经理人的领导艺术2
如愿以偿100执行的领导艺术
35 如愿以偿——100%执行的领导艺术
第二层面交易：上司与下属
一般情况下，员工是趋利 避害的（经济人）
最大效用原则： 1.以较少的投入换取较大的回 报（利益） 2.拿到同样多时，能够少支付 就会少支付（能偷懒就偷懒） 3.在同等支付的情况下，什么 得到的多就做什么
• 不敢表扬、奖励先进
27 如愿以偿——100%执行的领导艺术
模块三 为什么会漏掉 ——管理中的交易分析
28 如愿以偿——100%执行的领导艺术
管理中的交易分析
• 管理是一种交易
• 管理交易的两个层面 第一层面：公司与员工
第二层面：上司与下属
交易
29 如愿以偿——100%执行的领导艺术
第一层面交易分析：公司与员工
ABC分析法
A
B
C
前因 （背景事件）
行为 （表现）
如愿以偿——100%执行的领导艺术
后果 强化因素/惩罚因素
6
ABC分析法
• 前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 • 行为：一个人的所作所为。 • 后果：所作所为后的结果。
ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿 做），还是技能性问题（不能做）。
Ⅱ.员工做了坏事却没受到惩罚
如果对于不好的行为“视而不见”，不好的行为 就会得到奖赏（纵容）
例：
• 下班时不关电源
• 背后说别人闲话
• 开会迟到
• 不按规定办事
• “做掉”或联手“做掉”表现好的人
25 如愿以偿——100%执行的领导艺术
Ⅲ.无功受禄
如果对于不好的行为，予以奖励，不好的行为 就会重复出现
原状了呢？因为，这些行为的后果没有改变。即使是行为的主观意 愿发生了变化，但行为的方式依然得到了保存。
职业经理人需要的知识
职业经理人需要的知识 1.战略管理.(高层的职业经理人,一般都需要有对战略的理解力和执行力).2.经营管理.(我们俗称业务管理,这是一个企业生存的命脉).3.财务管理.(良好的财务透析,是一个职业经理人,必须懂得的.)4.社会关系管理.(这个我们有时候也叫公关管理.是职业经理人在特殊情况必须拥有的一个技能).大概就这么几点,具体细分还有如性格等各因素影响,但是只要满足以上能力了,作为一个职业经理人,已经是非常优秀了.职业经理人是指从事企业经营管理的专业性人才。
同企业家有本质的区别，企业家最主要的特点是拥有企业资本的所有权，同时担任企业经营管理职责，而职业经理人通常不拥有企业资本的所有权，同企业是一种雇佣关系。
二、职业经理人的素质结构职业经理人不是部门级的专项管理人才，而是负责企业日常经营管理的复合型人才。
中国尽管有一批职业经理人，但素质层次普遍偏低，同真正意义上的职业经理人素质相比有很大差距。
针对国际经济的竞争形势，现代职业经理人要求具备三个方面的素质结构：专业知识、管理艺术、管理思想。
1、专业知识结构专业知识结构主要应包括：文学基础、战略管理、企业文化、品牌管理、营销管理、人力资源管理、财务管理、企业策划、生产管理、电脑操作、行业技术、生活阅历等。
2、管理艺术结构管理艺术结构主要应包括：领导艺术、修养艺术、求索艺术三个方面，其中：领导艺术包括同上级、下级、同级之间的相处艺术，在善于保护自身利益时，不侵犯或少侵犯他人利益；修养艺术结构包括信仰、性格、言谈、组织、心态、礼仪等范畴，主要通过模拟修行法来实现；求索艺术结构包括：素质评价、目标设定、发展规划、选择环境（工作、生活、学习环境）、交往朋友、求知技巧、体验生活等范畴。
管理不能脱离生活，生活的阅历、态度对管理产生积极的影响。
所以，管理的素质修养很大程度上能从生活态度上反映出来，也同时能反映出管理者的生活态度。
3、管理思想结构管理思想结构主要应包括：通过对管理知识的理解、生活阅历的理解、自然规律的理解、社会形态的理解，再结合对客观环境研究形成的辩证管理观和辩证管理手段。
职业经理人的十大管理技能
作为下属的职业经 理;应当扮演什么 角色
5
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人上司的替身
6
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托;你对 上司负责
❖ 是上司的代表;你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
7
作为下属的职业经理常见的误区
91
惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为;惩罚中撤消奖励;则 是为了消除某种不好的行为;这种行为从来没有跟 这种奖励过
例：背后议论人 三个办法： 不理他;让他自讨没趣消退
训练惩罚 不许他再担任主管撤消奖励
92
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
S
明确的
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
49
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍;并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
17
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对管和被管的角色较为认同 ❖ 对职责理解的偏差
18
例：
我去找过李经理;他们部门不履行职责;事情 卡在他们那里了;不怪我了
这是他们份内的事;凭什么找他们办事就像要 饭一样
你强调你的职责;我还强调我的职责呢 不是我推卸责任;而是这一块确实归人家王经 理管;我们不能跑到人家的地里种麦子吧
职业经理人应该具备的素质和要求
职业经理人应该具备的素质和要求1. 沟通能力1.1 言简意赅，别拐弯抹角首先，职业经理人一定要具备良好的沟通能力。
这可不是光靠嘴皮子功夫，而是要能清楚地把自己的想法表达出来。
想想看，开会的时候，你要是说话绕圈子，大家都听得一头雾水，那可真是“言多必失”啊！所以，干脆利落，抓重点，才能让大家都明白你想表达的意思。
1.2 倾听的艺术沟通不仅仅是说，还得会听。
一个优秀的经理人，懂得倾听团队成员的意见和建议。
你要知道，有时候一句话能激发出很多创意，别一心只想着自己说得多么高大上，反而忽略了别人的声音。
沟通是一场双向的交流，越是能倾听的人，越容易获得团队的信任。
2. 决策能力2.1 果断出手，不能犹豫作为经理人，决策能力简直是必不可少。
想想看，企业就像一艘船，你就是那个掌舵的人，风浪再大，你得果断做出选择。
犹豫不决只会让事情变得更复杂，最后弄得一团糟。
你得敢于承担风险，但同时又要有理性的判断，做到“审时度势”。
2.2 数据驱动的思维当然，做决策的时候，得有数据做支撑。
不能凭空想象，或者说“我感觉就是这样”。
要学会用数据分析问题，像“探照灯”一样，照亮前进的道路。
无论是市场调研、销售数据，还是客户反馈，数据都是你最好的助手，决策时把它们当成“智囊团”，帮助你做出明智的选择。
3. 领导能力3.1 以身作则，树立榜样一个成功的职业经理人，得具备强大的领导能力。
领导不仅仅是发号施令，更重要的是以身作则。
想想如果你天天加班，团队成员自然会受到鼓舞，反之如果你老是在办公室打游戏，谁还会心甘情愿地工作呢？领导者就像是团队的“导航仪”，得让大家知道前方的方向。
3.2 激励团队，鼓舞士气而且，懂得如何激励团队也很重要。
不是每个人都喜欢听“干得不错”，有时候一句“你真棒”就能让人兴奋半天。
要知道，企业不是“干巴巴”的数字游戏，更多的是人心和士气的比拼。
一个懂得如何关心员工、关注团队氛围的经理人，才能让团队更团结，业绩自然也就水涨船高。
领导力是一种独特的艺术
终 极 目标 的规 划 和描 述 。缺 乏理 想与
愿 景 指引 的企 业 或 团队会 在风 险 和挑 战面 前畏 缩 不前 ，它 们对 自己所 从事 的事 业不 可 能拥 有坚 定 的 、持久 的信
原通用 电气 公司董事长杰克 ・ 韦尔 奇在论 述 员工 评价 标准 的时 候指 出 ， 对 员工 绩效 的考 察必 须 与对其 价值 观 的考 察 结合 起来 ，并着 重 看该 员工 的 价值 观与 公司 的价值观 其 是坚持 诚
信 的 信 念 ） 否 吻 合 。 这 其 中 一 共 有 四 是 种可能 ： 绩 效 达 标 ，价 值 观 与 公 司 吻 合 很
在这样 的情形 下 ，我 决定利 用愿 景来 激励 这 些工 程师 与 科学 家 。我 找 来这６ 多位技术 人员开会 。在会上 ，我 ０
愿景 比管控更重要
在 吉姆 ・ 柯林 斯着 名 的 《 业 长 基
足 ” 的 信 念 ， 不 断 实 现 对 自己 的 超 越 ， 奉 献 给 用 户 越 来 越 好 的 搜 索 产
品。
描 述 了 未 来 互 联 网 与 多 媒 体 相 结 合 后 ，相 关新 技术 和新 应 用 的 巨大 发展 空 间 。与他 们分 享 了我 关于 新产 品 的
规 划 和 设 计 ， 以 及 我 为 新 的 产 品 部 门
青 》一书 中，作 者指 出，那 些真 正 能
够 留名千 古 的宏 伟基 业 都有 一个 共 同 点 ：有令 人振 奋 并可 以帮 助 员工 做重 要 决定的 “ 愿景 ”。 愿 景 就是 公司对 自身长 远发 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ和
让与 自己一 同工 作 的所有 人拥 有相 同 的努 力 目标 ，那 么 ，这 家企 业就会 拥
团队的管理哲学与领导艺术课件
领导力就是“关系管理”。
松下幸之助（松下电器、松下政经塾与PHP研究所的创办者，在日本被称为“经营之神）
赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果 的过程。一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
赵镛基（世界最大的教会汝矣岛纯福音教会，现时仍然是教会的负责人。该教会已经拥有80万信徒）
要诀2：确定了才讲
不要用模糊不清或模棱两可的字句沟通，员工会觉得「那到底是怎样？」而无所是从。如果 连自己也还不确定，或是仍有多种可能性，就先不要急着讲，后面又加一句「其实也还不确 定」，这会让员工抓狂。等到自己确知要表达的内容是什么，再告诉员工。
气做出困难的决定，能从错误中学习。
第四回4步骤，启动团队高绩效循环！
Step 1：设定绩效目标：带领员工做对的事 Step 2：绩效沟通与改善：随时掌握员工进度 Step 3：绩效考核与面谈：公平评估员工表现 Step 4：奖惩与训练发展：激励员工自我评估
Step 1：设定绩效目标
建立对目标的共识，让员工做对的事
标与优先顺序。 3沟通协调：清晰表达，促成合作，乐于倾听不同意见，营造说真话
的环境。 4鼓舞人心：肯定同仁的贡献，论功行赏，对未来充满乐观，让工作
伙伴乐于加入他的行列。 5胜任专业：了解、掌握所在的产业环境，有能力做策略性思考、解
决问题。 6用人与授权：找到对的人，将权力下放，培养接班人。 7胆识担当：挑战旧习、不怕犯错，在资讯不足、重重阻碍下，有勇
Step3：绩效考核与面谈 避免认知偏误，客观评估员工表现
Step3：绩效考核与面谈 避免认知偏误，客观评估员工表现
Step4：奖惩与训练发展
经理人的领导艺术课件
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
01
领导者通过自身的行为、态度和决策来影响和激励团队成员，
以达到共同的目标。
领导力是一种沟通与协调的能力
02
领导者需要具备良好的沟通技巧和协调能力，能够有效地与团
队成员进行交流，解决冲突，促进团队合作。
领导力是一种战略眼光和决策能力
03
领导者需要有远见卓识，能够制定并实施战略计划，同时还需
保持开放心态
在沟通过程中保持开放心态，尊重对方的意见和 观点，避免产生冲突和矛盾。
ABCD
选择合适的沟通方式
根据沟通内容和对象选择合适的沟通方式，如面 对面会议、电话、电子邮件等。
跟踪沟通效果
在沟通过后及时跟踪沟通效果，了解对方的反馈 和行动计划，确保沟通成果得以落实。
05
解决冲突与建立团队
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
变革式领导
关注创新和变革，鼓励团队成员挑战 传统思维和做法，寻求新的解决方案 。
领导策略选择
目标导向
关注目标的实现，强调任务的完成和业绩的 提升。
控制导向
强调规则和流程的遵守，重视稳定和效率。
人本导向
关注团队成员的需求和发展，重视人才培养 和激励。
创新导向
鼓励团队成员进行创新和尝试，寻求新的机 会和突破。
领导力有助于个人职业发展
具备领导力的人在职场中更具有竞争力，能够承 担更多责任和挑战，获得更多的职业机会和晋升 空间。
领导力的基本要素
愿景与目标
沟通与协调
领导者需要具备清晰、明确的愿景和目标 ，能够将组织的使命和价值观传达给团队 成员，并激发他们的热情和动力。
做职业经理人的管理思路及管理方法
做职业经理人的管理思路及管理方法4做职业经理人的管理思路及管理方法请为你手里的某个项目计划写一个你可以在30秒内说完的总结，然后去讲给公司的前台听，并问她是否听懂。
当然，不要告诉她你正在运用“笨蛋法则”！------因为事情到最后总是要由一些傻瓜来完成.企业领导人借鉴的六大领导艺术：感情投资，长线收益（学习刘备拜赵云和曹操祭典韦）团队纪律，高于一切信任下属，事不躬亲严格自律，以身作则（曹操割发代首）胸襟阔达，宽容心态慧眼识人，任人唯贤（曹操不计前嫌运用降将）如何把员工当成“人”看领导者必须更加努力，通过对员工的包容、允许自我指导的工作方式和个性化的领导方式才能够建立个人忠诚度少即是多的服务原则和减法设计原则。
苹果公司非常善于使用我认为是三步走的方式。
这种方法的第一步是花大力气减少人们对帮助的需求，最后一步是在客户需要的时候提供卓越、充分并有效的帮助，并且让客户非常容易获得帮助。
衡量公司健康的两个指标：一是有多少人才还跟着公司共进退（老员工），二是客户的重复订单和消费行为是否得到再现和延续。
其中一个隐性指标是老板是不是在不务正业，整天乐呵呵的对待下属。
一件事情，从坚持一天到一周到一个月到两个月再到一年甚至更长，你会发现，你会不由自主地坚持就走下去。
有过自上而下惩罚，有功从下往上奖励培训不是给答案，而是给思路你之所以穷，并不是你不够勤奋，而是很大程度上因为你不为结果勤奋！不为他人的利益勤奋！抱怨是一种致命的病毒，职声中的抱怨不可取。
如果企业重视员工的想法，改善员工和管理者之间的交流方式，企业就会具有持续的活力。
英特尔的成功：合作营销：与个人计算机制造商合作，授予他们使用英特尔商标的权利，借由他们的营销渠道，直接将英特尔推向终端；消费者品牌打造：在消费者心中建立强大的品牌，以对英特尔形成认知保护，同时形成“挟品牌以令厂家”的掌控力流程顺畅的前提是，管理思维正确流程才能合理，执行者行为正确，流程才能顺畅，此外，流程表格必须科学，三者之间缺一不可，错误的思维和混乱的流程只能是害人又害己老板告诉得越少，下属就反馈得越少，信任是相对的，人都非常聪明科技公司应该由工程师来主导，而非管理经理，不要跟对手玩"特性/功能”竞赛，在同一层次超过他们雇用有激情的人，和有激情人的共事。
职业经理人的16个致命弱点
职业经理人的16个致命弱点1.偏袒下属类：没有一位员工喜欢自己的经理对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。
2.不注意聆听类：如果一名经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。
3.报喜不报忧类：报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。
当员工将坏消息报告领班时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。
4.爱讽刺挖苦类：员工不喜欢经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工会使员工没有面子，使员工自尊受损。
5.过分敏感类：对员工的一举一动都十分敏感的经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。
6.犹豫不决类：很多员工说他们最讨厌的是每次向经理一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是待我们考虑一下吧。
很多时候，这样的经理通常得不到员工的尊敬。
7.教条类：员工对教条式的经理十分反感，因为这类经理不善听取别人的意见，认为最好的意见是他个人的意见。
其实员工提出的实际操作上的意见都是十分宝贵的，有建设性的，只要是好的意见，就应该接受。
8.武断类：许多员工发现经理很快下决定，而当他决定后，便不容易再改变了。
所以员工都避免让这样的经理太快下决定，想法使他拖延下决定的时间，结果影响了工作。
9.时间管理不当类：当一位经理对时间管理不当时，员工经常发现自己的经理处理事情没有条理，而会直接影响到员工对自己的时间管理，对工作产生消极影响。
10.不懂运用职权类：许多经理得不到员工的尊敬、信任是因为他们不懂运用自己的权力，使员工觉得自己的小组不如别人，许多员工不喜欢自己的经理是弱者，在应发言时却不发言，而给其他部门强词夺理的机会。
11.难觅踪影类：每当员工遇到困难时，总是找不到经理，会感到十分迷惘。
有些为经理了避免作出决定，往往逃避本身的工作。
有一个常常无踪迹的经理比没有经理还糟。
12.缺乏信任类：信任是相互的，员工希望得到经理的信任，而当经理对员工的能力提出疑问时，员工便会大失所望。
情景领导者分析
Keywords
management tools（管理工具）
2、领导风格
罗杰斯：简单地说，我认为，我的风格可 能是其他人对我行为方式的看法。 总经理：其他人? 罗杰斯：对，也就是他们如何解释我的行 为对他们的影响，而不是我对自 己的看法。 总经理：哦，那你怎么看你自己，你是独 裁还是民主? 罗杰斯：我真的不用独裁或民主来评价自 己。因为这种说法太极端了。有
总经理：好吧，我想不用我说，你也知道你将接替一项责 任重大的工作。对此，你有什么想法?
罗杰斯：如果说我一点也不紧张，那绝对是在撒谎。但 老实说，我已经做好了准备。泰勒和我花了许 时间来讨论领导与管理。 总经理：领导与管理!你的意思是说，这两者有区别喽? 罗杰斯：是的。我想，它们两者之间有很 明显的区别。管理对于我来说，就是和全部门 的员工一起努力实现每周和每季的目标。而 领导，在我看来，就是无论在什么时候，都能 使其他人为我做些什么。这些人可能是我的部 属，也可能是其他部门的经理，甚至是你。 总经理：这很有意思。你和泰勒还谈过些什么，也许你 可以为我们俩节约些耐间。 罗杰斯：嗯，泰勒谈到了用两种方法衡量结果的重要性。
总经理：两种方法? 罗杰斯：我知道我们必须按照公司的标准和规范来完成工 作。但我也了解我对那些为我工作的员工的影响 力。仅达到组织的目标是远不够的。我必须让部 属对自己的工作产生 一种干劲，并一直让他们保 持这种干劲。 总经理：泰勒在这方面做得非常好，那你打算怎么做到这 一点呢? 罗杰斯：开始，我要了解是什么驱使人们那样做。也就是 说，我要找出人们那样做的原因。如果我能搞清 楚这件事，那么下一步就要预测如果我安排一项 工作让他们完成，他们会如何行事，然后看看我 是否能让他们将精力放在对部门和公司最有利的 工作上。
风格一： （S1）
如何做好一名部门主管很好先运用了四点
谁（能力、经验）
做什么脑力+体力
顾客
目旳
完毕时间
工作地点
3、员工职位阐明
岗位分析要素
4、职位增长、撤消时旳处理
部门责任人
行政人事部
共同协商修改
备案存档
69
5、制定部门工作原则
制定部门工作原则目旳
保持传递经验
衡量绩效和检验旳根据
提供维持及改善基础
员工培训与训练基础
预防错误再次发生
有利于跨部门跨岗位合作
市场分析
销售执行
发货管理
客户管理
数据搜集
数据分析
行业政策分析
差旅费用控制
订单成功率
……
仓库管理
发货管理
客户关系维护
客户数据维护
客户需求发掘
计划编制工具
鱼骨图
实际资金需求量多大
资金从哪里来
可增长旳其他支付方式有哪些
每种方式成本是多少
……
采购政策调整
是否能够实现100%现款支付
是否能够考虑
问题树
资质条件
4.6、绩效改善
、自己绩效改善
、帮助下属绩效改善
自我测评
作为经理人，我们应该怎样做好目的管理
你想它多高？它又能到多高？怎样到达此高度旳？
二、领导艺术
影响别人旳愿望
诚实及良好旳品德
驱动力
自信
综合知识
才智
1、成功领导者旳特征
与那些你想去影响旳人互换意见
人性化管理
没有最佳只有更加好
抽出时间考量和评估自己
环节四：针对目旳做出实施规划 （为到达目旳而采用旳措施，关键点）；环节五：列出实现目旳所需要旳知识和技能（备注）；
(领导力)卓越(领导力)经理人的°修炼
案例分析：你的项目质量管控点在哪里？
3. 项目管理的4个保证
项目管理的组织保证——项目的人力资源管理
项目管理的信息保证——项目的沟通管理
项目管理的资金保证——项目的采购管理
项目管理的环境保证——项目的风险管理
4. 项目管理的1个管控
项目的整体管理
综合案例分析：整体项目阶段过程、重要工具的运用
1. 什么是项目：企业发展的载体
项目与作业
项目生命期
研发型项目特征
案例分析：婚姻可以是项目
案例分析：选准你的项目
2. 什么是项目管理：企业管理的灵魂
为什么需要项目管理
项目管理的内容
第二 项目管理的环境——让企业管理关系简单化
1.项目干系人分析和需求
客户关系管理
案例分析：找准你的关键客户
2. 项目组织设计的原则及项目组织结构的形式
1.3. 项目经理必备的素质与技能
2.4. 企业及项目团队的文化
案例分析：项目管理团队需要的特殊文化
第三 项目管理过程——让企业管理程序化
1. 项目启动
需求分析——客户需求？投资方需求？
2. 项目计划
项目计划的步骤
3. 项目实施
跟踪项目进展、实施阶段性评审
4. 项目控制
项目控制系统
5．项目收尾
移交评审、项目后评价
案例分析：烂尾楼也有收尾？
第四 项目管理的1341模型（国际领先、专利课程）——让企业管理效益最大化
1. 项目管理1个目标与流程——工作分解结构WBS
确定项目范围
核实项目范围
案例分析：你的项目范围界定的清晰吗？
2. 项目管理的3个绩效指
项目进度管理
案例分析：设定你的项目进度
职业经理人角色认知
四、职业经理人必备的领导艺术
27
（一）用人的艺术
导言：当领导首先遇到的就是用人。一
般说来企业里的员工人人皆可用，关键是 你怎么用。
28
用人的艺术
1、追随者（被领导者、员工）分类。
①按特质分：
A、疏离型。
B、中庸型。
C、实用型。
D、楷模型。
29
用人的艺术
②按德才分：
A、素质好、能力强——成事型。
两列客车迎头相撞的事故，公众反应强烈，认为铁路企业的 业主没有能力管理好这种现代企业。在州议会的推动下，铁 路企业对管理制度进行了改革，选择有管理才能的人来担任 企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。
8
（二）美国企业职业经理人作为一个阶层，其 产生与发展大体经历了三个阶段
第一阶段：从1841年世界上第一位企业职业经理人 诞生到1925年美国管理协会成立； 第二阶段：从1925年到20世纪60年代末； 第三阶段：从20世纪70年代到现在。
4．出色的职业能力——具备业界公认的领 导、管理、经营能力，具有稳定而理性的职 业思维、行动规范和行为习惯。 5．一贯的职业表现——有优异和连续的职 业业绩记录，受到出资人和同行的良好评价。
6
二、职业经理人的产生与发展
7
（一）现代意义上的企业职业经理人是在美国产生的
1841年10月15日，美国马塞诸塞州的铁路上发生了一起
由职业经理人的初步定义可以看到，职业经 理人应具备以下五个要素： 1．清晰的职业目标——以经营管理企业或组织 为职业目标。 2．良好的职业资质——具有良好的企业管理等 方面的职业教育背景和从事企业经营管理方面的 职业经历。
5
3．基本的职业素质——具备业界公认的职 业素养、气质、形象，具有良好的职业道德 操守，无不良的职业记录。
团队领导艺术
学习导航通过学习本课程，你将能够：●掌握观察人方法；●清楚必罚明威考前须知；●熟知信赏尽能要点；●掌握挟知而问原那么和方法；●学会倒言反事操作步骤。
团队领导艺术韩非子有领导七术之说，即众端参观、必罚明威、信赏尽能、一听责下、疑诏诡使、挟知而问、倒言反事。
一、众端参观众端参观作为七术之首，指要从多方面、多角度观察和了解一个人，才能够对其作出正确判断。
具体来说，领导者考察下属时可以用以下方法：1.穷之以辞，以辨其知要了解一个人是否具有智慧，就要穷之以辞，也就是进展漏斗型问话，对其每一次答复都再次提问，追根究底到一个特定原因。
领导者在率领团队时，要注意不断地与下属探讨问题，冷静、理性、深入地对问题进展追问，不能顺着部属答复思路走，以此来观察、训练部属智慧。
在这个过程中，要注意点到为止。
2.使之以远，以辨其忠把部属调到远离自己位置上，如职能部门主管，使其独当一面，拉大与自己距离感，以此来观察其对自己、对企业忠诚程度。
3.使之以近，以辨其敬将部属调到身边做特别助理一类工作，使他接近权力中心，考验他是否能够继续保持对领导者尊敬，是否能够在不同场合把握好分寸。
比方，在私下场合能够提出逆耳忠言，在公共场合能与领导者保持步调一致。
4.使之以烦，以辨其能多向部属布置任务，以此来考验并锻炼其能力。
磨练干部最典型磨练干部方式，就是经常将潜在性、未来性问题作为议题与之探讨，让其写出解决这一问题书面方案，并不断地对方案进展追问，催促其重新完善，最后将方案书归档，以备后用。
作为部属，应珍惜这种磨练时机，不能逃避，否那么很难成长为合格管理人才。
磨练员工对员工也应多加磨练，锻炼其解决问题能力，拓宽其视野，使之心怀公司大局。
比方，实行提案制度，规定一个部门每个员工一年内要有几项提案，然后每月由一级主管主持提案评委会，对优秀提案适当加以鼓励。
5.使之以间，以辨其诚派人到部属面前进展怂恿、挑拨，以考验其对上级忠诚。
高层在基层中选拔中层管理者也常采用这种方式。
管理者的六种领导风格
管理者的六种领导风格
管理者有各种各样的风格和类型，比如美国西南航空公司的赫布·凯莱特潇洒随意、直截了当，而比尔·盖茨则显得温和。
而这些很大程度上是由一个人的性格决定的。
美国一家著名的管理顾问公司，曾随机调查研究了3800名高级经理人。
在研究中，人们发现有6种截然不同的管理者风格。
第一、专业型
这种类型的管理者，要求立即服从、说一不二。
他做的决策，团队成员必须无条件执行，即便团队成员有想法，他也会通过命令和强硬的方式，让他们服从自己。
第二、权威型
“权威型”管理者强调最终的目标，但他们不会追问员工如何达成这一目标，而是让每个员工都知道他在这个团队中扮演着重要的角色，给员工充分施展自己的机会。
第三、关系型
“关系型”管理者致力于培养良好、亲密的团队关系，他们的理念是以人为本，擅长用赞扬和鼓励的方式去跟员工进行交流沟通。
第四、民主型
“民主型”管理者在乎员工的参与感，希望他们发表自己的建议，甚至在决策中扮演一定的角色。
第五、领跑型
“领跑型”管理者会设定一个比较高的标准，然后亲自示范，并要求员工依照此种方式来操作。
第六、教练型
“教练型”领导风格不会直接创造业绩，但能通过育人为公司业绩作出贡献。
此外，作为一名中层管理者，还需要明白一个道理——最有成效的管理者，并不仅仅依靠一种管理风格，他们会因时制宜，在运用权力中采用多种管理风格，其管理方式的切换，自然妥帖、不着痕迹。
管理是一门艺术，更是一门科学。
它看似玄妙，实则有理可循。
IT中层干部管理培训
b、为员工创造更多出谋献策的机会，改善决策
c、及时回答员工关心的问题，增加员工对公司的认同感
四、学会管理自己的上司
1、为什么要管理上司？
2、下属的角色和工作原则
3、了解上司的管理风格
4、了解上司的长处
5、了解上司的期望
6、与上司交往的原则
七、部属培养与有效激励
1、有效激励
a、有效激励的三个层次
b、激励的三种方式
c、激励四大原则
d、激励的BEST策略
e、IT中层干部干部如何激励下属?
八、IT中层干部管理控制
1、IT中层干部管理控制的意义
2、IT中层干部管理控制的特点
3、IT中层干部管理控制的类型与层次
4、IT中层干部管理控制的基本步骤
5、有效控制过程的基本特征九、IT中层干部目标管理
1、IT中层干部目标管理引论
2、IT中层干部目标管理
3、IT中层干部目标设定
4、IT中层干部目标设定的法则
十、IT中层干部绩效管理
1、IT中层干部绩效管理概述
2、评估与绩效IT中层干部绩效管理
3、IT中层干部绩效管理的目的
十一、IT中层干部管理培训总结。
职业经理人的十二大技能
决策的技能
前提假设 推论能力 信息搜集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏奕竟局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式
决策的工具
矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模型
决策的重要性（DECISIONS）
重要性
成败的起点
行动的依据
效果的保证
决策的风格
独裁专制型
制定目标的评估标准
SMART法则
S——具伸有展吸性引力的；个（别性明确的可）衡量性
M——具体可的衡、量可性衡量的（数字化）；
A——合理可可行行性的；（可达成的目标）
R——便于记记录忆的；
的4特性
明确性
T——有时间限制的；
实际性
“用十年时间送一人登上月球并安全返回”
目标型计划的步骤
描绘结果
确立目标
7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令，只要不拂逆上司，不被 上司斥责，就尽到管理者的责任； ——结果：变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者；
如何培养职业经理人
第一：是来自内心深处的决心与承诺（公 司与个人都需要）； 第二：是对管理有高度的兴趣与学习热情； 第三：接受先进的系统化培训； 第四：建立支持系统（图书、研讨会等）； 第五：实际操作，透过实践深入了解所学， 透过实践修正升华学习的理论。
公牛型
弗鲁姆的 三种决策类型
蜜蜂型
老鹰型
协商型
猎犬型 群体决策型
决策的风格
有意识
知 识
公牛
无意识
老鹰
观
猎犬
察
蜜蜂
公牛风格
运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派
老鹰的风格
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领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素， 也包含着权力的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的 能力。
如何培养领导魅力
• ◎责任感 优秀的领导总是有渴望卓越的激情，并且能付诸于行动。
而他们中大多数也是具有强烈责任心的人。成功学研究专家 吉姆·朗恩曾说过：“情绪压力来自于人未尽全力。”把高 标准列为自己的奋斗目标，自然就会在无形之中产生一种强 烈的责任感。
关注短期目标
注重內容(what)與原因(why) 注重方法(how)與時間(time)
創新
指导
挑战现状
接受现状
做正确的事
把事做正确
理想领导特质
• 崇高的个人道德标准。 • 心胸宽大，不小气琐碎。 • 有胆识承受压力，遇到挫折不气馁。 • 才智过人，绝非步步为营的守成者。 • 有过人的精力，努力工作。 • 喜欢突破传统，尝试新事物改变现状。 • 有勇气做棘手的决定。 • 兴致勃勃、干劲十足、热心激励别人。 • 有幽默感。
二、如何培养领导魅力
• ◎自律 自律就是依据个人已经形成的道德理想和标准而进行的
自主选择和自我约束。自律就是要克制自我的劣根性。不能 自律的人迟早是要失败的。不懂得自律的人，即使能够成功， 也会如昙花一现。 缺少自律能力能成为精神领袖？ 自律意味着高自我监控： 自律意味着牺牲自己的人格： 布什：在接受记者Robert的访问时说：我会在白宫极力掩藏我 的忧愁与孤独，我会尽量不愁眉苦脸，我不想让自己的烦恼 成为别人的负担。 在被问及美军在伊拉克的伤亡情况时，说：“我敢打赌，我流 的眼泪比你想象中的要多。
经理人的领导艺术
开场白：狮子与羊群
上司领导力水平的高低在下属身上有 最直接反映 。强将手下无弱兵；虎门无犬 子。
弱者可以变为强者，强者也能变为弱 者，而决定这一变化的正是双方的领导人 物。正如让一只羊领导一群狮子，那么这 群狮子迟早会变为羊；但如果让一只狮子 领导一群羊，羊也迟早会变成狮子。
一、管理、经理与领导
如何培养领导魅力—6P
◎ 6P
领导远见（Purpose）
领导必须对未来有明确的发展方向，应该向追随者们 表达理想，并将这些理想变为追随者们的理想，鼓励 大家按理想去前进，并与大家风雨同舟，荣辱与共。
热情（Passion）
领导必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱。 因而，领导不仅自己对未来充满信心，还要能激发下 属的工作热情。一个不能够激发下属工作热情的人， 或者说不会激励下属的人，是没有资格做领导的。
• 管理的概念 • 何为经理 • 何为领导 作为管理者职能；作为管理行为。
Leadership or leader。 只要有下属，就是领导。
讨论：领导需要走在前面吗？
标价800的鹦鹉。运筹不如张良、带兵不如韩 信、筹集粮饷不如萧何。
領導者與管理者的差異
領導者
管理者
倡导
执行
研发
維系
鼓舞
控制
关注长期目标
如何培养领导魅力—6P
自我定位（Place）
领导应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的 责任。这些角色包括上司、下属、同事，还包括一个角色， 那就是千万不要忘记你自己。应该知道如何让自己进步，怎 么样给自己加压，怎么样去学习新东西。
优先顺序（Priority）
领导的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。 领导要想提高领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时 间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺 序的思维方式。领导应当能决定自己需要什么，应当放弃什 么，这两个决定具有相同的重要性。也许决定放弃什么会比 决定要做什么更难，但是领导需要这种勇气和智慧。
领导权力:讨论
• 为什么人一走,茶就凉? • 为什么邓小平退不下来? • 为什么技术部门的领导难当?
领导素质要点
• 外表:对树立初始威信有帮助 • 自信:没有信心如何能领导别人 • 自我实现:工作动力,大公无私的源泉 • 判断力:管理就是决策 • 表达能力:对信息沟通有帮助 • 才智:管理不是做智力题或科研,服众就行. • 和蔼:产生亲和力,但影响下决心 • 金钱:对权力的欲望比金钱更大才对
如何培养领导魅力
• ◎胸襟
胸襟是一股用尽天下之才、天下之利的气度，对异己的包容， 对陌生的包容，对不如己者的包容。只有这样，才会形成一种 从广大处看人生的态度，让生命的境界变得广阔无疆，把事业 做大。
最深奥有效的领导艺术是不必去强求别人怎么做，别人就 会主动为你考虑，尽心尽力为你做得最好。而要达到这一种境 界，最不能缺少的就是宽广的胸襟。
你的追随者可能是一个精英分子，也可能是一个平庸之辈。 由于每个人的个体差异不同，能力的良莠不齐也就在所难免。 在处理这些问题上如果没有一定的胸襟，你将会面临巨大的危 机。最理想的方式就是既解决了部属的问题，还能够让部属高 高兴兴地工作。
楚庄王，许姬，帽缨。 吴侵楚 唐狡
容人之短。 有高峰必有低谷。没有缺点的人必定没有优点。
厉害加1分。 • 才智:大学毕业为8分,研究生为9分,博士为10分. • 和蔼:见谁都笑为10分 • 金钱:金钱为你的第一需要为10分,第二需要为9分 • 创新:总想改进,并有成果为10分.
领导素质计算方法
• (身高+表达能力+和蔼+金钱)/2 • （自信＋才智＋性别）×1 • (自我实现+创新)*1.5 • 判断力*2 • 把各项得分加起来 • 60分以下,建议改行 • 80分以上,未来优秀的管理者 • 什么最重要:判断力,创新,自我实现
如何培养领导魅力—6P人才经Fra bibliotek（People）
身为领导，必须知道，无论地位高低，组织里面的每一个人， 都是其可以依赖的资源，都是组织的绩效伙伴。但是，人员使 用不当也可能成为组织的负担，因此，领导要有一双慧眼，需 要知人善用，给每一个人都提供一个可以发挥特长与全部潜能 的机会与环境。
下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 -----韩非子
• 创新:创新是企业的发展的保证
领导素质测验
• 身高:1.70米为5分,每2厘米加1分,女子1.60米为5分 • 性别:男子为10分,女子为5分 • 自信:任何时候都想当第一为10分,当第二为9分. • 自我实现:为了理想愿意牺牲一切为10分 • 判断力:10次判断有几次正确为几分 • 表达能力:以孙老师的表达能力为9分,差几个档次扣几分、比我