 益 比 ２ ０世 纪 ９ ０年
当买家遭遇重大挫折时 ，他们 的讨价还价能力也可 以得到提升 。由亚非拉 政府及 推崇 Ｃ Ｒ的团体支持 的 Ｓ 艾滋病人 ，经常要求总部设在发达 国家的制药企业 免费 捐赠艾滋病药品 、降低药品价格 、对当地的制药企业提 供专利但免收专利 费用 ，以便当地厂家依 专利生产 出便 宜的同类药 品。
司生产 了世界上第一辆商用燃料电池汽车 ，它不用汽油而是 由 氢气转化为 电作为动力 。美 国三大汽车公司恍然大悟 ：在这个 对资源 日益关注 的世界里 ，如果它们仍像以往那样经 营 ，将不
基 于 产 业 的 考 虑
可避免地面对消亡 。 潜 在 进 入 者 的威 胁
基于产业 的战略观 为产业分析和竞争者分析提供 了一个 系 统性 的研究 基础 。这一 战略观是 以哈佛 大学 战略 学教授 迈克 尔・ 波特 首先 提 出的 ，其后得 到 很 多学者 的扩 展 和加 强 。 以
用 旧的经 营方式抵制 更高 的 Ｃ Ｒ标 准。在这 种情况下 ，产业 Ｓ
中 现 有 的企 业 会 自然 去 抵 抗 Ｃ Ｒ 的压 力 。例 如 ，面 对 减 少 汽 Ｓ
Ｃ Ｒ的核心 是利 益相关 者 ，即 “ Ｓ 任何 可 以影响企 业实 现 目标或者受企业 目标影响 的组 织或个人 ” 。股 东当然是重 要的
Ｃ Ｒ问 题 。 Ｓ
然 而 ，当竞争者 的数量增加 ，共谋 防线会变得困难甚至不 可能持续抵抗 Ｃ Ｒ的压力 ，换 句话说 ，共谋 就瓦解 了。全球 Ｓ 汽 车产业 ，协调美 国企业之间 的行动相对容易 ，但争取欧洲或 日本 的汽车制造商 的支持显然是不可能的 ，因为它们的 目的就
企业社会责任的战略
企业社会责任的战略企业社会责任（CSR）是指企业在经营过程中，不仅仅追求经济利益，还积极关注社会和环境问题，并主动承担起责任，为社会做出贡献。
在当今社会，企业社会责任已经逐渐成为一个重要的战略考量因素，本文将探讨企业在制定CSR战略时需要考虑的一些关键因素。
第一，确定核心价值观企业在进行CSR战略规划时，首先应该明确自己的核心价值观。
核心价值观是企业的灵魂，它决定了企业对待社会和环境的态度和行为。
一个积极负责任的企业应该关注社会公益事业、环境保护和人权等方面的问题。
例如，某电子公司的核心价值观是"推动全球可持续发展"，则该企业在CSR战略中会重点关注环保，并致力于开发环保型产品。
第二，与利益相关者合作企业的成功不能离开其利益相关者的支持。
在制定CSR战略时，企业需要与利益相关者进行广泛的合作和对话，包括员工、客户、供应商、社会组织等。
这样不仅可以收集到更多的信息和意见，也能够增强企业的透明度和可信度。
例如，一家化工企业可以和当地居民团体合作，共同制定环境保护措施，以减少排放对当地环境的影响。
第三，整合CSR战略和业务战略企业的CSR战略与其业务战略之间应该存在高度的一致性。
CSR 战略需要与企业的核心业务结合，形成有利于企业长期发展的战略布局。
例如，一家食品企业可以将CSR战略与营养健康紧密结合，推出更多健康食品，满足消费者的需求，同时也关注公众健康。
第四，定期评估和反馈企业在制定CSR战略后，需要建立有效的评估和反馈机制，及时了解战略执行情况和效果，并根据评估结果进行调整和改进。
这些评估可以包括财务指标、环境指标、员工参与度等方面的考量。
这样可以帮助企业发现问题并及时解决，确保CSR战略的顺利实施。
第五，激励和培训员工员工是企业最宝贵的资源，他们的参与对于CSR战略的实施至关重要。
因此，企业应该通过提供培训和激励机制，促使员工参与到CSR活动中来，增强他们的责任感和归属感。
战略与CSR的一致性框架研究——以铁骑力士集团为例
一、引言 随着战略 CSＲ 的概念逐渐被提出［1］，CSＲ 的地位逐渐从辅助企 业战略的实施［2］到成为企业战略的一部分［3］。但实际上，唯有战略 与 CSＲ 保持一致性，才能最大程度的发挥出 CSＲ 的价值［4］。但当前 的研究只是单纯地强调 CSＲ 与战略保持一致性的重要性、CSＲ 与战 略相互嵌入或融合的方式，很少指出战略与 CSＲ 应该如何保持一致 性。基于此，本研究的研究问题是： 企业应该从哪几个方面考虑 CSＲ 与战略的一致性问题，从而保证 CSＲ 与战略的一致性？ 二、文献综述与分析框架 （ 一） 战略的要素结构 战略执行要做好四方面的要素匹配： 领导、组织结构、文化氛 围和资源。这四个方面可抽象化为结构、能力、文化三个维度，三 者有效协同能最大限度地追求战略协同效应，获得企业的持续竞争 优势［5］ 。 在企业系统中，战略决定结构，它使企业在不确定的竞争环境 中形成良好的组 织 惯 性 和 结 构， 为 企 业 的 发 展 提 供 稳 定 和 方 向［6］ 。 各子系统间的关联机制与互补机制构成了系统的结构，决定着系统 的功能。企业文化是企业在长期的经营活动中形成的共同持有的理 想、信念、价值观、行为准则和道德规范的综合［7］。战略是来源于 文化的基本假设以及愿景、使命的强大拉力，反映企业的宗旨和核 心价值观，企业文化又是由以战略为导向的制度、机制、程序组成 的整个系统的实施保障。能力是指战略管理在更新自身 （ 整合、重 构内外部组织技能、资源） 以满足环境变化的要求方面具有关键的 作用［8］。能力维反映了企业在发展过程中所学习与运用的知识与技 能，强调管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任资源的能力。 （ 二） CSＲ 的要素结构 CSＲ 从提出至今，其概念定位点逐渐从侧重于将其描述为一种 “行为”，逐渐演变成为一种 “责任和义务”。随着 CSＲ 的功能被强 调，以及战略 CSＲ 的提出，CSＲ 逐渐被认为是一种帮助企业获得竞 争优势的 “工具”。Basu 和 Palazzo［9］从过程视角分析了 CSＲ 的要素 构成，并把 CSＲ 的要素构成分为以下三个层面。 ①认知层面，表明企业思考的是与其利益相关者和更加广泛的 世界之间的组织关系，具体组成包括身份导向和合法性。其中身份 导向能显示企 业 有 什 么 样 的 共 享 感 知，并 能 驱 动 企 业 的 动 机 和 行
企业社会责任CSR战略规划与执行路径
企业社会责任CSR的未来发展趋势与机遇
发展趋势：
• 责任深化：企业社会责任将从单一的社会责任发展到全面的、多层次的责任体系。 • 创新驱动：企业将在社会责任领域不断创新，寻求新的竞争优势。
机遇：
• 政策支持：政府政策将为企业履行社会责任提供更多的支持和机遇。 • 市场需求：消费者对社会责任的关注和需求，将为企业带来新的市场机遇。
企业社会责任CSR战略规划与执行路径
企01业社会责任CSR的基本概念与 重要性
企业社会责任CSR的定义与内涵
• 企业社会责任CSR（Corporate Social Responsibility）是指企业在追求经济利益的同时，关注并承担对 社会、环境和其他利益相关者的责任。
• 经济责任：企业应追求盈利和增长，为股东创造价值。 -法律责任：企业应遵守国家和地区的法律法规，依 法合规经营。
企03业社会责任CSR的执行路径与 方法
企业社会责任CSR的组织与团队建设
组织建设：
• 设立专门机构：企业可设立社会责任部门或小组，负责 社会责任战略的制定和执行。 • 跨部门合作：鼓励各部门之间的协同合作，共同推进企 业社会责任工作。
团队建设：
• 培训与引进：培训现有员工，提高社会责任意识和能力； 引进专业人才，加强社会责任团队的力量。 • 激励机制：建立激励机制，表彰和奖励在企业社会责任 方面做出贡献的员工。
企业社会责任CSR的评估与持续改进
评估：
• 指标评估：设定评估指标，如碳排放量、员工满意度等，定期评估社会责任战略 的实施效果。 • 满意度调查：开展内部和外部满意度调查，了解企业社会责任的表现和不足。
持续改进：
• 问题识别：识别评估中发现的问题，如环境污染、员工流失等。 • 措施制定：针对问题，制定改进措施，如加大环保投入、优化员工福利等。 • 效果跟踪：跟踪改进措施的实施效果，确保问题得到有效解决。
CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (三)
CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (三) ACCA P1 考试：CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (三)SHOULD CSR BE STRATEGIC?The question about whether CSR should be strategic is an ethical question. Supporters of the pristine capitalist perspective are likely to believe that all of a company’s value should be used explicitly for the benefit of shareholders in which case any CSR should be strategic. At the other end of the continuum, it is likely that deep greens would believe that businesses benefit from society and communities and so should contribute back to them wherever possible.The ethical argument against strategic CSR is that businesses rely upon the support of communities to work for them, buy from them and allow them to operate normally. Businesses also use resources supplied by the state and communities in the normal progress of their operations. Because of this support from society and communities, businesses should willingly and ungrudgingly pay some of that back through CSR initiatives. Companies that manufacture goods, for example, transport their goods to market on roads paid for by taxpayers whilst employees arrive at the workplace on railways subsidised by taxpayers. So no business is ‘an island’that excuses it from the obligation to pay back to society.For those who believe that CSR should be strategic, there are a number of arguments that may be deployed in favour. The first is that, according to the pristine capitalist end of the continuum, company directors, controlling resources, have a legal and ethical duty to take actions that reflect the strategic wishes on shareholders. Because most shareholders seek value maximisation over time, the directors must always seek to serve the shareholders’interests. In this case, because the resources employed in CSR belong to shareholders (because all of a company’s value belongs to the shareholders), CSR must always be in the strategic interests of shareholder value. Second, it is likely that CSR used for strategic interests will be the most efficient way to use those resources. CSR, which is not strategic, can be wasted or misdirected, perhaps at the whim of the person disbursing the funds or planning the activities. When CSR is strategic, it is more likely to be better planned and more effectively configured and co-ordinated with other business operations. Better targeted, CSR is likely to be more effective and efficient than ‘ad hoc’or unplanned CSR.Third, strategic CSR is more likely to enjoy the ‘buy in’and support of those involved in implementing it. Enjoying the support of employees, for example, is usually considered important in CSR and many employees will support CSR initiatives when they can see a business benefit to them. This is more likely when they can see CSR initiatives supporting their other activities such as sales, operations and marketing. CSR can be synergistic with other activities and the support of employees can be vital in this, so that CSR supports the core business and vice versa. Fourth, as alluded to earlier, when CSR involves giving or engaging with registered charities, the company can gain tax advantages from that giving. This advantage is not for the company itself but the charity can reclaim the tax already paid on the amount. So if the prevailing rate of tax is, say, 40% on company profits, then the value of the giving is worth 140% of what is actually given (or the company can pay before tax and treat is as a tax exempt expense). This means that if CSR is strategic, the company can gain more that the value of the giving and therefore gain tax benefits from what is essentially an initiative intended to support the company’s strategy.In conclusion, then, businesses engaging in CSR may or may not have a CSR strategy. If there is no CSR strategy, there will be no policies or principles in place for CSR and the responsibilities may be allocated to an individual or team below board level. If a strategy is in place, policies will be in place to guide and more effectively direct CSR efforts. If CSR is strategic, however, it means that CSR will be used to support the long-term economic interests of the business.Written by a member of the Paper P1 examining teamLast updated: 20 Apr 2015。
企业社会责任(CSR)的战略学意义
企业社会责任(CSR)的战略学意义在当今全球化的社会背景下，企业在追求利润的同时，也越来越重视企业社会责任（CSR）的履行。
CSR不仅仅是一种道德责任，更是一种战略学意义深远的行为。
本文将探讨企业社会责任在战略层面上的重要性。
CSR的定义及重要性企业社会责任是指企业在追求经济利润的同时，自觉承担社会责任，参与社会发展、环境保护和慈善公益等活动。
CSR的重要性在于提升企业形象、增强品牌价值、吸引人才、获得客户支持、降低风险等方面都有着积极的影响。
CSR与战略管理的结合在战略学中，企业需要根据内外部环境制定战略，以取得长期竞争优势。
CSR与战略管理的结合是企业长期成功的关键。
通过有效整合CSR战略，企业可以实现社会责任履行与经济效益之间的平衡，建立具有竞争力的企业形象。
CSR对企业战略的影响1.利益相关者管理：CSR能够帮助企业更好地管理与利益相关者的关系，建立稳固的合作关系，提高企业的声誉和影响力。
2.风险管理：通过履行社会责任，企业可以减少环境、社会等方面的风险，提升企业的可持续发展能力。
3.创新：借助CSR活动，企业可以激发员工的创新潜力，推动产品与服务的不断创新，提高企业竞争力。
4.品牌价值：积极履行社会责任可以提升企业品牌的价值与认可度，吸引更多消费者选择企业的产品与服务。
成功的CSR战略案例分析1.可口可乐的可持续发展计划：可口可乐公司长期致力于环境保护和社会发展，通过推行可持续发展计划，提高了企业形象与品牌价值。
2.微软的公益项目：微软积极参与教育、科技、非营利等领域的公益项目，树立了企业社会责任的典范形象，获得了广泛赞誉与支持。
总结企业社会责任的战略学意义在于其可以帮助企业实现可持续发展，提升企业综合竞争力，赢得社会的尊重与支持。
通过科学规划和有效实施CSR战略，企业可以在市场竞争中取得更大的优势，实现共赢的局面。
企业应该在日常经营中高度重视CSR，将其作为战略管理的重要一环，积极履行社会责任，实现经济效益与社会效益的双赢。
中国企业社会责任报告指南基础框架 英语
中国企业社会责任报告指南基础框架英语China Enterprise Social Responsibility Reporting Guidelines Basic Framework。
Introduction。
The China Enterprise Social Responsibility Reporting Guidelines provide a comprehensive framework for companies to report on their social responsibility initiatives and performance. These guidelines aim to promote transparency, accountability, and sustainable development among Chinese enterprises. This article will outline the basic framework of the guidelines and highlight their significance in promoting corporate social responsibility in China.1. Background。
In recent years, there has been a growing recognition of the importance of corporate social responsibility (CSR) in China. With the rapid development of the economy, Chinese companies are facing increasing pressure to address social and environmental issues. The China Enterprise Social Responsibility Reporting Guidelines were developed to guide companies in reporting their CSR initiatives and achievements, and to encourage them to integrate CSR into their core business strategies.2. Scope and Principles。
企业CSR战略的构建和实施
企业CSR战略的构建和实施随着社会的不断进步和人们的环保意识不断提高，企业社会责任（CSR）已经成为一种不可或缺的发展趋势。
企业CSR战略的构建和实施是一项非常重要的任务，本文将从三个方面来探讨企业CSR战略的构建和实施。
一、CSR的意义及成果首先，我们需要了解什么是CSR？CSR全称为Corporate Social Responsibility，即企业社会责任。
CSR是指企业在追求经济效益的同时，积极履行社会责任，包括四个方面的责任：经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任。
CSR的实施可以在以下三个方面带来成果：1. 提高企业形象。
CSR是企业与社会之间互动的重要途径，实施CSR可以让企业树立良好的形象，提高品牌价值，增强社会信任度。
2. 推动企业可持续发展。
企业必须考虑长期战略，实施CSR可以让企业更好地与环境、社会和经济相协调，推动可持续发展。
3. 增加企业利润。
实施CSR可以减少企业的不良影响，提高效率，增加利润。
二、CSR战略的构建CSR战略的构建需要考虑企业的特点，内外部影响因素以及未来的发展趋势。
以下是构建CSR战略的关键：1. 企业价值观的确定。
企业必须明确自己的价值观和使命，通过CSR实现价值观和使命。
2. 制定合理的CSR策略。
企业需要确定长期的战略方向，确定CSR的关键目标和指标，以及达成这些目标所需的行动计划。
3. 与利益相关者合作。
企业必须了解利益相关者的需求和利益，与他们开展合作，形成互惠互利的关系。
三、CSR的实施CSR的实施是CSR战略的落实，需要注意以下几个方面：1. 确定CSR实施小组。
企业需要成立CSR实施小组，由专门人员组成，负责CSR实施过程中涉及的具体事项，并负责企业CSR报告的编写。
2. 长期计划和短期行动计划。
企业应该制定长期的CSR计划，用于引领CSR 的实施方向，并制定短期的行动计划，用于实现长期目标。
3. 加强对员工的培训和教育。
员工是实施CSR的关键人员，需要加强对他们的培训和教育，提高他们的CSR意识和责任感。
企业社会责任策略
企业社会责任策略企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）是指企业在经济运营的同时，积极承担起对社会和环境的责任。
在当代社会，企业社会责任已经成为衡量企业品牌形象和企业伦理水平的重要标准。
企业社会责任策略的制定和实施对企业的发展和社会的可持续发展起着至关重要的作用。
首先，在制定企业社会责任策略时，企业应该以环保为重点。
随着全球环境问题的日益突出，企业应将环保作为企业社会责任的核心内容之一。
企业应积极探索绿色生产技术和节能减排措施，推动资源的合理利用和循环利用，减少对环境的影响。
例如，可以改善生产工艺，减少废水、废气的排放，降低企业对环境的污染。
同时，企业还可以投资研发清洁能源技术，积极参与可再生能源的开发和利用，推动低碳经济的发展。
其次，企业社会责任策略还应关注员工福利和公平待遇。
企业应确保员工在工作环境和工作条件方面得到充分保障。
企业可以提供良好的工作环境，改善工作条件，提高员工的工作满意度。
同时，企业还应提供公平的薪酬制度，确保员工的劳动权益得到合理保护。
此外，企业还应提供员工培训和职业发展机会，鼓励员工不断提升自身能力和素质。
第三，企业社会责任策略应关注社会公益事业。
企业作为社会的一员，应积极回报社会，承担起社会责任。
企业可以通过捐赠资金、物资或提供技术支持等方式，参与社会公益事业。
例如，可以捐资助学，改善贫困地区的教育条件；可以支持慈善机构，帮助弱势群体改善生活条件。
此外，企业还可以参与社区建设，推动社会稳定和和谐发展。
最后，企业社会责任策略的制定和实施需要全社会的共同参与和支持。
政府、企业、社会组织和公众应形成合力，共同推动企业社会责任事业的发展。
政府可以出台相关政策和法规，为企业履行社会责任提供指导和支持。
企业要主动担当起社会责任，建立健全企业社会责任的管理体系，加强与利益相关方的对话和合作。
社会组织和公众应对企业社会责任行为进行监督和评价，推动企业提高社会责任履行水平。
企业社会责任方针CSR policy
我瑞麦（宁波）作为丹麦AH工业集团的子公司，我们将恪守AH工业集团的企业社会责任—CSR政策的要求。
目的此企业社会责任方针旨在描述AH工业集团对企业社会责任的观点，并确保CSR能对组织的所有层级和我们周围世界的关系产生影响。
总的目标是所有员工和业务伙伴将按照我们的“行为准则”行事，使企业符合相关法律法规及客户的要求。
方针作为整体战略的一部分，我们希望在开发新的先进技术和提供面向未来的服务方面与我们的业务伙伴建立稳固的合作关系。
在我们与客户，供应商，员工和当地社区密切合作关系中，合作与创新反映了我们通过持续努力工作而实现我们的企业社会责任目标。
在AH企业社会责任是我们业务不可分割的一部分。
我们知道AH工业集团对客户、员工、环境和社会有着重要影响，为履行我们的企业社会责任，我们会在道德准则和框架内开展活动。
我们把在联合国全球契约十项原则的基础上建立起来的“行为准则”作为我们自己和我们的供应商开展业务的准则。
我们每年审核我们的CSR政策而不断努力提高我们的企业社会责任。
在AH工业集团开展企业社会责任活动的基本准则是，做我们所说的，说我们所做的。
关注领域我们已经确定了集中精力努力的4个整体的重点领域：•安全—我们致力于确保我们给我们员工提供一个安全和健康的工作环境，主动地预防工伤和工作相关的伤害。
在AH工业集团不应把我们的员工暴露在危险或危害他们健康的工作相关的情形中。
另外我们所有的生产工厂将通过ISO45001职业健康安全管理体系认证。
•环境—我们有一个积极的环保政策和持续开展能源和环境改进措施。
同时，我们在生产设备方面，努力预防污染和其他环境危害。
我们将在任何时间遵守地方环境法律法规并要求我们的供应商同样遵守。
•供应商—我们要求我们的供应商通过我们的行为准则来遵守联合国全球契约以确保我们的供应链的安全。
如果供应商不能遵守，我们将开展纠正措施和供应商开展建设性对话。
•多样性—我们是一个多样化的工作场所可包容各种类型的员工不论性别、宗教、种族、社会背景、政治观点、年龄或性取向。
“双创”视阈下社会责任创新的认知框架
“双创”视阈下社会责任创新的认知框架刘海龙;齐琪【摘要】The innovation of social responsibility refers to the enterprises solving the social problems by the product innovation,which is also called the corporate social innovation.The research shows that the innovation of social responsibility has become an important way for enterprises to gain competitive advantage.The concept of social responsibility has changed from the concept of products,strategic social responsibility to the concept of social responsibility strategy.This article shows the cognitive frame of enterprise social responsibility innovation fromfield,resources,tool,dissemination way,and effect appraisal.From the end of the product to the whole supply chain,the social responsibility information disclosure content and quantitative description are the field,the resources and tools of social responsibility innovation.The responsible products development,social welfareinvestment,staff development,environmental protection,social service are the resources and tools.Through the mass media,corporate annual report,and social responsibility report,the corporate social responsibility is mercial dimension,social dimension,political dimension and compared input and output ratio evaluate the effect.The research significance lies in:enterprises rely on macro background and support policies of innovation and entrepreneurship,providing a new way for enterprises to implement their social responsibility as to realize the sustainable development ofenterprises and society.In the background of "innovation and entrepreneurship" policy,enterprises can not only obtain economic profits,but also boost social progress.%社会责任创新又称企业的社会创新,是指企业以创新的方式向社会供给社会责任行为.企业的社会责任理念已经从忽视社会责任、战略性社会责任、社会责任战略逐渐向社会责任创新转变,社会责任创新已经成为企业核心竞争力的新来源.从领域创新、资源和工具创新、传播方式创新、评价方式创新等4个维度构建了社会责任创新的认知框架,以帮助企业在“创新、创业”的政策背景下,既能获得经济利润,又能助推社会进步.【期刊名称】《科技管理研究》【年(卷),期】2017(037)013【总页数】7页(P9-15)【关键词】社会责任创新;竞争优势;社会问题;创业【作者】刘海龙;齐琪【作者单位】北京工商大学商学院,北京 100048;北京工商大学商学院,北京100048【正文语种】中文【中图分类】F270;F124.3以前，社会责任的实现方式通常是企业的公益捐赠，提供合格产品，形式单一；而现在，公益捐赠、社会企业等创新性的社会责任的发展风起云涌，创新型的社会责任也因此成为企业非常关注的问题。
战略性CSR活动识别的概念性模型构建
战略性CSR活动识别的概念性模型构建基于现有的企业社会责任和战略管理的相关概念和观点，本文提出了一组过滤企业社会责任活动的滤网，依据某些包容和排斥因素，构建了一个全面的和综合的识别战略性CSR活动的概念性模型，评估各种企业社会责任活动的战略意义，识别战略性和非战略性CSR活动。
关键词：企业社会责任企业战略战略性企业社会责任目前，在世界大部分地区，商业机构从事企业社会责任（CSR，corporate social responsibility）活动，已成为一种必然，而不仅仅是一种选择。
尽管商业活动的竞争日益加剧和人们对商业活动社会绩效的期望日益增加这两种相互对立的力量同时存在，现实世界和研究领域在企业社会责任活动应该实现一定的商业收益方面，达成了共识，这是因为适当地从事企业社会责任活动，需要牺牲大量的企业资源。
在一个竞争社会，如果这些资源用于核心业务活动，那么该活动可以为企业提供卓越的竞争绩效，换句话说，用于实施企业社会责任活动的资源具有机会成本。
因此，对于设计和从事为社会带来巨大收益，给组织带来巨大商业利益的企业社会责任活动的企业来说非常重要。
认为承担CSR获得商业收益的看法称为战略性企业社会责任。
对于设计同时实现经济和社会这两个目标的战略性CSR活动方案的企业经理们无疑说是一个挑战。
为了帮助企业社会责任管理者实现这两个目标，本文试图建立一个概念性滤网模型，为企业社会责任管理者依据活动的战略特征理解和评估战略性CSR活动提供一种机制，同时还试图从所实现的不同业务收益的角度衡量该模型。
本文试图从理论上为如何看待战略性企业社会责任提供更全面、更综合的阐述。
相关概念和观点（一）企业内部和外部利益相关者的管理观点企业社会责任活动已被认为影响了企业的利益相关者。
利益相关者可以被看作在过去、现在和未来受到了企业的作为或者不作为影响的那些个人和机构。
这些企业利益相关者可以是企业内部的或外部的。
企业内部的利益相关者包括企业的所有者、经理、雇员，而企业外部的利益相关者包括供应商、客户、社区和政府。
CSR方案
执行：中国管理界2011年最大盛事 执行：中国管理界2011年最大盛事 2011
案例征集与申报： 2010年12月1日至2011年1月20日 受理与初评： 2011年1月1日至2011年2月28日 参选流程 复评与投票： 2011年3月1日至2011年4月30日 发布与获奖： 2011年5月10日至2011年5月15日 后续活动与宣传： 2011年5月1日至2011年7月31日
例总结
影响： 中国优秀CSR战略管理案例喝彩 影响：为中国优秀CSR战略管理案例喝彩 CSR
媒体： 媒体：中国主流财经新闻媒体的高端合作
合计100家财经新闻类媒体参加本次活动 【】平面主流财经新闻类媒体30家，提供不少于110个整版版面报道本次活动 【】东方卫视，中央电视台等电视媒体5家，提供不少于480分钟的时间报道 【】网络媒体50家，提供不少于10个专题，600个页面，5个月以上时间报道 【】户外及手机媒体15家，更多形式的进行本次活动报道
中国的csr发展不可回避世界政治格局牵引全球经济竞争csr所包含的内容已经成为各个国家参与国际经济不可回避的局势全球化竞争格局中国企业走向社会面临更多来自csr内容经济社会环境的挑战亦成为国际社会评价中国企业的首要元素低碳社会民生经济可发展性企业已经成为新的经济增长点并在较长时间内会逐渐占据中国经济市场主流csr是企业对经济社会环境三者关系的可持续性发展管理
主办：《北大商业评论》杂志 主办： 中国管理案例联合中心 东方卫视 协办： 协办：中国企业家社会责任同盟 北大战略研究所
关注： 关注：中国需要自己的战略管理模式
【】从西学东进，到中国模式，中国企业的成功所遵循的不单纯是西方所谓现 代化管理模式，同样是依托中国独特文化的土壤与环境；全球金融危机的 爆发，让中国企业已经从成功的管理实践提升出中国模式管理思想 【】CSR（企业社会责任）对于中国企业发展而言，更要依托中国人的道德思 想，中国企业与社会，中国企业与环境之间的独特发展依托理念，基于我 们的发展阶段，除了借鉴西方CSR战略管理，我们更要在本土化企业的成 功典范中去总结我们自身的发展模式与发展战略及管理实施。
csr策划方案
CSR策划方案1. 引言CSR（Corporate Social Responsibility）即企业社会责任，是指企业在经营过程中不仅追求经济效益，同时也关注社会和环境的问题，承担起相应的义务和责任。
该策划方案旨在帮助企业制定并实施一项有针对性的CSR策划方案，以在经济、社会和环境层面发挥积极的影响，并提升企业形象和品牌价值。
2. 问题分析在当前全球竞争激烈的商业环境下，越来越多的企业意识到实施CSR的重要性。
通过CSR，企业可以获得以下优势：•增强企业声誉：通过积极参与社会事务，企业能够提高其形象和声誉，增强消费者、投资者和员工对企业的信任和忠诚度。
•创造商业机会：积极履行企业社会责任可以为企业带来新的商业机会，比如新的市场、新客户和新产品。
•提高员工满意度：实施CSR能够提升员工的归属感和满意度，提高员工绩效和减少员工流失率。
•降低风险：CSR能够帮助企业规避不必要的法律、环境和社会风险，从而保护企业利益。
然而，要实施一项有效的CSR策划方案，企业需要考虑以下几个方面：2.1 经济可行性一项成功的CSR策划方案应该能够在经济层面实现可行性，即能够通过实施CSR带来企业经济效益。
企业需要对投入和回报进行全面评估，并选择与企业核心价值观和利益相关方需求相匹配的社会责任领域。
2.2 社会影响CSR策划方案应该关注社会问题，并以满足社会需求为导向。
企业需要与利益相关方进行广泛的沟通和合作，了解社会问题的核心，并制定具体的解决方案。
此外，企业还应该定期评估和监测策划方案的社会影响，以确保其可持续性。
2.3 环境保护企业在制定CSR策划方案时应该重视环境问题，积极采取措施减少对环境的负面影响。
例如，通过减少废物和能源的消耗、改善资源利用效率以及推动可持续发展等方式来保护环境。
3. 策划方案3.1 设定目标在设定CSR策划方案的目标时，企业应该明确自身的使命、愿景和价值观，并结合外部环境和利益相关方的需求制定具体的目标。
csr 方案
1. 简介CSR (Corporate Social Responsibility，企业社会责任) 是指企业在经营和发展过程中，对社会和环境负有的责任和义务。
CSR 方案帮助企业积极管理各类风险，提升企业形象和品牌价值，同时也实现企业可持续发展。
本文将介绍CSR方案的背景、目标、实施步骤和效益。
2. 背景随着社会对企业社会责任的关注度不断增加，越来越多的企业将CSR作为一项重要战略进行实施。
而没有一个合理有效的CSR方案，企业很难在竞争激烈的市场中获取竞争优势。
因此，制定一个合理的CSR方案成为许多企业的重要任务。
3. 目标CSR方案的目标主要包括：•增加企业社会影响力：通过企业社会责任行动，提升企业形象，增加消费者对企业的认可度。
•整合企业资源：通过CSR方案，有效地整合企业内部资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
•推进可持续发展：通过关注环境保护、社会公正、员工福利等方面的问题，推动企业持续发展，并为社会做出贡献。
4. 实施步骤制定一个有效的CSR方案可以按照以下步骤展开：步骤一：评估首先，企业需要进行一个详细的评估，了解企业目前的社会责任状况，包括企业内外部利益相关者的期望和需求。
评估可以通过问卷调查、访谈和数据分析等方式进行。
步骤二：制定战略在评估的基础上，企业需要确定适合自身情况的CSR战略。
战略制定应考虑企业定位、核心价值观和未来发展规划等因素。
步骤三：制定计划基于CSR战略，企业需要制定具体的实施计划。
计划应包括具体的目标、时间表、预算等内容，并确保计划与企业愿景和策略一致。
步骤四：落实与监控一旦制定了CSR方案，企业需要将其落实到具体的行动中。
此过程需要对CSR项目进行细分，制定具体可操作的活动，并确保资源的合理配置与使用。
同时，企业还应建立监控机制，定期对CSR方案的执行进行评估和追踪。
步骤五：评估与改进经过一定的时间，企业需要对CSR方案的实施效果进行评估。
评估结果将有助于企业发现问题和改进方案，进一步提高CSR方案的实施效果。
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CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (一) ACCA P1 考试：CSR STRATEGY AND STRATEGIC CSR (一)
There is a new entry in the Paper P1 study guide from June 2015 in section E2d. It reads as follows: Explain and evaluate the concepts of ‘CSR strategy’and ‘strategic CSR’.
In this article, a number of themes in corporate so cia l responsibility (CSR) are discussed. Corporate social responsibility can be a controversial subject in some countries and in some cultural contexts. It seems that there is a range of views on the extent to which business organisations should be socially responsible as well as economically successful, and these are reflected in such frameworks as the Gray, Owen & Adams continuum (Paper P1 Study Guide entry E2a).
WHAT IS CSR?
The idea that businesses have a role in society as well as in making money for shareholders is not a new one. Although a business organisation primarily exists to make a return for its investors, a number of other purposes might also apply. It might want, for example, to be a good employer, to behave responsibly, to deal fairly with suppliers and customers, etc. In some cases, in addition to all of these, some believe that businesses have a wider responsibility to society in general. They may believe that because businesses benefit from the support of society, they, in turn, have a responsibility to contribute to the welfare of society.
Accordingly, some businesses adopt a range of measures that are designed to benefit society more widely than existing just for the maximisation of shareholder value, important though that is. CSR initiatives generally include a range of community initiatives, including donating money to charities, helping non-governmental organisations, perhaps with the donation of staff time or excess inventory, providing staff expertise to local good causes, allowing a range of stakeholders to have input into key strategic decisions, social and environmental impact management and similar other initiatives.
It is thought that CSR can have an important role in how a business is positioned in its environment. Just as a number of strategic analysis tools (such as Michael Porter’s five forces framework) can describe how a company is strategically positioned, the ethical reputation that a business has is also thought to be important in its overall strategic positioning. So society’s view of a company, and hence its willingness to engage with the company, is partly dependent upon its ethical reputation over many years. CSR measures are thought to be one important way of influencing this.
WHAT IS CSR STRATEGY?
A strategy, in the usual meaning of the term, implies something that is planned, preconceived and deliberate. So a CSR strategy, just like another other strategy (like a marketing strategy, perhaps) is a series of deliberate stages intended to achieve a particular outcome or strategic end. In contrast, a company that does not have a CSR strategy might appoint someone to achieve CSR outcomes as part of their job but then provide no overall framework or
guidance for the CSR investment. CSR, in such a situation, would not be planned at all, but just ‘done’by someone, perhaps on the basis of solicitations of the jobholder’s own views of which causes are the most deserving.
So to have a CSR strategy involves making choices. It might be decided, for example, to pursue some CSR activities but not others and to support some causes but not others. Once these decisions have been made, the person or people responsible for implementing CSR strategy will have a basis for CSR decisions. This is a CSR strategy.
One reason why companies might have a CSR strategy in place is to ensure that CSR is not undertaken based on the personal views of the CSR person or department, or on the basis of any persuasive causes who convince the company to support their particular viewpoint. Given that CSR usually costs the company money, many companies feel that they need to in some way reflect the values and beliefs of the company’s owners, the shareholders, in CSR matters. This brings us onto the subject of strategic CSR.。