优秀管理者的三点式管理法
管理的三大法宝，提升你的领导力！
管理的三大法宝，提升你的领导力！领导并不是单纯的进行管理员工，需要的能力是非常多的，专业知识是最基础的，懂得人际交往中的各种套路和方法，以及作为管理者要站在公司的角度，去为公司考虑、同时也要处理公司和员工个人之间的矛盾和问题。
提升你的领导力是势在必行的，下面这三大法宝，让你的下属绝对服服帖帖的。
【1】灵活的绩效管理针对不同的员工进行不同的管理方法，才能够做到因势利导，因人而异。
也采用灵活的绩效管理制度，让员工得到自己最满意的薪资报酬。
对于新进来的员工，在前几个月可能他的绩效可能是没有的，那这样会打击到他的工作积极性，所以对新员工的绩效管理可以通过工作态度、努力程度来进行考核。
这样的方式激励他们努力工作，增强信心。
对于元老级的员工来讲，已经熟悉公司的业务和公司流程，所采用最简单的方式通过业绩来说话，但同时也要为他们提供团队，一份绩效管理制度，让老员工带新员工，个人带团队，以这样的方式，公司才能更好的发展。
所以灵活的绩效管理，能让公司更和谐，更有人情味，也更有积极向上的热情工作态度。
【2】不用心灵鸡汤，达到共识领导一天并没有实质性的工作任务，但他主要任务就是给员工讲心灵鸡汤、开会议，来树立自己在员工之间的存在感，但是我们要知道这是一个无能领导者的表现。
一个好优秀的领导者，并不会给你的员工灌心灵鸡汤，因为我们知道心灵鸡汤是最无用的，虽然能够短暂的提起你的工作积极性，但是你越多，员工越觉得你不可靠。
所以，管理者无需灌过多的心灵鸡汤，而是要和员工达成共识。
站在员工的角度去思考，他需要的是什么，有的员工需要的是钱，有的员工需要的是发展空间，要带领员工高瞻远瞩，想让公司崛起，那就要有牢固的共识防线来进行搭建。
【3】授权重要还是命令重要管理者总是高高在上，觉得自己的命令就像圣旨一样，员工必须遵守，如果违抗那就是和他过不去，领导者其实是非常失败的。
现在管理什么最吃香呢？，要给员工发展空间，给他们授权，让他们进行选择，才能够做出更好的行动方案。
从主管到优秀经理人的三三法则修炼
从主管到优秀经理人的三三法则修炼这是一整套建立在《统一管理模式》上的，针对经理人如何提升职业化水平，追求卓越的工作法则。
“优秀经理人的三三法则”，也为非管理层的员工成长提供了一个系统化、可执行的标准，帮助员工在工作中正确的做事情，完善职业素养，提高工作能力，增强个人竞争力，成为一个优秀的管理人才。
何为“道”：也就是永远没有答案的就是道，悬乎不？道——永远活在问题中，并找出答案前言：对于主管或经理如何快速成长，很多培训都会涉及，我在本文就做一个“拿来就用”的简化版本，是我们在长期的管理和管理咨询中的经验总结，请大家斧正。
企业的主管经理成长不起来，对企业的结果是：1、严重阻碍企业发展2、老板最烦心3、底层最倒霉本着思想上认同、方法上统一、行动上一致的原则，对于主管或经理的培养，可以简单的按照思想、行动、方法这三个层次进行管理：1、思想1）目标：独立做事、超越期望、分忧解难2）状态：上进、拒绝抱怨3）信念：认真、快、坚守承诺2、方法1）目标分解能力。
这个能力很容易被忽视，事实上一个主管最强的能力之一就是目标分解能力。
大道理大家都明白，比如smart原则、量化。
但给人简单操作的思路就是“一张表”，用表格去固化管理思路。
记住两个点:目标能够细化成表、一定有可检视点；2）检视 vs 滥管领导者就是检查者，不检查就会发现执行会变形，甚至执行等于没执行。
这时候有些人反对，人要靠自觉，不要管那么细。
对于主管级别来说，下面的人是一定需要检视的。
否则就是“滥管”，好比放羊一样；3）指示 vs 放水在检视过程中，如果不及时给出指示意见，很可能员工掌握了错误的知识和方法会永远的在不自觉中应用下去。
3、行动1）杜绝“拖”——拖时间。
很多人喜欢拖，企业拖得现象到处都是，作为主管级以上，是不能拖的，而且还要把这个习惯带给自己的团队；2）抛弃“等”——等上级指示。
很多主管由于经验欠缺，不是自己去找答案，去攻克难题，就等上级给方法，给方案。
管人的三大绝招
管人的三大绝招
1.直言不讳：做管理者必须直言不讳，不要拐弯抹角，直接表达自己的意见和看法。
但同时也要注意措辞，不要伤害到他人的感情。
2. 善于倾听：管理者要善于倾听下属的意见和建议，虚心接受不同的观点，并根据实际情况做出决策。
同时也要注意表达自己的看法和决策，避免出现误解和偏差。
3. 能力评估：管理者需要对下属的能力进行评估，知道每个人的长处和短处，并根据实际情况做出合理的分配和安排，使每个人都能发挥自己的作用，为团队的成功做出贡献。
同时也要注意给予适当的奖励和表扬，激励员工的积极性和工作热情。
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企业中层的三大管理权术
企业中层的三大管理权术
心 / 里 / 有 / 束 / 光眼 / 里 / 有 / 片 / 海
权谋杂谈
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06:28
企业中层的三大管理权术
1
我们搞企业管理的都知道，高层搞战略，基层搞执行，中层就是
上传下达。
企业中层，一般来说就是好听点，上下通吃，不好听就是夹板气。
如何做一个好的中层，需要有三个权术原则：
2
1、对上不越位
不管你有多大，你多红，只要你还有上级，你在自己的上级面前就用永远是个兵。
权力问题是个最为敏感的事情，只要你稍微有点越位，必然受到重罚。
因为你的任何越权行为，其实就把自己逼到了绝路，高层就怕有权力的下属有野心，你的越位，就是野心。
所以对上不能越位。
2、对下不抢功
下属是需要荣誉感和成就感的，该是谁的功劳一定要分清楚，不和手下争功，被人才会
觉得自己的功劳被认可，才会对你服气，有一群服气的兄弟，比背后都想收拾的你的人，有多少强多少，作为中层重要的不是功劳。
而是上司的心思。
只有基层的人，才回去靠功劳吃饭。
3
3、对己不失位
该自己做的一点都不能少，不能失去自己的位置，不尊重自己的位置，别人也会不尊重你。
自己的位置领域内，一定要自己的说了算，这样的人，才是有原则的人，才能够不被侵蚀属于自己的东西，大家要记住，利益可以放弃，但是权力不能。
企业中层，想有所成就就必须能够要记住上述的原则。
这个原则总结起来其实就是一句话，一定要明确自己的权力界限，权力边界。
【避免退学】。
管理的三大手法
管理的三大手法在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
1、标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
1.1标准化的四大目的在工厂里，所谓"制造"就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。
如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。
更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。
《卓有成效的管理者》——卓越管理者时间管理的“3·3”法则
《卓有成效的管理者》——卓越管理者时间管理的“3·3”法则•有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。
•他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。
然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。
•最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
这三个步骤，是管理者有效性的基础：•记录时间•管理时间•统一安排时间有效的管理者知道，时间是一项限制因素。
任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。
而在我们称之为“工作成就＂的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
•各项主要资源中，资金一项实际上是相当充裕的。
我们很久以前就已经了解到，制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。
•此外另一个限制因素是人力，但总还是可以雇到人才，尽管要雇用到足够的优秀人才并不容易；•只有时间，是我们租不到、借不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。
做任何事情都少不了时间，时间是必须具备的一个条件。
任何工作都是在时间中进行的，都需要耗用时间。
但是对这项最特殊的、无可替代的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。
有效的管理者与其他人最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
有些管理者常自诩其记忆力很强，我有时请他们把自已使用时间的过程凭记忆做一下估计，并且写下来。
然后，我把他们这份东西暂时保存起来。
与此同时，我又请他们随时记录他们实际耗用的时间。
几个星期或几个月之后，再把他们原来的估计拿出来，跟他们实际的记录相对照，却发现两者之间相去甚远。
某公司的董事长，十分肯定地对我说他的时间大致分成三个部分： 1/3 用于与公司高级管理人员研讨业务； 1/3 用于接待重要客户；其余1/3 则用于参加各种社会活动。
但是，等实际记录了六个星期之后，跟他原来的估计比较，结果发现在上述三个方面，他几乎没花什么时间。
原来，他所说的三类工作，只不过是他认为＂应该“花时间的工作而已。
管理者成功三步曲
成功三部曲：管好心情、理好人情、办好事情中国企业用了短短几十年，十几年甚至几年，“浓缩”式地走过了西方正常的商业成长轨迹，一批企业得以快速成长。
这其中离不开企业的管理者们良好的心理素质、深邃的商业思想以及敏锐的洞察力和强大的创造力。
一个企业的成败，70%取决于经营决策者的领导作用。
作为企业的管理者，只有不断学习、不断创新、不断提高本领，才能在瞬息万变的商业世界里获得竞争优势，带领企业走向卓越，基业长青。
对管理者而言，能力越大，责任越大；责任越大，要求也越高。
为了苦心经营的事业，你需要从以下九个方面进一步修炼自己的本领。
1、心理修炼危机不可怕，可怕的是心理素质的崩溃，心理素质好、情商高是管理者最大的优势。
2、关系修炼关系决定输赢，人脉就是命脉。
要想成功就要对大大小小、方方面面的关系了如指掌。
3、用人修炼办大事、做大生意，首先要重视人，必须能识人、会用人善于开发人才，带出一支优秀的队伍。
4、办事修炼要善于抓主要矛盾、灵活变通、循序渐进，把那些令人焦头烂额的事情处理的妥妥当当，化腐朽为神奇。
5、管理修炼管理就是把复杂的问题简单化，从而提纲挈领，帮助领导人掌控全局。
少管理，有效的管理，就是最好的管理。
6、经商修炼经营公司是一场长期的、充满挑战的事业。
谋取商道靠观察、靠琢磨，边干边悟，这样才能成功。
7、营销修炼营销没有专家，唯一的专家是消费者，要搞好策划方案，就要去了解消费者。
8、经济修炼企业会受到国家宏观调控、银行贷款政策、世界经济形势等诸多因素的影响。
管理者如果不懂经济学，就会寸步难行，也难以带来企业发展壮大。
9、财务修炼企业想在战略上抢占先机，管理者就必须学会将财务数据变为信息，再由信息转化为知识，最后由知识付诸行动，提升决策的力量。
优秀的财务能力，不但体现在掌握企业“生财”、“聚财”、“用财”之道，更体现在把财务作为一项战略资源，帮助企业在成本控制、商业合作、战略并购中获取优势地位。
今天，优秀的管理者已成为公司最稀缺的资源之一。
团队管理三三法则之Leader第一法则
团队管理三三法则之Leader 第一法则：关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。
每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？其实答案很简单：作为Leader ，你不知道他们想要的究竟是什么。
我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。
”如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。
这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。
更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5 年，甚至10 年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。
不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。
”只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。
所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。
当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。
不是每个人都能成为Top 1 ，但一个leader 有能力让每个人在他的世界里都是Top 1 。
团队管理三三法则之Leader 第二法则：及时的激励你的成员我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8 个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。
必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。
如果是8 个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。
团队管理三大法宝：价值观、方法论、执行力
团队管理三大法宝：价值观、方法论、执行力任何企业组织的成功，离不开其团队的卓越表现，更进一步说，是离不开领导者的团队管理水平。
把团队带成敢打敢拼的精锐，是团队产出的保障，是管理者能力的最好证明，是个人成长和组织成功的双赢。
那么，如何搞好团队管理呢？其实没那么难，团队管理3大法宝：价值观、方法论、执行力，抓住这三点，团队表现一定差不了。
第一法宝：指向--价值观管理企业的价值观就是企业领导者和员工对企业经营活动和行为的评价，包括企业存在的意义和目的、企业各项制度、企业中人的行为等，企业价值观为企业的生存和发展提供了方向和行动指南，为员工形成共同的行为准则奠定了基础。
《孙子兵法》云：“上下同欲者胜”。
对企业来说，领导是点，组织是线，员工是面，应该以价值观为纽带，建立由领导、组织、员工为实现共同价值的共同体。
企业价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
企业价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明企业如何生存的主张。
第二法宝：动力--方法论系统方法论是普遍适用于各门具体社会科学并起指导作用的范畴、原则、理论、方法和手段的总和，通常指历史唯物主义。
历史唯物主义作为社会发展一般规律的科学，既是一切社会科学的理论基础，又是认识和改造社会的根本方法。
历史唯物主义正确解决社会存在和社会意识关系的基本原则，是各门社会科学的根本出发点。
历史唯物主义所阐明的，从社会存在说明社会意识、从生产力说明生产关系、从经济基础说明上层建筑，以及从生产力、生产关系和上层建筑的相互关系说明社会发展规律的认识路线，对社会生活各个领域的研究都具有普遍的指导意义，各门社会科学只有遵循这一认识路线才能正确地概括经验材料，得出科学的结论。
第三法宝：行动--执行力实现执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果的能力。
现代组织的最大问题就是没有执行力。
阿里管理三板斧：揪头发、照镜子、闻味道
其次是急功近利——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡，还有就是圈子利益——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。
怎样揪头发？一个好的中高层管理者有什么样的标准呢？在思考与思维的层次上，我们认为至少需要做到以下三点，首先是眼界；其次是胸怀；最后是超越伯乐。
1、开阔眼界在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，最直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。
所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由专业的评委评出名次，记录到管理者的评级体系中。
在这样的培训体系中，应用最直接的管理思路就是“教学相长”，给别人说得清楚，才证明你自己想清楚了。
2、训练内心在培训中，我们如何训练管理者强大的内心呢？也是从以下的四个方面：一是寻找管理者内心的力量，通过坦诚的交流与教练的引导，发现我们自己成长过程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的体验，让我们保持这种自我悦纳的心态；二是要求团队的参与及支持，充分的团队内部沟通，和团队成员一起探讨变化的必要性与可能的方法，最终得到团队的支持；第三是更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的；第四是愿赌服输，将目标与计划写入KPI，在业绩考核指标制定的时候，充分地交流，一旦确定，那就愿赌服输，按照事先的约定来做。
3、超越伯乐一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。
而在培训与发展中，如何提升超越伯乐，让管理者愿意培养比自己更优秀的管理者呢？重要的方法有三点：首先是后备军机制，如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者就没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他就会愿意给出别人升职的空间与培养。
管理三三法则
管理三三法则——张秀兰从实践中得出经验张秀兰1995年开始进入武汉武钢宾馆，从事餐饮服务工作至今已16年时间。
在此期间，只换过岗位，没换过单位。
现任武汉武钢宾馆世纪风餐厅经理。
入行感言我一直很喜欢餐饮服务行业，喜欢和顾客打交道，特别喜欢和老外打交道。
因此，面对自己每天的工作，我都十分投入，做事也一直有持续的激情。
在为顾客服务中，我一直坚持两条原则：标准化的服务和菜肴不一定是最好的，适合顾客的，才是最好的；顾客永远都是对的，并不代表我们就是错的，接受顾客一见你就是对的。
张秀兰所在的武汉武钢宾馆是国有企业，过去，武钢宾馆主要肩负着各级领导的接待工作，随着市场经济的发展，经营性质也发生了变化。
面对市场，内部接待，不同的性质，不一样的标准；正式工、合同工、不同的体质，一样的制度。
武钢宾馆的改制对她的管理工作来说是一场严峻的考验。
张秀兰告诉记者，他在不断摸索中，结合自己多年来的经验，总结了三三法则，使其在工作中游刃有余：对员工，三多三少作为一个管理者，首先要会管理自己的下属，并对他们负责。
为了挑他们的工作积极性，张秀兰坚持“三多三少”原则，即多指导、少批评；多宽容、少纵容；多关心、少罚款。
多指导，少批评。
从一名普通的员工做到经理，张秀兰惊异了餐饮服务的所有环节，也熟悉了所有的工作流程。
每一项工作都是从不懂到了解，从掌握到熟练。
因为经历过，他更了解每一位员工的心态和想法。
所以，她对员工，不管新老，都坚持多指导，少批评的基本原则。
服务既要标准化，有时也要有灵活的变动。
但员工在没有经历过的情况下，很难做出正确的行动，因此避免不了出错，或者服务不完美。
针对这样的情况，张秀兰对员工进行耐心指导，从未提高员工的应变能力。
耐心指导，实际上就是把批评转换了语气和方法，员工也容易接受，他们的工作能力才会逐步提高。
餐厅有个服务员叫孙倩，刚到岗时胆小怕事，联说话都不敢大声，经常遭到顾客投诉。
了解到这个情况后，张秀兰不厌其烦地开导她，公开表扬她做得好的方面，提高她的自信心。
管理团队的“三三二三”法则！
管理团队的“三三二三”法则！
一、尊重自己就必须要做到三个“不”：即“不服输”、“不消极”、“不负面”。
首先对于任何工作，管理者自己不要认输，敢于拼搏和奋斗，消极的人既不会让人喜欢，也不会让人信任和佩服，更不能正面影响别人，所以作为管理者必须要挺住，做个让人佩服、相信和放心的管理者，才会有人追随。
二、作为管理者还要具有“四颗心”“三个慎”“二个容”“三个大”。
三、四颗心：即“爱心，耐心，细心和真心
爱心知道仁者无敌，就会理解其中的含义。
耐心无论是谁对工作都要有耐心，而这是管理者的高度修养。
细心做任何事情都要做到无微不至，要有敏锐的观察力。
真心对待每个员工都要以诚相待，真诚的帮助每个员工并管理好。
四、三个慎：即慎言、慎行和慎独
慎言说该说的话，而不是说想说的话，
慎行要做到什么事都要自己先做到，榜样的力量来源于自律的行为。
慎独不要独来独往，要和员工打成一片，修养是一种习惯，素质需要培养。
五、二个容：即从容和宽容
从容做事一定要从容，不要畏畏缩缩，先学会表现，再养成习惯。
宽容这就要做到，不要太计较，不要随便指责，不要轻易埋怨。
六、三个大：即大境界、大目标和大格局
大境界要站得比别人高，想得比别人远，忍得比别人多，做得比别人好。
大目标要想成功必须要有目标，成功永远和目标相牵。
大格局要想好自己是做大事，还是做小事，是得大利，还是得小利。
管理者一定给自己定好位。
优秀的管理者的三点式管理法：抓重点、做亮点、定节点
优秀的管理者的三点式管理法：抓重点、做亮点、定节点优秀的管理者，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点。
简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。
抓重点“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。
问题最好不要超过3〜5个。
重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标；同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。
目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。
做亮点做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。
而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过3〜5个。
为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。
而老板此时的任务就是支持和服务好负责人。
定节点定节点包括3个层面。
如图：“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施路径，由专人负责，按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。
它会让团队成员知道要做什么，怎么做，同时通过节点完成情况实施奖惩，使团队每位成员都有目标感，集中精力和资源，减少内耗，提升效率。
管理学之父彼得·德鲁克曾说过：一个组织卓有成效，就必须使员工卓有成效，而使员工卓有成效，就必须使他的上司卓有成效。
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三点式管理：兴趣点，平衡点，控制点
三点式管理：兴趣点，平衡点，控制点三点式管理是指：分析需求，找准兴趣点；引导行为，把握平衡点；细化安排，设置控制点。
管理不能过于复杂化，简单管理，更容易统一思想、提高效率。
1. 分析需求，找准兴趣点分析需求，是管理的起点。
对外，分析客户需求；对内，分析员工需求。
本文只讨论对内的问题。
每个人都有五种基本渴望：渴望被接纳，渴望被感激，渴望被赏识，渴望被赞同，渴望被认可。
这五种渴望，也称心理需求，通常人们被感激和被赏识的需求被忽略的程度是最高的。
此外，人们又有生理层次、心理层次和精神层次的追求。
生理层次，要求拥有快乐而不是痛苦；心理层次，渴望得到尊重而不是贬抑；精神层次，追求长期目标而非虚度人生。
作为经理人，既要了解下级的渴望，又要理解下级的需求层次。
2. 引导行为，把握平衡点从三个方面调适员工的行为：规范，负责，合作。
规范的最高境界是自觉遵守，负责的最高境界是有预防意识，防患于未然，合作的最高境界是熟悉对方的工作并主动支持。
组织里，做任何事都要注意责权利对等。
做好责任平衡、权力平衡和利益平衡。
责任平衡，是指不能有人责任过重，也不能有人责任过轻；权力平衡，是指避免有人权力过大，任何权力都需要监督；利益平衡，是指分配机制公平，避免利益失衡。
3. 细化安排，设置控制点要求越明确，执行越到位。
如何做到要求明确？作为经理人，必须对工作分解到位、控制到位。
工作分解到位，才能做到细化安排，不至于有疏漏。
控制点的设置，是有技巧的。
控制点，要么是让你不放心的人，要么是你感觉不踏实的事，要么是关键环节。
靠谱儿的下级，不必严格管控，可适当授权。
做事随性的下级，必须做好过程管理，勤检查，多跟进，避免偏离方向和标准。
千万不可做甩手掌柜的。
做好以上三点，管理者就会游刃有余，做事有掌控感。
请牢记八个字：理解人性，理顺事情。
优秀管理者的三个心智模式
优秀管理者的三个心智模式这是盖雅学苑第280篇原创图文本文共4341字，阅读约需7分钟很多业务能力很强的管理者，容易陷入这样的困境：自己是团队的主心骨，是创意和资源的主要来源，是保障各大项目有效推进的核心推动力，甚至直接承担了团队中的大比例任务。
管理者一边享受这种“掌控”的感觉，一边却将自己推入了疲惫不堪、工作生活平衡被破坏殆尽的境地。
“累死将军，三军不动”的团队困境背后，是需要转变的管理者。
从“我”到“我们”，从“依赖自己”到“与团队相互依赖”，这样的飞跃并不容易。
而实现这种飞跃的阻碍，可能来自管理者的内心：他的心智模式足够成熟吗？他的管理假设是什么？他能否觉察自己内在的设定，以及这些设定是如何影响团队的？今天，我们聊一聊想要成为优秀的管理者，需要具备的三种心智模式，需要更新的三种管理假设。
01/道理都懂，为什么偏偏做不到？我们先聊聊，管理到底是什么？通俗的说法是，管理是通过别人完成绩效。
怎样通过别人完成绩效？传统方式是直接发号司令，并通过“胡萝卜+大棒”，威逼利诱“操控”员工完成任务。
然而，这个方式正渐渐失效——新生代员工的自我意识越来越强、越来越不愿意受到权力的约束；同时，对于大多数知识工作者，他们的智慧足以对付管理者设计的任何控制制度。
更有效的方法是，激发他人的责任感。
管理书籍中介绍了很多“激发责任感”的方法和策略：要学会授权，要创造有意义的工作目标，要让员工做更完整的工作，要使员工发挥多样化的技能，要及时反馈，要公平公正……但知易行难，道理都好懂、工具也不难学，有效付诸实践却是另一回事。
为什么会这样？核心在于管理者的心智模式。
以上的诸多“要”，主体或承接对象都是管理者。
而影响管理者言行的，是他的心智模式。
心智模式又是什么？它好比一台电脑的操作系统，是管理者表面言行背后的“底层逻辑”。
不切换操作系统，很多“功能”就难以奏效。
（员工都有一种识别管理者“真正意图”，并据此调整自己反应和行为的天赋）但改变心智模式并不容易——毕竟，旧有的模式是如此习以为常、舒适自在，且往往在过去帮助管理者获得了成功。
团队的经营与管理
各个阶段的主要任务—稳定期
☻抽出80%的时间来做团队的管理，一方面仍然要以身作 则拓展人数；以保持团队发展的稳定，和补充人员的流失；
☻每月做核心领导人会议，各小组开始做核心领导人会议，
每周小组聚会、招商会议、大型培训、年会； ☻开始开发新的市场，开始做宽度（6、8、10甚至更多）； ☻开始团队文化建设、团队内部的表彰、内部的文化活动 （唱歌、舞蹈、郊游、远程旅游等）逐步成型。
5个人才；
各个阶段的主要任务—壮大期
☻抽出50%的时间来做团队的管理，一方面仍然要尽快拓 展人数；核心小组人数稳定，团队运作基本规范；
☻开始每月做核心领导人会议，辅导各小组做每周小组聚
会，招商会议固定；大型培训每1-2个月1次，年底召开年会， 做老人凝聚、新人的开发和跟进！团队核心小组人才拓展 到每组7-9个； ☻教会各个小组核心学会运作各种会议；
自动波的、勤奋的、有事业心的、想创业的、
有想法的、有消费能力的、喜欢学习的、听 话的、有野心Hale Waihona Puke 、形象好的、肯付出的、负 责任的等等
避免出现的错误
☻盲目型：瞎子带瞎子、不学习、画大饼
☻保姆型：没有成长空间，用进废退 ☻失职型：生而不养 ☻抱怨型：从领导人一直抱怨到下级 ☻雇佣型：用传统公司的领导方式去领导团 队，一味指挥，教训，不懂得指导，教导！
各个阶段的主要任务—发展期
☻开始抽出20%的时间来做团队的管理，一方面仍然要尽 快拓展人数；另一方面，开始打造自己的核心小组；选出
自己的左膀右臂，团队化运作；
☻开始召开招商会议，批量进人；在上级部门协助下举办 独立的大型培训； ☻开始举办小组的定期聚会，统一思路；培养内部的人才： 主持、讲师、助手、店长等等；争取每个核心小组培养出3-
管理者的三大秘笈
管理者的三大秘笈在企业管理中，作为一个管理者，必须学会掌握一些有效的管理技巧和方法，以驾驭公司的发展和员工的工作。
下面，我将从人际交往能力、决策能力和领导能力三个方面，分享我作为管理者的三大秘笈。
第一，人际交往能力。
以人为本，把员工看作一个有情感的个体，与员工建立良好的人际关系是一个优秀管理者最应该具备的素质之一。
管理者需要积极跟员工沟通和交流，让员工无论是在工作还是在生活中，都感觉到被尊重和被关注。
在这个过程中，管理者要注重员工的人情味，毕竟人都是情感化的，管理者理应用温暖的态度夯实与员工的关系。
通过这种方法可以促进团队的凝聚力和信任感，使公司达到更好的成果。
除此之外，在交往的过程中，管理者会碰到一些不同思维的人。
这时，一个优秀的管理者应该学会换位思考，以更多的耐心和理性去对待每一位员工，制定正确的合作策略，解决各种问题，达到良好的合作效果。
这需要管理者具备良好的心理素质和沟通技巧。
只有建立了良好的人际关系和做好善意沟通，公司才有可能达到良好的发展。
第二，决策能力。
作为企业管理者，将经常面临决策问题。
好的决策能带来更多的机遇，否则不利于公司的发展。
因此，良好的决策能力是管理者不可或缺的后盾。
对于决策，每位管理者都需要对自己所管理的公司具有深入的了解，并根据公司的具体情况以及市场的变化，制定出切实可行的决策。
另外，在决策之前，管理者还要应对一定的风险。
为了不影响公司的稳定和增长，管理者必须坚决拒绝不切实际的提案。
决策者应该有足够的勇气去面对风险，同时根据市场和行业情况去制定决策。
好的决策需要管理者具备明确的目标和具体的行动方案，经过反复的思考、论证才能推出最佳决策，以达到公司的共同目标。
第三，领导能力。
领导能力是管理者必备的能力之一。
优秀的管理者应该对员工的思想和行动具有明确而有据的独特见解。
管理者应当在深入了解员工的基础上，用所掌握的信息和技能全力调动人员积极性，促进团队合作，推进公司业务的发展。
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优秀管理者的三点式管理法
我们在日常管理工作中经常会遇到执行力出现问题的情况——团队不知道干什么，或者不知道怎么干。
其实，我们通常所说的管理，是由“管”和“理”两部分组成，所谓“管”就是规范、要求和目标；而“理”是梳理、路径和激励。
想要提升执行力，就要通过“管”和“理”，来制定好目标，也就是管理者一段时间内最想做的事情；梳理好实施路径，也就是管理者要制定可量化的指标来推动目标的实现情况。
中坚力量认为在实际工作中，不管是推进一个项目，还是做一个活动，或是领导业务团队等等，我们往往会遇到一堆事情和问题。
对于管理者来说，发现问题已经不是能力，能够迅速的从一堆问题中找到最当务之急需要解决的重点工作，才是能力。
显然这还不够，能够带领团队出色的完成任务，在时间节点内，把重点工作做出亮点，这才是优秀的管理者应该具备的能力。
这就是管理者带领团队，提升执行力，达成目标的“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。
抓重点：“抓重点”实际上就是制定阶段性目标，也就是你能从所罗列的一堆问题中，遴选出的这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。
重点工作最好不要超过3-5个，多了就不聚焦了，眉毛胡子一把抓，结果很可能什么都做不好。
重点工作必须和更高层级的组织目标相关联。
如果你是分公司目标，就要考虑集团的，同样如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。
所以工作重点的制定，实质上也可以理解上一级组织最希望你和你的团队做的工作，换句话说，你和你的团队做哪些工作能够对公司有贡献。
重点工作必须达成共识。
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。
所以“三点式”管理法实际上也是一个沟通工具，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标。
任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队这个阶段的目标是什么。
做亮点：做亮点，可以理解成把重点工作具化成指标，进行分解与实施。
也就是说，为了实现一个阶段的目标，团队必须要做什么。
要做的事情，成功了，就成了工作中的亮点。
而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的；和目标一样不能太多，一般每个目标的具化的指标和动作也不超过3~5个。
为了实现工作亮点，确定下指标后，就要围绕这个具体的指标来分解任务了。
所以，每项指标就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
关键指标负责人来组织协调团队各相关成员组成项目组来完成。
因此，关键指标的负责人应当是团队非常重要的成员（一般是部门负责人，或者是部门核心骨干），而企业管理者此时的一大任务就是支持和服务好他们，实现工作亮点。
团队能否就一个关键指标做出成绩，做成亮点。
关键在于对目标进行指标量化，寻找实施路径的时候，一定要遵循SMART 原则，必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、与其他目标具有相关性(Relevant)、具有明确的截止期限（Time-bound）。
定节点：定节点包括三个层面。
第一个层面是时间节点，也就是SMART原则中的任务截止期限。
第二个层面是有责任人。
每项核心指标有负责人，派生出来的一系列的任务也同样会有这个负责人指派团队中某个成员具体负责，做到事事有人做，件件跟到底。
确保团队中每位成员都能和核心指标挂钩，他们的工作都是服务于核心指标的完成。
第三个层面是要定期回顾总结。
我们常遇到的一个问题是当季度或者年度完结时，往往负责人提报的总结中提到的工作，和他们期初工作规划中提到的工作出入很大。
一般情况下，部门战略或者架构不可能发生频繁的翻天覆地的变化，唯一的可能就是我们负责人的规划能力有待提到，那么更高层级的管理者就有责任带领各负责人定期回顾和总结，提到大家的规划能力。
结语
综上所述，抓重点、做亮点、定节点——“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，并且和团队成员达成共识，分解成为具体的实现指标和实施路径，把项目具体成一件件任务，有专人负责，按时间完成并定期总结完善和提升团队规划能力的一套行之有效的管理方法。
中坚力量认为它的实施就是为了让管理者清晰而又简明的提出当下最需要做的事情，让团队成员知道要做什么，知道怎么去做，同时通过节点完成情况实现激励奖惩措施，从而让团队每位成员都有很强的目标感，都能够集中精力和资源围绕中共同的目标努力，减少内耗，提升效率，进而提升团队行动力。