成功并购的因素分析课程.pptx
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企业并购与重组PPT培训课件
04
并购与重组的案例分析
成功案例一：某知名企业的并购历程
总结词
战略协同、精心策划、高效执行
详细描述
该企业在并购前进行了深入的战略分析，确定了并购目标与自身战略的协同效 应。通过精心策划，实现了低成本、低风险的并购。在并购后，迅速进行业务 整合，实现了高效的执行和良好的业绩表现。
成功案例二：某跨国公司的重组经验
融资安排需要考虑多种因素， 如银行授信、股权融资、债券 发行等，根据实际情况选择合 适的融资方式。
融资安排还需要考虑并购后的 企业负债状况和偿债能力，以 确保企业能够承担起相应的债 务负担。
并购后整合
并购后整合是并购与重组中至关 重要的环节，目的是实现企业资 源的优化配置和管理协同效应。
并购后整合涉及战略、组织、人 力资源、财务和企业文化等多个 方面，需要进行全面深入后，对 目标企业进行整合的过程中面临的不确定性 ，包括管理风格、企业文化等方面的差异。
详细描述
整合风险是并购与重组后期的关键风险之一 ，如果企业无法有效地整合目标企业，可能 会导致资源浪费、效率低下等问题。因此， 企业在并购与重组过程中需要注重对目标企 业的调查和分析，充分了解其管理风格、企 业文化等方面的特点，制定科学、合理的整 合计划，以确保并购与重组后的稳定和持续
跨国合作
全球化背景下，跨国并购 成为企业拓展国际市场、 获取国际资源的重要手段。
跨境资本流动
随着跨境资本流动的增加， 跨国并购将更加频繁和活 跃。
跨国公司崛起
跨国公司通过跨国并购实 现全球资源配置和优化， 提高自身竞争力。
行业整合与专业化并购
行业集中度提高
随着市场竞争的加剧，企业将通 过并购实现行业整合，提高市场
提高管理效率
并购案例分析教材(PPT44页)
并购案例分析教材（PPT44页）
平安并购深发展案例分析
并购案例分析教材（PPT44页）
1
案例简介
2
1、案例简介 并购方：
• 成立于1988年，总部位于深圳 • 中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元
金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团 • 2004年6月和2007年3月先后在香港联交所主板及上交所上市
深发展贸易融资
• 整合涵盖应收、预付和存货全供应链环节 • 横跨国内、国际与离岸三大贸易领域 • 提供整体解决方案的专业化贸易融资银行 • 国内银行界贸易融资业务的领先者
7
1、案例简介
被并购方：深圳发展银行
2004-2010年度不良贷款率
12.00% 11.40%
“新桥”接管后，实现内涵式增长
2004-2010年度拨备覆盖率
预案提出时间： 2010年9月2日
2011年5月12日 获证监会有条件通过
9
商业理由
10
2、商业理由 宏观角度
GDP增长、人口老龄化等因素构成保险行业长期发展的推动因素
战略定位：“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务“ 拥有：寿险、产险、养老、健康、银行、证券、信托、资产管理、基金全部金融牌照
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他
11.01%
8.15%
19.90%
58.12%
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他 8.85%
7.40% 7.46% 4.66%
26.69%
平安主营业务情况
保险业务 寿险业务市场地位稳定
2008-2010年寿险内含价值增长率
2010年度寿险市场份额(规模保费)
平安并购深发展案例分析
并购案例分析教材（PPT44页）
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案例简介
2
1、案例简介 并购方：
• 成立于1988年，总部位于深圳 • 中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元
金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团 • 2004年6月和2007年3月先后在香港联交所主板及上交所上市
深发展贸易融资
• 整合涵盖应收、预付和存货全供应链环节 • 横跨国内、国际与离岸三大贸易领域 • 提供整体解决方案的专业化贸易融资银行 • 国内银行界贸易融资业务的领先者
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1、案例简介
被并购方：深圳发展银行
2004-2010年度不良贷款率
12.00% 11.40%
“新桥”接管后，实现内涵式增长
2004-2010年度拨备覆盖率
预案提出时间： 2010年9月2日
2011年5月12日 获证监会有条件通过
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商业理由
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2、商业理由 宏观角度
GDP增长、人口老龄化等因素构成保险行业长期发展的推动因素
战略定位：“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务“ 拥有：寿险、产险、养老、健康、银行、证券、信托、资产管理、基金全部金融牌照
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他
11.01%
8.15%
19.90%
58.12%
人寿保险 财产保险 银行 证券 其他 8.85%
7.40% 7.46% 4.66%
26.69%
平安主营业务情况
保险业务 寿险业务市场地位稳定
2008-2010年寿险内含价值增长率
2010年度寿险市场份额(规模保费)
企业并购案例分析ppt
04
企业并购的案例分析
腾讯收购Supercell
总结词
全球游戏产业整合
详细描述
2016年，腾讯以86亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的大部分股份，这被誉为全球游戏产业整合的重要事 件之一。腾讯此次收购不仅增加了其在游戏产业的实力，也为其在移动游戏市场的扩张提供了更强的动力。
阿里巴巴收购饿了么
02
企业并购的动机与动因
企业并购的动机
1 2 3
扩大规模和市场份额
通过并购，企业可以快速扩展业务范围，增加 市场份额，提高行业竞争力和市场影响力。
进入新领域或市场
通过并购，企业可以迅速进入新的行业或市场 ，实现多元化经营，增加利润来源，提高企业 整体竞争力。
实现资源共享和优化
并购可以使得企业实现资源共享，降低成本， 提高效率，同时优化资源配置，实现企业可持 续发展。
企业并购的定义
指两个或以上企业通过法定程序和手续合并成为一个新企业的过程
企业并购的分类
横向、纵向、混合并购，善意、敌意并购等
企业并购的意义和影响
企业并购的意义
实现资源整合、优化配置，扩大市场份额，提升竞争力
企业并购的影响
带来企业组织结构、经营方式、管理理念、员工福利等方面的变化，可能产生正 负两方面的效应
组织结构整合
企业并购后，组织结构需要进行相应的调整和优 化，以适应新的业务和市场需求。
文化整合
企业并购后，文化差异可能带来冲突和矛盾，因 此需要进行文化整合，促进员工之间的相互理解 和融合。
人力资源整合
并购后，企业需要重新评估和调整人力资源，确 保员工的能力和岗位需求相匹配，同时避免人才 流失。
客户和市场整合
研究不足
成功并购的因素分析课程
其次看现有的和新的市场进入者的竞争 能力和扩张潜力。如果同行业现有企业 的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过 横向兼并减少竞争对手的数量并提升本 企业的竞争地位也许是一个可行的选择。
最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他 投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换 成本提高，那么企业的发展很可能受制于人， 进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可 能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素 的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅 有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激 烈的竞争中掌握主动权。
如何进行多元化经营
多元化经营常常遇到失败的原因中最重要要的 一点是：决策者忽略了多元化时企业核心竞争 力的整合，培育和发展，盲目的贪大求全，为 扩大规模而扩大规模，战线拉的过长，以至于 顾此失彼，甚至导致企业负债累累，背上了沉 重的包袱，陷入了为多元化而多元化的怪圈。 因此对于企业来说，问题不是是否应该进行多 元化经营，而是是不是和搞多元化以及如果去 搞多元化的问题。
是什么原因导致了多元化经营常 常损害而非提升股东价值呢？
一种解释是无效内部资本市场假说，即多元化经营激 化了公司内部的利益争夺，导致公司资源流向低效率 部门，从而降低了企业内部的资源配置和资金使用效 率。
另一种解释是，公司管理层为了分散个人的人力资本 风险，采取了不恰当的多元化战略，这种战略可以分 散风险，但不能提升股东价值。例如，Mansi和Reeb （2003）发现，多元化降低了公司的经营风险，因此 在降低股东价值的同时，提高了债权人的价值。平均 来说，股东与债权人的总价值（按市场价值计算）和 公司的多元化之间没有显著的相关性。
多元化经营的大型企业面临的最大瓶颈就是围绕资源 配置这一中心问题而产生的。由于多元化经营导致的 企业管理高层与各业务部门经理之间的信息不对称， 企业的经营范围越 广，资源配置越复杂，管理的难度 也就越大。多元化失败的企业其原因往往是由于其在 资源配置中的能力较低，而成功的企业之所以成功， 其高超的内部管理系统功不可没。多元化的公司必须 拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够 通过共同的理念减少管理成本。为了成功的实行多元 化经营，企业必须建立一个有效的内部资源配置机制， 依照效率最大化的商业原则合理分配内部资源，特别 是资金资源，防止平均主义。
《并购战略》PPT课件
2.3 多元化
整理ppt
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2.4 其他动机
横向整合 horizontal integration
通过并购竞争对手提高市场份额和市场支配力
纵向整合 vertical integration
并购与本公司具有买卖关系的其他企业
提高管理水平 税务动机
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2.4.1 横向整合
市场支配力 （market power）
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2.2.1 经营协同效应
收入提升机会
通过将并购双方的两种独有特性结合形成，带 来即时或长期的收入
收入提升的潜在来源
交叉营销机会 对知名品牌的声誉资源 完善的分销网络支持
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2.2.1 经营协同效应
成本的降低
规模经济的实现
经营规模扩大导致单位成本降低
如，一般管理费的分配
当两个企业现金流不完全正相关时，合并可以 降低风险，则破产风险降低，融资成本降低。
又如，大企业一般风险较低，可以为小企业提 供较低融资成本
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2.3 多元化
混合并购时期，向现有产业以外发展
多元化收购占据产业领导地位的企业 多元化进入更有利润的产业 带来财务协同收益
顺周期与反周期， 收入波动较大企业为稳定的收益进行的并购
企业根据预期的协同效应支付溢价，协同效应 收益（SG）的现值必须超过溢价。
整理ppt
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2.2.4 实现协同效应收益的过程
战略计划 合并企业的整合 绩效提升（收入上升，成本降低） 过程中，注意竞争者的实际反应和预期反应
整理ppt
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2.2.5 财务协同效应
并购对收购企业或者并购各方资本成本的影响 ，如果有财务协同效应，则资本成本应降低。
企业并购动因分析 PPT
两家企业合并后，按市场资本额计算，排在丰田之后是第二大 企业，按销售额计算，排在通用、福特之后是第三大企业，按销售 量计算，排在通用（800万辆）、福特（700万辆）、丰田（480万 辆）、大众（430万辆）之后是第五大企业。
根据1997年的数据，两家企业合并后收入1300亿美元，利润 71亿美元，雇员42万人，流动现金127亿美元，研发费用71亿美元， 两家企业合并合实力大增。
六、其他理论
1、市场势力理论 2、信息信号理论 3、避税考虑理论 4、竞争优势理论
第二节 企业并购的动因分析
运营协同效应 交易费用效应 科技进步效应 企业发展动机
财务协同效应 组合协同效应 市场份额效应 管理层利益驱动
一、运营协同效应(Operating Synergy)
运营协同效应: 主要是指并购企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效
2、交易费用理论在并购中的应用
交易费用理论认为：并购的发生是并购当事方权衡考虑交易费 用带来的效率和成本问题的直接结果。
具体地说，并购是企业内的组织协调对市场协调的替代，其目 的是通过扩张能带来成本的减少和效率的提高。
因此，交易费用理论在并购中的应用主要体现在纵向并购中。
2000年全球十大并购事件
主要是指在一定生产技术装备水平下，工厂产量规模的扩大 引起生产成本的。 •企业规模经济：
是指成本的节约不仅表现在生产上，还表现在由于经营范围 扩大而带来的节约。
因此，规模经济理论主要体现在：
• 横向并购：实现生产规模经济。 • 混合并购：实现企业规模经济。
四、创新理论
1、创新理论： 熊彼特认为：经济增长的动力来源于创新。
（3）交易费用包括：事前费用和事后费用
事前费用： • 寻找价格 • 协议的起草 • 谈判的费用 • 保障执行所需费用
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5、适时更新企业核心能力
随着技术的进步、消费热点的转移和 产品的更替，一个企业原有的核心竞争 力会逐渐丧失其竞争优势，必须不断地 加以丰富与更新。并购是补充和更新企 业核心竟争能力的途径之一。企业可以 通过吸收外来资源，取人之长，补己之 短，以便在较短时间内获得新的竞争力 要素。
行业引力-业务实力矩阵在并购中的应 用
多元化战略的利与弊
多元化战略是企业的一种扩张发展战略，是指 企业在从事某项主营业务的同时，通过兼并、 重组和增加产品线等方式进入其他行业。主张 多元化战略的人通常会认为多元化经营能更有 效地将企业拥有的资源运用于不同行业或产品， 从而有利于更加充分地发挥企业拥有的各种资 源的作用。例如，将专有技能、生产能力或技 术由一种经营转到另一种经营中；扩大企业规 模，增加企业的利润点和盈利能力；将企业拥 有的销售网络和其他资源运用干更多产品；在 新的经营业务中借用公司的品牌信誉，更好地 实现企业的品牌价值。
1、以获取核心资源为导向
尽量避免为追求规模或者增长速度而盲 目进入其他领域，特别是那些与核心优 势缺乏战略关联的产业领域。
韩国“大宇神话”的破灭
联想集团多元化的失败
通用电气韦尔奇多元化的成功
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
李嘉诚多元化的成功
2、关注并购后的要素整合
并购后的要素整合是一项系统工程。如图 所示，企业的核心竟争力是由多种影响 企业竞争地位的要素或资源经过整合后 形成的有机整体。企业通过并购获取的 资源只有沿着构建核心能力的方向，经 过整合、优化，才能形成最终的核心竞 争力。因此，企业的并购、重组必须重 视内部竞争要素的有机整合。
其次看现有的和新的市场进入者的竞争 能力和扩张潜力。如果同行业现有企业 的竞争能力和扩张潜力很大，那么通过 横向兼并减少竞争对手的数量并提升本 企业的竞争地位也许是一个可行的选择。
最后企业要做大，必须保障关键原材料和其他 投入要素的供应。如果投入要素供应商的转换 成本提高，那么企业的发展很可能受制于人， 进而丧失有利的竞争地位。解决这一问题的可 能途径之一就是通过纵向兼并来控制关键要素 的供应渠道，争取要素供给的主动权。这不仅 有利于保障原材料的供应，也有利于企业在激 烈的竞争中掌握主动权。
接后果是麦塔佛公司的软件设计人员大批离职，这使
IBM失去了许多优秀的软件人才。对干软件公司而言， 人才是最重要的资源。人才的流失实际上宣告了IBM收 购麦塔佛公司的失败。
3、剥离不相关业务，突出核心优 势
90年代以来，企业进行并购的原因在于看中了 目标企业的某些竞争力要素，但并购获得的资 源未必全都是所需的，因此需要对不相关的业 务进行剥离，以突出主营业务和核心竞争力。 例如，美国通用汽车公司舍弃了成功经营的电 脑服务公司EDS以便集中精力于汽车制造业； 中国华为公司为了集中资源和资金投入通信设 备的研究开发与生产，割舍了其电源制造方面 的业务——安圣电气。
给企业的并购重组提供了重要的决策依据
如果一个行业极具发展潜力，吸引力大，且企 业在该行业中有较强的竞争优势，则通常宜进 行横向并购，以扩大市场份额与竞争地位。这 时应当采取扩张战略，把企业做大。如果行业 吸引力很小，企业在行业中的竞争实力又弱， 则宜采取收缩战略，分拆剥离无吸引力及竞争 优势的业务。对干其他的中间状态，采取维持 战略或纵向并购也许更加有效。
现有企业的相对 竞争实力
产品是否要替代 品及替代的程度
政府权威机构管制的程度
企业的竞争地位
重要投入的供应状况 与劳动力的关系
潜在市场进入者的 相对竞争实力
投入供应商的转 换成本
产品和顾客的复杂程度
首先来看替代品的影响。如果一个企业的产品 有太多的替代品，那么这家企业的竞争优势就 会被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么 企业的竞争地位就越低。在这种情况下，以下 几种并购、重组的方式可供企业选择，以实现 其提高竞争实力的战略目标： 1. 剥离可替代程度高的产品生产部门，集中企 业资源来生产竞争力强的产品。 2. 实施横向兼并，减少竞争对手的数量，以降 低行业的竞争程度，提升企业产品的市场地位。 3. 实施纵向兼并或混合兼并，实现战略转移。 4. 通过并购获取关键知识或者核心技术，实现 产品差异化战略或低成本战略。
企业竞争实际上就是核心竞争力的竞争， 核心竞争力的获得有三个方式：
1. 自我发展建立内在的核心竞争力。
2. 与拥有互补优势的企业形成战略联盟。
3. 兼并、收购拥有企业所需的专门知识 或核心资源的企业。
战略并购
是指能够继续维持并不断增进企业核心 竞争力的并购行为
现有的和新的市场进入 者生产能力扩张的潜力
战略并购的基本特征
1、战略并购的主要动机是获得战略性资 源，包括研发能力，关键技术与工艺， 商标、特许权，供应及分销网络等
2、水平并购在战略并购中的重要性提高。
战略并购中应注意的问题
1、以获取核心资源为导向 2、关注并购后的要素整合 3、剥离不相关业务，突出核心优势 4、适时适度，量力而行 5、适时更新企业核心能力
4、适时适度，量力而行
成功的并购首先应该能够满足企业对 干某种关键竞争要素的需求，同时还必 须兼顾企业的资金实力和管理能力，以 防扩张过速造成欲速则不达。美国朗讯 （Lucent）公司21世纪初遭遇的经营困 境及股票大跌与其20世纪90年代后期的 盲目扩张不无关系；2004年发生的中国 德隆的悲剧也多少与其盲目扩张有关。
战略
战略管理的根本目的就是要保持和不断 提升企业的核心竞争力
核心竞争力，是企业竞争力中最为基本的，是 整个企业保持长期稳定发展的核心资源以及使 企业可以获得长期稳定的关于平均利润水平的 关键性知识，换句话说，就是建立在企业核心 资源基础之上的企业人才，技术、产品、品牌， 管理和文化等综合优势在市场中的反映。核心 竞争力应该既不容易被模仿和超越，也不容易 被“偷走”和“带走”
1991年IBM收购了一家小型软件公司麦塔佛公司 （Matapho Inc），并且许诺麦塔佛公司可以继续发展 自己的数据库软件，由双方共同分摊软件开发成本。
然而三年之后，IBM公司却强迫麦塔佛公司集中全力发 展IBM自有的OS／2操作系统，并对麦塔佛公司看好微 软公司视窗操作系统的看法置之不理。这种做法的直