平衡计分卡与绩效衡量
平衡计分卡四类绩效指标库
平衡计分卡四类绩效指标库概述平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织从多个角度评估和管理绩效。
平衡计分卡将组织的绩效划分为四个不同的维度，包括财务、顾客、内部流程和研究与成长。
每个维度都有相应的绩效指标，用于衡量和追踪组织在该维度上的表现。
四类绩效指标库1. 财务绩效指标库财务绩效指标库主要用于衡量组织的财务健康和业绩表现。
一些常见的财务绩效指标包括净利润、销售收入、资产回报率和现金流量等。
这些指标可以帮助组织评估自己的盈利能力、财务风险和投资回报率。
2. 顾客绩效指标库顾客绩效指标库旨在衡量组织在满足顾客需求方面的表现。
其中包括顾客满意度、顾客保留率、市场份额和品牌声誉等指标。
通过追踪这些指标，组织可以了解顾客对其产品或服务的反馈，并根据反馈结果做出相应的改进。
3. 内部流程绩效指标库内部流程绩效指标库用于评估组织内部流程的有效性和效率。
这些指标可以包括生产周期时间、生产成本、产品质量和工作效率等。
通过监测这些指标，组织可以发现内部流程中存在的问题和瓶颈，以便改进和优化流程，提高工作效率和产品质量。
4. 研究与成长绩效指标库研究与成长绩效指标库用于评估组织在员工培训和发展方面的表现。
这些指标可以包括员工满意度、员工离职率、员工技能提升和创新能力等。
通过关注这些指标，组织可以了解员工的培训需求和发展机会，以促进员工的研究与成长，从而提升组织整体绩效。
结论平衡计分卡的四类绩效指标库提供了一个全面而系统的评估框架，可以帮助组织从多个角度了解和管理绩效。
通过制定合适的绩效指标，并不断追踪和分析指标的表现，组织可以更好地优化业务流程、提高顾客满意度，并促进员工的学习与成长。
平衡计分卡的应用可以帮助组织实现可持续发展和提升竞争力。
平衡计分卡关键绩效指标
平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评估和策略管理的框架，通过衡量和监控组织在四个关键维度的表现，帮助组织实现长期战略目标。
这四个维度分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，都需要确定一些关键绩效指标来评估绩效。
以下将介绍每个维度中的一些关键绩效指标。
1.财务维度：-收入增长率：评估组织的销售增长情况，判断其健康状况。
-毛利率：衡量销售收入减去相关成本后的利润率，评估组织的盈利能力。
-资本回报率（ROIC）：评估组织对资本的有效利用程度。
-成本控制率：衡量组织在运营中控制成本的能力。
-现金流量：评估组织的现金流动性，判断其经营能力。
2.顾客维度：-客户满意度：通过调查、反馈等方式了解客户对产品和服务的满意度。
-客户流失率：评估组织的客户保留能力和客户忠诚度。
-客户增长率：衡量新客户的增加率和现有客户的继续购买率。
-产品创新率：评估组织的产品研发和创新能力，判断其市场竞争力。
-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占比。
3.内部业务流程维度：-流程效率：评估组织内部流程的效率和成本控制能力。
-产品质量：评估产品的质量和符合客户要求的程度。
-创新流程：衡量组织的创新流程和新产品开发周期。
-供应链效率：评估供应链的效率和合作伙伴关系。
-客户服务效率：评估组织在客户服务方面的反应速度和满意度。
4.学习与成长维度：-员工培训率：衡量组织培训和发展员工的投入程度。
-员工满意度：衡量员工对组织的满意程度和工作环境。
-知识共享：评估组织内部知识共享的程度和效果。
-创新能力：评估组织的创新能力和新想法的产出。
-效果学习：评估员工学习培训的效果和应用情况。
这些关键绩效指标可以帮助组织全面评估其在各个维度下的绩效表现，并与长期战略目标进行对比。
平衡计分卡的有效实施需要确保指标与组织目标的一致性，同时需要持续监测和调整，以确保绩效指标的准确性和有效性。
基于平衡计分卡的企业绩效评价
基于平衡计分卡的企业绩效评价随着市场经济的不断深入和企业竞争的日益激烈，企业必须面对不同的问题和挑战，如何有效的管理并提高企业的绩效成了企业管理者必须面对的问题之一。
在此背景下，平衡计分卡作为一种有效的企业绩效评价工具应运而生。
一、平衡计分卡的定义和组成平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是基于战略规划和绩效管理的一种全面性的管理工具。
它不仅强调企业的财务绩效，还重视企业运营、顾客、内部流程和学习成长等方面。
平衡计分卡主要由四个维度组成：财务、顾客、内部流程和学习成长。
其中，财务维度主要关注企业的财务状况，如收益、市场份额、利润等方面；顾客维度主要关注企业的顾客需求和满意度，如顾客反馈、售后服务等方面；内部流程维度主要关注企业的内部业务流程，如生产、物流等方面；学习成长维度主要关注企业的人员和文化建设，如员工培训、企业文化建设等方面。
二、平衡计分卡与企业绩效评价的关系平衡计分卡的应用可以帮助企业制定合理的战略规划，从而实现绩效目标的有效管理。
平衡计分卡的四个维度能够全面的反映企业的运营状况和成长方向，从而发现问题并及时进行调整。
平衡计分卡主要通过设立目标、指标、计划和行动四个环节来实现对企业的绩效评价。
设立目标可以帮助企业明确绩效目标，制定战略规划；设立指标可以帮助企业量化绩效目标，并且对绩效目标进行具体化；设立计划可以帮助企业实施战略规划，实现绩效目标；设立行动可以帮助企业调整战略规划，实现绩效目标。
三、平衡计分卡在企业中的应用平衡计分卡在企业中的应用可以帮助企业全面了解自身的运营情况，发现问题并及时进行调整。
以下是平衡计分卡在企业中的应用实例：1、运营管理方面：通过对内部流程维度的考核，企业可以对自身的生产流程、物流流程等方面进行优化，从而提高经营效率和企业产品品质。
2、员工管理方面：通过对学习成长维度的考核，企业可以加强员工培训和文化建设，提高员工素质和企业整体形象。
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用
平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用随着公共部门的不断发展，绩效评价逐渐成为公共部门重要的管理手段之一，为实现公共部门的可持续性发展提供了技术支持和指导。
而平衡计分卡的方法则因其能对组织的战略、目标、绩效指标以及绩效绩效进行协调和统合而被广泛用于公共部门中的绩效评价。
本文将探讨平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用，从理论和实践两个方面进行探讨。
一、平衡计分卡理论与公共部门绩效评价1. 平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是由哈佛大学商学院的Robert S. Kaplan和David P. Norton于1992年提出，它是一种系统化的绩效管理工具，旨在帮助企业从四个不同的角度看待企业的绩效，分别为财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面。
财务绩效是企业运营得失的重要指标，客户角度主要考虑企业如何满足客户的需求，内部业务过程则是指企业如何使内部流程更加有效和高效，学习和成长角度则关注企业如何激励员工的学习和成长，从而提高企业的绩效。
因此，平衡计分卡是一种以战略为基础的管理工具，它可以协调和统一企业的各种目标和绩效指标，帮助企业实现可持续性发展。
而公共部门的目标和职责都是为公众服务，因此平衡计分卡也被广泛应用于公共部门的绩效评价中。
2. 公共部门绩效评价的理论体系公共部门绩效评价是以公共服务为核心的、促进政府公信力、引导组织行为改革的重要手段之一。
公共部门的绩效评价体系应该集中于以下几个方面：（1）政策目标：设定政策目标，并实施和监督政策；（2）效果和成果：在公共部门绩效评价中，评估政策的效果和成果，重点评估政策的实际影响程度和满意度；（3）资源使用：评估公共部门的资源使用情况，包括经费管理和资源分配情况等；（4）领导能力：评估公共部门的领导水平和管理能力，以及员工满意度等。
因此，在公共部门绩效评价的过程中，平衡计分卡作为一种以绩效为导向的管理工具，可以为公共部门的绩效评价提供帮助和指导。
三、平衡计分卡在公共部门绩效评价中的应用1. 建立战略目标平衡计分卡帮助公共部门在制定战略时制定战略目标，并为不同的战略目标制定适当的绩效指标，以实现绩效评价的定量化和监控。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
平衡计分卡与企业绩效评价
平衡计分卡与企业绩效评价
平衡计分卡是一种用于制定和执行战略的管理工具。
它涉及到四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都包含一些关键性能指标，这些指标可以衡量组织的绩效并衡量其权衡水平。
企业绩效评价是衡量企业绩效的一个过程，可以通过收集的各种指标来衡量企业的投入成果或产出成果。
企业绩效评价可以通过各种技术来完成，例如支持向量机、神经网络、支持向量回归、逆数据传输等。
平衡计分卡与企业绩效评价之间的联系在于，平衡计分卡为企业绩效评价提供了框架和基础。
平衡计分卡的四个维度包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，这些维度包含了各种重要的指标和关键绩效指标，以正确定义企业的战略和目标计划，并为企业绩效评价提供了数据来源。
使用平衡计分卡，企业可以更好地了解其策略是否有效，并有助于发现问题并做出相应的调整，以确保实现长期的成功和可持续的成长。
平衡计分卡与绩效评估
不 能衡 量企 业 的 实际 经营 能 力和 管理 能 力 、业务 流程 与组 织效 率 ．也 无 法反 映被 企 业视 为 “ 衣食 父 母 晴雨 表 ” 的客 户满 意度 指 标等 。因此 ．传统 的财 务绩 效 衡量 指 标越 来 越 不能 满足 企 业 绩效评 估 的要 求 ， 甚至 成 为企 业发 展 的障 碍 ．
而且 影 响企业 管 理者 的决策 。
根据 专 家建 议 ，Ｍ公 司 改 变了原 有 的考 评模 式 ，用平 衡 计 分卡 （ Ｓ Ｂ Ｃ）来评 估 员 工的业 绩 ，终 于制 止 了销 售持
续 下滑 的趋 势 ，经 营状 况 开始 好转 。 ３ 中外 ０ 警理 ２Ｏ １ Ｏ２・１
Hale Waihona Puke 新 与学 习等 四个 方 面更 为具 体 ，更具 操 作 性 的 目标 。
维普资讯
内 部 流 程 一 般 包 括 物 ＢＣ Ｓ 的原理就是把公 司或企业的战 信 度 的 目标是 提 高销 售 额 ， 应该 说 这是 一 个财 务 略 目标分解 为四个具体的 目标：财 流 、 息 流 、资金 流 三个 方 例如 ， 对于 公 司 的销售 部 门 ， 如 它本 年 假 方 面 的 目标 ， 据 Ｂ Ｃ因果 关 系链 ， 售部 门 根 Ｓ 销 为了实 现提 高 销售 额 的 目标 ． 须有 赖于 客 户 必
作 为一 种 绩 效 管理 方 法 ．Ｂ Ｃ 的原 理 就 是把 公 司 或 企业 Ｓ
的 战略 目标 分 解 为四 个 具体 的 目标 ：财 务 目标 ，客 户 目 标 内 部流 程 ， 新 与 学 习 ． 创 并把 这 些 目标层 层 往 下 分解 为各 职 能 部 门 的 目标 和 个人 目标 。然 后 公 司 从 这 四个 具
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用1. 引言1.1 引言在事业单位中应用平衡计分卡可以带来诸多好处，其中最主要的是促进单位整体目标和员工个人目标的统一，帮助员工了解自己的工作目标并激励他们更好地完成任务。
平衡计分卡还可以帮助单位领导更全面地了解单位的运营情况，及时进行调整和优化。
建立平衡计分卡的步骤包括设定目标、确定指标、制定计划、执行监控和反馈改进等环节，需要单位领导和员工齐心协力才能顺利完成。
2. 正文2.1 平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种以战略性绩效管理为导向的绩效考核工具，通过建立多维度的评估体系，帮助组织将战略目标转化为具体的行动计划，并监控和评估执行效果。
平衡计分卡不仅仅关注财务绩效，还包括顾客维度、内部流程维度和学习与成长维度，从而全面评估组织的绩效表现。
在事业单位绩效考评中，平衡计分卡被广泛应用，以帮助组织更清楚地了解自身的目标和绩效状况。
通过平衡计分卡，事业单位可以将战略目标和绩效指标转化为具体的行动计划，并通过不同维度的指标来评价各个部门和员工的工作绩效。
这种多维度的评估体系能够更全面地反映事业单位的整体绩效表现，帮助组织及时调整策略和提升绩效水平。
2.2 平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用平衡计分卡可以帮助事业单位明确绩效目标和绩效指标。
通过建立四个维度的具体指标，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长，可以使绩效评价更加全面和客观。
这样一来，工作人员不仅清楚自己的工作任务，还能了解工作的重点和优先级，从而提高工作效率和绩效表现。
平衡计分卡还可以帮助事业单位建立起绩效考评与激励机制。
通过对绩效的定期评估和反馈，可以及时发现问题并采取相应措施加以改进。
在绩效考评的基础上，还可以制定合理的激励措施，激励员工积极工作、提升绩效，从而实现组织整体绩效的提升。
平衡计分卡在事业单位绩效考评中的应用，能够帮助提升绩效管理水平，实现绩效考评的科学化和系统化。
通过明确绩效目标和指标，建立绩效考评与激励机制，可以有效提高工作效率和绩效表现，推动事业单位的可持续发展。
平衡计分卡与绩效管理
评
存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
价
人力资源
主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调 配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等
指
方面的情况。
标
行业影响
主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影 响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以
流程所需的特 殊能力和特征？
─ 学习成长－公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现
持续增长？
平衡计分卡的优点
➢克服财务评估方法的短期行为; ➢保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ➢能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； ➢有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ➢有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ➢使企业的战略成为一个持续的流程。
通过学习和创新，优化内部业务流程， 为客户创造价值，最终实现财务目标。
平衡记分卡管理
平衡计分卡平衡什么？
财务指标--非财务指标 过程--结果 绩效--能力 长远目标--短期目标 现在-末来
客户 Customer
财务 Financial
平衡计分卡 Balanced Scorecard
内部 业务流程
Internal Business Process
效果等方面的情况。
管
发展创新
主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、
理
市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任
平衡计分卡与绩效管理之间的关系是什么
平衡计分卡与绩效管理的区别1. 平衡计分卡与组织的愿景、战略脱节由于主导平衡计分卡实施的人多为人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们对平衡计分卡一知半解，认为仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分：组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划(预算与年度计划)到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
2.平衡计分卡缺乏横向协调很多组织在设计平衡计分卡之前都未进行业务流程优化，造成部门间横向不协调。
实际上，为适应新经济时代的激烈竞争，组织必须由自我为中心(生产中心)转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客户的需求。
而各部门都在完成业务流程上的功能要求。
能否在激烈的竞争中赢得竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。
因此在计分卡设计之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求。
3.只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。
要想对职能部门的业绩进行衡量，必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。
职能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。
通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量各个绩效方面的表现。
下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收增长率、成本控制和资产利用率等。
这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评估客户绩效。
这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。
这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从而提高生产效率和业务流程效率。
4. 学习与成长绩效学习与成长绩效是指组织员工的学习和成长情况，包括员工技能提升、团队合作能力和创新能力等指标。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量员工培训参与率、员工满意度、员工离职率和创新成果等指标来评估学习与成长绩效。
平衡计分卡与绩效评估方法
平衡计分卡与绩效评估方法平衡计分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种绩效管理工具，它能够为组织提供全方位的绩效评估和指导。
它以战略为基础，从多个角度衡量和评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程、学习&成长这四个维度。
通过将战略转化为实际绩效指标，BSC能够帮助组织更好地了解自己的发展方向，并且督促员工实施战略。
BSC的四个维度涵盖了组织内部所有的重要因素，财务维度包括了所有对组织财务健康影响的因素，如利润、现金流量等；客户维度关注了组织的价值主张和顾客满意度等；内部流程维度剖析了组织的生产和工作流程的效率和质量；学习&成长维度表现了组织在员工和组织本身的学习和成长上的投资以及创新能力等。
根据具体的战略目标，组织可以选取符合其战略的指标。
利用BSC进行绩效评估，可以使组织的发展更加均衡，而不是局限于财务指标。
传统的绩效评估更注重财务绩效，但是对于组织发展的长期目标和可持续发展并没有太大的帮助。
BSC让管理者更加全面地了解组织的绩效，并且能够发现和改善一些被忽视的因素。
同时，BSC也能够促进组织内部各部门之间协作和沟通。
使用BSC可以提高组织的绩效，同时，衡量和评估绩效的方法也至关重要。
传统的评估方法主要是基于结果导向的，但是这种方法无法及时对过程进行纠正和改进。
从绩效评估来看，更好的方法是基于因素和过程的。
由于BSC强调了组织各层次的协同作业和整体绩效，基于因素和过程的评估方法能够更准确地把握组织的绩效。
在计分卡的使用过程中，需要注意以下几点：第一，计分卡需要经过管理层的领导和支持才能得以落实；第二，组织内部应该引起每个人对BSC的重视，并且对其进行培训；第三，BSC需要不断引入和更新指标以适应不断变化的市场环境；第四，BSC维护和更新的成本比较高，但是这种投入能够为组织长期发展带来显著的效益。
总之，平衡计分卡是一种有效的绩效评估工具，它可以评估组织的绩效，并且帮助组织进行战略执行。
平衡计分卡 财务绩效评价指标
平衡计分卡财务绩效评价指标1. 引言平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于评估和监控组织在不同维度上的绩效表现。
其中，财务绩效评价指标是平衡计分卡中的一个重要维度，用于衡量组织在财务方面的表现和战略目标的实现情况。
本文将从财务绩效评价指标的定义、分类、指标设计和应用等方面进行详细阐述。
2. 财务绩效评价指标的定义和分类财务绩效评价指标是用于衡量组织在财务方面的绩效表现的量化指标。
这些指标可以根据不同的维度进行分类，常见的主要包括：经济价值创造、盈利能力、资本运营效率和财务风险。
2.1 经济价值创造经济价值创造是衡量企业为股东创造的经济利益的能力。
常见的指标包括：经济附加值（EVA）、市值增值和投资回报率（ROI）等。
经济附加值是一种衡量企业经济活动价值的指标，它表示企业的经济利润减去资本成本。
市值增值则是指企业股东权益的增加额。
2.2 盈利能力盈利能力是衡量企业盈利水平的能力。
常见的指标包括：净利润、毛利率、净利率和营业利润率等。
净利润是企业扣除各项费用后的利润，毛利率是计算企业销售商品或提供服务后的毛利润占营业收入的比例，净利率则是计算净利润占营业收入的比例，营业利润率是计算营业利润占营业收入的比例。
2.3 资本运营效率资本运营效率是衡量企业资本运作效率的能力。
常见的指标包括：总资产周转率、存货周转率和应收账款周转率等。
总资产周转率是衡量企业在一定时期内使用的资产完成的产出价值，存货周转率则是计算企业存货用于完成销售的次数，应收账款周转率是计算企业应收账款的收回速度。
2.4 财务风险财务风险是衡量企业财务状况和承担风险能力的指标。
常见的指标包括：负债比率、流动比率和速动比率等。
负债比率是计算企业资产负债表中的负债占总资产的比例，流动比率是计算企业流动资产占流动负债的比例，速动比率则是计算企业流动资产减去存货后的金额占流动负债的比例。
3. 财务绩效评价指标的指标设计财务绩效评价指标的设计过程需要考虑组织的战略目标和需要衡量的关键绩效指标。
七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版
技术及模块复用率
在新产品或非标产品中采用现有技术 提高技术和模块的通用化和标准化水
和模块的比率的提高率
平，降低采购、制造和维护成本
生产系统
外部投诉
其他部门（市场、生产等）及客户对研提高对下游环节及客户的服务意识和
发系统的有效投诉数
质量
总经理办公室
TTM（产品上市周期） 新产品从立项到规模推向市场的时间 加快产品开发周期
促进新产品开发，以及加强知识产品
权保护
总经理办公室
新产品的市场竞争力
新产品在市场先机、技术、质量、价格及时将新产品推向市场，确保新产品
等方面与竞争对手相比的竞争力
的发展潜力
市场营销部
新产品销售比例
年度新产品订货额占全部销售订货额 反映产品研发的效果，体现公司后劲
的比例
的增长，坚持产品的市场检验标准
财务部
确发货的产值占总的应发货产值的比率
同履约能力
财务部
考核时结合及时齐 套正确发货产值的 增长蓄
人均产值增长率
计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工反映生产系统的劳动生产率，促 财务部、人力
人数之比
使其减人增效
资源部
按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购
可比采购成本降低率 成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分降低物料采购综合成本
员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的 直接反映部门的工作效率 综合满意程度
46
人力资源部
指标
财务表现/ 投入产出
顾客 内部流程 组织学习
衡量要素
组织增幅
成本控制 客户满意
速度 技术创新 人力资源 组织气氛
指标名称
研发系统 BSC 指标体系
平衡计分卡——驱动绩效的量度
平衡计分卡一一驱动绩效的量度罗伯特6.卡普兰；大卫尸.诺顿衡量了什么就会得到什么。
高级经理明白组织的衡量体系对经理和员工的行为影响深远。
经理也明白传统的财务会计衡量指标如投资回报率和每股盈利会对持续的改进和创新——今天的竞争性环境要求的活动——给出误导信号。
尽管传统的财务绩效衡量在工业时代运转良好，但在崇尚技术和能力的今天，它已经不再适用了。
当经理和学者们试图纠正当前绩效衡量体系的不足时，一些人已经强调市场财务衡量更有效，另一些人认为，“忘掉财务衡量指标吧。
改进营运衡量指标如周期和不良率，财务结果将会跟进。
”但是经理们不应该在财务与营运衡量指标之间进行挑选。
通过对许多公司的观察以及为这些公司工作，我们发现高级经理不会只依赖一种衡量指标而排除其他指标。
他们认识到没有一种单独的指标能够提供明晰的绩效目标或把注意力集中在商业的关键领域。
经理们想要在财务指标与营运指标之间寻求一种平衡。
在总结了12家公司领先的绩效评价体系的成功经验基础上，经过长达一年的潜心研究，我们设计了平衡计分卡——一种能让高级经理快速且深入地了解公司业务的衡量指标。
平衡计分卡包括反映过去营运结果的财务衡量指标。
并且在客户满意度、内部流程和组织的创新与改进活动方面，用营运衡量指标补充财务衡量指标一一这些营运衡量指标可提升未来的财务绩效。
平衡计分卡类似于飞机上驾驶舱的仪表盘和指示器。
驾驶飞机是一项复杂的任务，飞行员需要航程中的许多方面的详细信息。
他们需要关于燃料、空速、经度、方位、目的地和其它能够显示当前和未来环境的指示物的信息。
仅依赖一种工具是致命的。
类似的，如今管理一个组织的复杂性要求经理们能够同时在几个方面考察绩效。
平衡计分卡可使经理们从四个重要的维度来看业务。
（请看下图“平衡计分卡与绩效评估的联系。
”）它解答了四个基本问题：o顾客如何看待我们？（顾客维度）o我们的优势是什么？（内部业务维度）o我们是否能够持续提高并创造价值？（创新和学习维度）o我们如何看待股东？（财务维度）平衡计分卡不仅能从这四个维度来为高级经理人提供信息它还能通过限制指标使用的数量来减少信息量。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标是一个指标或一组指标，用于评估组织实现其目标和愿景的程度。
它们通常是与战略目标直接相关的数据和度量标准。
关键绩效指标可以帮助组织了解其绩效状况，确定需要改进的领域，并监测长期目标的实现情况。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织将战略目标分解为可操作的任务，并对各项任务设定适当的指标。
它从四个不同的维度对组织的绩效进行评估，包括财务维度、客户维度、业务流程维度和学习与成长维度。
通过平衡计分卡，组织能够了解其绩效在不同维度上的表现，从而更好地调整和改进战略执行。
通过关键绩效指标和平衡计分卡，组织能够实现以下几个方面的好处。
第一，明确战略目标和绩效要求。
通过确定关键绩效指标和制定平衡计分卡，组织能够明确其战略目标以及实现这些目标所需的绩效要求。
第二，提高绩效评估和管理的准确性。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一套客观和可量化的度量标准，使组织能够更准确地评估其绩效和管理其绩效改进。
第三，提升战略执行的有效性。
通过将战略目标分解为可操作的任务，并为每个任务设定适当的关键绩效指标，组织能够更好地跟踪战略执行的进展，并及时采取纠正措施。
第四，促进组织内外部沟通和协作。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一个共享的绩效评估框架，使组织内外的各方能够更好地沟通和协作，以实现共同的绩效目标。
最后，建立绩效文化。
关键绩效指标和平衡计分卡可以帮助组织建立一个注重绩效的文化，激励员工努力工作，不断改进，并对绩效优秀者提供认可和奖励。
综上所述，关键绩效指标和平衡计分卡在组织绩效评估和管理中起着重要的作用。
它们相互依存，互为支撑，为组织提供了一个全面、准确和可操作的绩效评估框架，帮助组织实现战略目标，并不断提升绩效。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
是否選擇具 有績效良好
激勵否?
潛力者?
績效
評估
能否區分績效優劣，
改善績
與未來發展潛力?
效否?
發展是否為明 日工作預作準備?
訓練發展
能否提供訓練 發展所需資訊?
績效評估對企業與員工所提供之訊息
對象 種類
企業
員工
員 職務工調任動免、升遷、瞭解過去工作績效
評核性訊息
核薪、獎金、福 確定工作生涯發展
利
程度
(1)
1.做事沒有效率嗎? 2.缺乏團隊精神嗎?
總 分
評估 者
評估 日期
總評
績效評估方法：
▪ 關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點:
輔助性工具。優點: 真實證據、 較為客觀、
指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實
姓名
職位
員工編 號
評估期間 年 月
月 日止
日起至 年
日期 優良事蹟
日
期
不良事蹟
9/1 年度計畫簡報表 9/1 工作時上網聊天
決定評估
選
的內容：
取
適
確認公司策
當
略與目標：
且
將組織願景
又
與企業策略 相結合。
有
效
並且制定部
的
門或各功能
績
、人員的目
效
標。
評
估
發 展
績效評估
一
績效付薪
套
傳
達
發展與訓練
工
作
期
望
檢視所採取之績效管理
的 流
系統執行之成效是否符 合預期目標。
程
績效評估與人力資源管理
甄選任用
薪酬
能否區分績效水準，
作為薪酬之依據?
姓名
職位
評估期間 年 月
月 日止
評估項目
會主動提供意見嗎?
具備足夠工作知識嗎?
能受同仁尊敬嗎?
員工編 號
日起至 年
是否 說 明
總 分
評估 者
評估 日期
總評
績效評估方法：
▪強迫選擇法。 不給評估者各向度之權數。
姓名
職位
員工編 號
評估期間 年 月
月 日止
日起至 年
選擇 評估項目
說明
(2)
1.待人非常熱誠嗎? 2.具備足夠工作知識嗎?
將願景與策略目標由上至下展開到每一員工 績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值
與時程表
績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能 的結合
績效評估(performance appraisal)是績 效管理(performance management) 的工具
第0節 績效管理概論
四、績效管理與績效評估 績效管理流程
評估內 工作過程中之行為、努力、態度 容
常用項 業務執行態度 目
範例 生產線員工遵守作業規範
績效評估指標之選擇：
依工作性質、公司策略與目的及行業性質
而定。
▪ 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個
向度考量，選擇適當指標。
評估重點
產出
意義 強調產能多寡為績效指標
評估內容 以客觀產出資料為主
常用項目 業績評估、產品不良率 範例 銷售員之銷售量、部門主管之營運績效
價 6.5 知道那些商品價格價格經常變動
1 完全不知道商品價格 績效極差
態 度
績效評估方法：
▪ 排列法。
評估期間 年 月
月 日止
專 工
識
質
1. Tony 1 2 1
2. Lisa 3 5 5 3. Andy 5 4 4
4. Linda 2 3 3 5. Amy 4 1 2
評估內容 人格特質(勤勞、忠誠) ，能力(管理能力、 語言能力)
常用項目 能力、性格
範例 業務員---- 外向、親和度
績效評估指標之選擇：
依工作性質、公司策略與目的及行業性質
而定。
▪ 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個
向度考量，選擇適當指標。
評估重
過程
點
意義 強調過程的正確性，員工努力程度為 績效保證
績效評估指 標
反應 度(速 度)
定義
產出的速度 提供快速服務 的意願與能力
範例
完成訂單週期時間 新產品開發時間 回覆客戶需求的時間
時間 調適 度(彈 性)
回應不同需求 的能力
面對變革之積 極態度
面對變革之心理準備 執行提案的個數
人員層次之績效評估指標：績效指標可以 下三項為代表：成本、品質、時間
績效評估指 標
+
+
+
+
4. Linda
+
+
-
-
5. Amy
-
+
-
+
總 Lisa在創造力上評表估現者最佳，A評nd估y表現最差總。評
績效評估方法：
▪ 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等 第的人數比例，但總員工數不宜過少。
➢Result：結果導向。
➢Timing ：包含時間期限。
▪ SMART的例子
降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。 達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。 提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週
少 5於件。 人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數，
招募費用需在預算內。
績效評估方法必須具備下列四個條件：
定義
範例
薪酬 薪資與獎金
薪資、獎金
訓練 擴展員工技能 訓練課程、研討會
成本
領域
激勵 鼓勵員工持續 分紅計劃與獎酬 改善
可靠度 績效的一致性 符合預定進度或承 諾
錯誤率 品質 可信度 值的信賴的程 服務人員的特質
人員層次之績效評估指標：績效指標可以 下三項為代表：成本、品質、時間
績效評估指 標
定義
範例
績效評估指標之選擇：
依工作性質、公司策略與目的及行業性質 而定。
▪ 依公司經營策略決定績效指標。
依公司經營策略選擇評估指標 如以公司銷售策略為例： 新產品應以過程為向度來選擇績效指標。 拜訪客戶次數。
▪ 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術 與能力來選定。
績效評估標準：
▪ 絕對標準。
對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之 績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為 主 。適用於員工發展用途上 。
▪ 信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性
的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或
不同的評估者所產生的差異程度
▪ 效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，
工作成果的程度。
▪ 公平性:是指績效評估分數不受個人特徵，如
年齡、年資、性別等因素影響。
▪ 簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須
簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算
第0節 績效管理概論
二、績效定義
績效(performance)：企業目標達成程度 的一種衡量，包含效率與效果兩各層次
效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡 量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效 能愈高
效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即 實際產出與實際投入之比值 (生產力)衡量
第0節 績效管理概論
三、組織績效與部門、個人績效
個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績 效
組織績效係人員績效與流程績效之綜合體， (如顧客抱怨) 績效評估指標分類：
– 依可量化的程度分為：
量化指標 質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。
– 依3E分：
效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟 (Economic)
第0節 績效管理概論
組織層次之績效評估指標：績效指標可以 下三項為代表：成本(財務)、品質、時間
績效評估指標 成本(財務)
定義
財務報表、每 日營運之成本
範例
純益率、存貨週轉 率、資本報酬率、 應收帳款週轉率、 營業利潤率
銷貨收入、營業費 用、單位成本
組織層次之績效評估指標：績效指標可以 下三項為代表：成本(財務)、品質、時間
日起至 年
總分 等級
4
1
績效評估方法：
▪ 交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第
一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩 下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最 差填入第二欄最後第二格。依此類推。
等級
1 2 3 4 5
姓名
等級
6 7 8 9 10
姓名
績效評估方法：
▪ 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等 第的人數比例，但總員工數不宜過少。
企業政策之檢討 瞭解個人長處與缺 點
發展性訊息
盤點人力資源現 澄清職業生涯發展
況
方向
瞭解因應未來業 確認員工自我發展 務之人力需求 之潛能
績效評估指標之選擇： 依工作性質、公司策略與目的及行業性質 而定。
▪ 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個
評估向重度點考量，選擇適當指標。 投入 意義 強調人的特質，找對人績效就好
提供快速服務
反應度 的意願與準備 回覆詢問的時間
程度 時間 調適度 員工改變的能 擁有技能的數量
力
個人應變的準備
(彈性)
成本、品質、時間三因素相互關連
提案數量
如員工改變的能力-----採訓練增加發展成本
------採招募增加薪酬成本
第0節 績效管理概論