优秀管理者的八大规则
物业管理物业管理江湖八大潜规则
物业管理江湖八大潜规则物业管理江湖八大潜规则物业管理江湖八大潜规则你知道吗？有云的地方，就是天下。
有人的地方，就是江湖。
在物业职场的江湖上，有能力的你是桀鹫不驯还是顺应潮流，取决于你对规则的理解和敬意。
【情景再现】从物业保安到项目总经理我一路走来，被人管也管过人，也辞退过员工。
这多数是因为员工的能力无法胜任工作，但这次被辞退的员工并非没有能力。
刚开始我是欣赏他的，甚至准备予以重用。
但一次制度的调整，让我对他的态度急转直下。
为了加强考核，我对相关制度做了调整，谁知在宣布时该员工当场反对，会议还没有结束就擅自离去。
更严重的是，他竟然挑拨其他人不工作来对抗。
第一天，我观察了他和这些员工的表现，第二天他们依然无动于衷。
无奈中，我先找了被他挑动的员工谈话，他们表示考核的调整的确给他们带来压力，但将会积极开展工作。
最后我和他谈话也希望这是良性的沟通，但他依然态度强硬并且发出挑衅，如果我不调整制度，他就要和所挑动的员工一起离开。
最终，我作出了辞退他的决定，曾被他挑拨的员工也情绪稳定地开展了工作。
在职场的江湖上，有能力的你是桀鹫不驯还是顺应潮流，这取决于你对规则的理解和敬意。
潜规则一：从团队角度出发，尊敬和服从上级之所以会有上下级，是为了保证团队工作的开展。
上级掌握了一定的资源和权力，考虑问题是从团队角度而可能难以兼顾到个体。
尊敬和服从上级是确保团队完成目标的重要条件。
员工如果不站在团队的高度来思考问题，只站在自己的角度去找上级的麻烦甚至恃才傲物，很难生存，更奢谈走得好走得远。
潜规则二：如果你的工作不能达到上级的要求，一定要及时和上级沟通，要让他知道你的进度和方向可能在一定时期内你的工作还没有让别人看到显著成绩，这时不要和你的上级距离太远，要创造条件去沟通，让他知道你的进度、计划和要取得的成绩。
你这样做了上级不会责备你，他还会利用所掌握的资源给你帮助，让你提前取得业绩。
然而，有的职场新手甚至老手容易犯的错误却是，越是没有成绩越是不愿去找上级沟通，认为自己没有面子，对上级采取敬而远之的态度。
管理者八大标准
管理者八大标准1、做好表率管理者自己要做好表率。
正人先正己，做事先做人。
管理者要想管好下属必须勇于替下属承担责任，事事为先、严格要求自己。
一旦树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力，使管理事半功倍。
2、引入竞争管理者要充分调动下面员工的积极性，那么就需要引入必要的竞争。
选出优秀者，淘汰不合适者。
同时也给手下员工一种危机感，让其在工作中不断进步。
流水不腐，户枢不蠹。
人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。
3、建立管理体制责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。
只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
管理的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。
游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
4、制定岗位标准作为管理者，你的首要责任就是制定标准，让下面员工执行。
就算是“做一天和尚撞一天钟”这样的事，也要把撞钟的事给出岗位标准，几点钟撞，每次撞几下，每天撞几次，撞的力度多大，有多大声响，都一一列举出来，让撞钟的和尚一看便知，无论是那一个和尚来做这件事，标准都是一样。
5、给予平台和机会每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。
给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。
是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾。
6、科学合理分工管理就是如何科学合理的利用手中的资源把要做的事情顺利完成，所以一个优秀的管理者，首先要有一个全局观，其次还要有重点意识，最后是要有解剖事件的能力。
解剖事件就是要把一件事科学合理的分解开来，让手下员工各负其责去分别完成。
品管七大手法八大原则
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
优化管理制度的八大原则
优化管理制度的八大原则一、简化流程，提高效率一个优秀的管理制度应该能够简化流程，减少冗余环节，以提高工作效率。
针对各个环节进行详细的分析，找出存在的问题并进行改善，确保流程的顺畅和高效运作。
同时，合理利用信息技术，实现信息快速传递和处理，以加快决策过程，提高响应速度。
二、明确目标和指导方针优化管理制度需要明确目标和指导方针，使所有员工都清楚工作要求和期望。
制定明确的目标可以激发员工的工作动力，使整个组织朝着共同的目标努力。
指导方针则可以为员工提供明确的行为规范，使他们能够在有效的框架内发挥自己的作用。
三、注重沟通和协作良好的沟通和协作是优化管理制度的重要因素。
建立多元化的沟通渠道，包括会议、电子邮件和内部社交平台等，以促进信息流通和知识分享。
同时，建立协作机制，鼓励员工之间的合作，加强团队意识和团队精神，共同解决问题，实现更好的结果。
四、设定明确的责任和权力在优化管理制度中，明确责任和权力是非常重要的。
对每个员工明确分配责任，使其有明确的职责和任务，并给予相应的权力和自主权。
同时，建立明确的权力分配机制，使决策能够及时、准确地做出，提高整体管理效能。
五、培养员工的能力和素质优化管理制度需要注重培养员工的能力和素质。
通过提供培训课程和培训机会，提高员工的专业知识和技能水平。
同时，加强岗位职业规划和绩效评估，为员工提供晋升和发展的机会，激励其不断学习和进步。
六、鼓励创新和改进一个良好的管理制度应该鼓励创新和改进。
建立激励机制，鼓励员工提出创新的想法和建议，并给予相应的奖励和认可。
同时，建立改进机制，定期评估和优化管理制度，不断适应和满足组织的需求和变化。
七、确保公平公正优化管理制度需要确保公平公正。
制定明确的规则和制度，建立完善的晋升和激励机制，确保每个员工都有平等的机会和待遇。
同时，建立监督和评估机制，及时纠正不公平行为，维护组织的公正形象。
八、持续改进和学习一个优化的管理制度需要持续改进和学习。
质量管理八大原则
质量管理八大原则原则1：以顾客为关注焦点原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：与供方的互利关系企业内部的质量管理质量保证和质量控制两方面的内容。
①质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。
从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系,是现代质量管理的一个发展。
建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。
“质量保证”一词在GB/T19000-2008/ISO9000:2005已经定义为“质量管理”的一部分，其定义为：“质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任”。
因此，质量保证的活动，更应该是以可信性为核心。
可信性的定义为：“用于表述可用性及其影响因素(可靠性、维修性和保障性)的集合术语。
注解：可信性仅用于非定量术语的总体表述。
所以，质量保证，更多的应该模拟最终顾客使用的环境、寿命以及产品的相关标准要求进行严格的试验来满足顾客信任。
②质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。
美国.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。
这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。
质量控制更应该对活动过程加以控制。
质理管理专用术语质量方针（Quality Policy）质量目标（Quality Objective）质量体系（Quality System）质量控制（Quality Control）质量保证（Quality Assurance）质量管理体系（质量管理认证标准是根据世界上170个国家大约100万个通过认证的组织的8年实践，更清晰、明确地表达的要求，并增强与各种质量认证的兼容性。
管理者要建立影响力的八大规则
管理者要建立影响力的八大规则规则一：要有一颗“公心”要点一：坚持原则要点二：不偏不倚，一视同仁要点三：一心为大家要点四：积极奉献规则二：成为业务的“领头羊”作为领导者除了对于业务的细节、方法、途径等了如指掌外，他之所以能够成为业务上面的领头羊，关键在于他深刻理解这一业务与公司发展之间的关系，这一业务同公司其他业务之间的关系，这样就不是单纯地从业务角度思考问题，而是从全局、从利润、从发展、从可行性、可操作性等方面来考虑问题。
规则三：言必行，行必果作为一个领导者，必须说到做到，不能只说不做；也不能只做不说。
误区一：错误的东西也是“言必行，行必果”。
误区二：归罪于外。
误区三：说到做到是对于下属个人的一些承诺要说到做到。
规则四：预见性中层经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。
由于多次准确预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。
▪例如：退费预警、员工的离职、市场的变化规则五：煽动性作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法去感染下属、说服下属的能力。
特别是处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明的未来，一同克服困难，取得成功。
规则六：坚持你要问问自己：✓你是否是最后一个坚守阵地的人？✓你是否在公司遇到了前所未有的困难的时候，仍然坚持你自己的✓信念和工作，并去影响你的下属？✓当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比你的下属还早想到了退却？✓当你的下属在困难面前满腹牢骚、怨言四起的时候，你是否表现出与他们相同的看法？✓当上下左右都对你的做法表示出怀疑和抗拒的时候，你是否能够在孤独当中仍然“奋然前行”？规则七：亲和力领导和个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但有没有个人魅力、有多大魅力，主要还在于其他人的感受和评价，尤其是直接的下属。
这就需要领导具有亲和力。
亲和就是领导与下属彼此坦承相待，相互支持，相互打气。
领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。
管理者必须具备的8大特质
美国着名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。”作为新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，自身也需要具备基本的特质，如此才能成为一名成功的管理者。
作为一名企业的管理者和决策者，是否具备以下八大特质无论对个人的管理还是企业未来的发展来说都是至关重要的。
特质1：诚信、正直
品德最重要
调查发现，很多领导人都将品德视为首要特质，品德包括正直、诚实、信用等。当内线交易、企业弊案频传时，领导人的品德关系着股价的荣枯，鸿海集团董事长郭台铭、台积电董事长张忠谋对此都深信不疑，所以他们用人也特别强调品德。台湾首富郭台铭曾公开表示接班人的三条件：品德最重要，其次要有责任心，及要有工作意愿。
特质3：自信
广纳雅言，接受挑战
自信也是老板们重要的选项。自信的人通常了解自己、喜爱自己，也有自己的主张，对一家快速成长的企业来说，自信的领导人才愈多，成长的速度会更快，因为自信的人，敢用比他能干的人，也有信心接受挑战。
特质4：积极、热情
勇于尝试与改变
做事做人积极热情的人，通常能创造机会，也能勇于面对挑战，这也是企业需要的领导人才特质。
特质5：具前瞻性、洞察力
看到未来
具前瞻性是指有能力设定或选出一个值得向往的目标，做为团队共同追求的理想、愿景。通常愈高阶的领导人才，愈需要具备前瞻性。
特质6：创新
挑战旧习惯
身处变化多端与多元的挑战，领导人也需要创新，打破原来的游戏规则或商业模式，或一步一步挑战旧习惯，才能改变现况，累积小赢成大赢。
特质7：企图心Байду номын сангаас
追求更大的成就
企图心则是追求成就的自我驱动力量，空有企图心不够，还要有格局与视野，才能创造舞台，也要具备在舞台演出的能力。
打造成功的经理人——经理人成功的八大原则
企 业 的最 佳 选择 ，最 终也 不 会是 任何 持股 人 的最 佳选 择 。
老 大 或第 二 名 位 置 的 业 务 一 一 而 不 管 这 些 业 务 是 多 么 有 利
可图。
这第 二项行为准则 对于家族企业 的经理人来 说尤为重要一
尤 其 当 决 策 是 有 关 用 人 方 面 问题 的 时 候 。 在成 功 的 家族 企
■ 文 ：彼 德 ・ 德鲁 克 Ｆ・ 编译 ：孔 雁
这里 所说 的成 功的经 理 人并 不一 定是 现在 通常 意义 上经 常所 指 的那种 领导 人 。哈利 ・ 鲁 门没有 杜
一
帮 助他 们 把信 息转 化成 有效 的行 动 。最后 两条 确保
整 个组 织 的责任 心 。
盎 司 的魅 力 ，但 他却 是 美国历 史上 最成 功 的总统
律 师 ） 是 家庭成 员 。公 司创 始人所 有 男性 后代 刚进公 司 的时 都
候 ，做 的都 是最 基层 的工作 。只 有 当 由非家庭 成 员经理 人组 成 的评 审小组 共 同认 为一 个 家庭成 员 的能力 和表 现远 远超 过 同等 级 的其 他工 作人 员 的时候 ，他才 能得 到晋 升。 英 国著 名 的 家族 企 业莱 昂斯 公 司遵循 同样 的 规则 长达 一个 世纪 ，当时 它几乎 主
・
・
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是 “ ”。 我 前 两条给 了他 们所 需 要 的信 息 。接 下来 的 四条
同样 ，当杰克 ・ 尔 奇成 为通 用 电气 的首 席执 威
行 官的 时候 ， 当时应该 做 的并 不是他 本 人主 观想进
维普资讯
行 的海外 扩张 ，而是 削减通 用 电气 中那 些不 能 占有本行 业 龙头
公司管理八大戒律和十大行为准则
制定戒律和准则是为了告诉公司全体员工，哪些是能做的，哪些是不能做的，哪些是不可跨越的，任何违反戒律和准则的行为都会受到公司的惩罚和你良心道德上的谴责。
因此，凡是想要成为公司的员工，必须严格遵守“八大戒律”和“十大行为准则”，如有违反，按章办事。
〉八大戒律戒律一：没有状态我最担心的人不是没有业绩的人，而是没有工作状态的人。
一个人只要有了好的状态，即使他现在业绩不太好，将来也一定会有所突破和改变；可是如果他的工作状态不好，即使他今天业绩好明天也一定会滑落。
所以，我希望那些没有工作状态的人能够回去好好休息、调整，公司可以给你时间，但在限期内一定要让我看到你的变化，否则你将被裁掉。
因为一个没有状态的人，他就是一个负面传播源、一个负面感染器、一个负面的带动者，会破坏公司积极向上的风气。
戒律二：联合对抗它对一个企业的破坏将是“伤筋动骨”的，它不单单破坏企业的“枝叶”，也会破坏企业的“根干”。
所以，只要是联合对抗，不管有多少人，不管是什么职务，不管来企业多久，不管用什么方式、手段、途径，作为企业的领导人，决不能退缩或屈服，而一定要严惩不贷、以儆效尤。
你可以允许员工合理地提建议、要求加薪，但是绝对不允许联合对抗的情况出现。
戒律三：私下接单很多企业可能都出现过私下接单的问题，大部分出在业务员身上。
私下接单，不在于他接单的大小，不在于他拿了多少钱、不在于他中饱私囊，最主要的是他这个人的品质和道德出了问题，而且是非常严重的问题。
对于这种人，企业必须发现一个、开除一个，并把他列进企业的黑名单。
戒律四：泄露秘密每一个企业都会有自己的机密资料，比如企业内部的一些运营规划、企业高层的重要决议、重点客户的资料等，都是不能随便向外界透漏的。
如果企业对此没有一个严格的规定，那么很多时候，员工会在有意无意中泄露了企业的机密，给企业带来或大或小的损失。
所以，企业必须定制一个边界——在企业内部，有什么信息是不能随便说的，什么信息是可以说的；有什么资料是可以让总经理知道的，什么资料是可以让部门经理知道的，什么资料可以让所有员工知道的，都必须一一加以明确，如果谁泄露了不该泄露的资料，企业就要警告他甚至开除他，问题严重的还可以诉诸法律，让法律给予他惩罚。
全面质量管理的实施原则？
全面质量管理的实施原则？全面质量管理的实施八大原则:1. 以顾客为中心。
2.领导的作用。
3.全员参与。
4. 过程方法。
5.系统管理。
6. 持续改进。
7.以事实为基础。
8. 互利的供方关系二、试述全面质量管理的概念原则及主要成效全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
特点1．它具有全面性，控制产品质量的各个环节，各个阶段；2．是全过程的质量管理；3．是全员御指参与的质量管理；4．是全社会参与的质量管理。
内涵：是以质量管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而使组织达到长期成功的一种管理途径。
所谓全面管理，就是进行全过程的管理、全企业的管理和全员的管理。
1.全过程的管理物拆凳全面质量管理要求对产品生产过程进行全面控制。
2.全企业管理全企业管理的一个重要特点，是强调质量管理工作不局限于质量管理部门，要求企业所属各单位、各部门罩旅都要参与质量管理工作，共同对产品质量负责。
3.全员管理全面质量管理要求把质量控制工作落实到每一名员工，让每一名员工都关心产品质量。
三、全面质量管理包括哪些基本内容全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。
1、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序，等等2、制造过程的质量管理的内容制造过程，是指对产品直接进行加工的过程。
质量体系八大原则
品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念, 用以支配及运做一 个组织, 旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时, 以客户为中心长 期持续改进绩效。
• • 原则 1 － 以顾客为关注焦点 组织依存于其客户, 故应理解客户当前和 未来的需要, 满足客户的要求并努力超过客户 的预期。 原则 2 — 领导作用 领导为组织建立统一的目的及方向。他们 应建立和维护内部环境, 使所有员工充分投入 到组织目标的达成中去。 原则 3 — 全员参与 人在任何层次上都是一个组织的根本, 只 有他们的充分参与, 才能使他们的才干为组织 创造效益。 原则 4 —过程方法 将相关的资源和行动作为一个过程管理会 更有效地达成期望的结果。 • • 原则 5 —系统管理方法 针对预定的目标去识别, 理解和管理 相互联系的过程构成的系统, 将改善组织 的效率和效果。 原则 6 —持续改进 持续的改进本身应成为组织的永久目 标。 原则 7 - 以事实作决策 有效的决策基于对数据和资料的分析 。 原则 8 – 与供方互利的关系 一个组织与其供方之间的关系是相互依 存, 互惠互利的关系, 这种关系提高双方创 造价值的能力。
• • ①何时开始? ②何时要完成?
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5、WHO 何人 ①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制? 6、HOW 如何 ①如何做？ ②如何做准备工作? 7、HOW MUCH追求卓越；质量、安全、卫生，满意顾客。
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1、解释：
总体：指出公司产品范围，并体现公司追求产品质量安全卫生的持续改进和公 司产品、服务满足顾客需求。 2、详细解说： ①一瓶、一罐、一包，追求卓越： a：“瓶、罐、包”体现公司产品包装形式； b：“一”体现从一做起及精品意识；
品质管理八大原则是什么
品质管理八大原则是什么品质管理八大原则是什么品质管理原则品质管理的原则是一种广泛而基本的规则或信念，用以支配及运做一个组织，旨在致力于满足所有组织的受益者需求的同时，以客户为中心长期持续改进绩效。
那么品质管理八大原则究竟是什么呢？一起来看看！原则1 —以顾客为中心组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。
实施本原则要开展的活动：◆全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。
◆谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。
◆将这些需求和期望传达至整个组织。
◆测定顾客的满意度并为此而努力。
◆管理与顾客之间的关系。
实施本原则带来的效应：◆对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。
◆对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。
◆对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。
◆对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。
原则2 —领导作用领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。
所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。
实施本原则要开展的活动：◆努力进取，起领导的模范带头作用。
◆了解外部环境条件的变化并对此作出响应。
◆考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。
◆明确地提出组织未来的前景。
◆在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。
◆建立信任感、消除恐惧心理。
◆向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。
◆鼓舞、激励和承认员工的贡献。
◆进行开放式的和真诚的相互交流。
◆教育、培训并指导员工。
◆设定具有挑战性的目标。
◆推行组织的战略以实现这些目标。
实施本原则带来的效应：◆对于方针和战略的制订组织的未来有明确的前景。
◆对于目标的设定将组织未来的前景转化为可测量的目标。
◆对于运作管理通过授权和员工的参与，实现组织的目标。
◆对于人力资源管理具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。
品管七大手法 八大原则
品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。
例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。
1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。
2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。
二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。
层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。
例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。
实施步骤：①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。
三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。
它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。
1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。
A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。
2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。
A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。
2、柏拉图的作用①降低不良的依据；②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。
八大管理工具
八大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、时间管理、WBS、八二原则、8D企业是一个永远有问题的单位。
没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。
老的问题解决了，新的问题就会出现。
企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。
企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。
只要企业不发展，所有的事情，都会变成大事！所有的问题，都会变成大问题！作为企业家和企业的管理者要时时采用七大科学的管理工具对企业的问题进行分析、面对、解决！用好工具一切的问题就会迎刃而解，事半功倍，企业才能发展才能做强做大！-----------------------------------------------------1.SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
------------------------------------------------------------------------------------2.PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
-------------------------------------------------------------------------------------3.6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；Howmuch：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
韦尔奇的八大领导规则
８ 领导者 要 常常与 下属庆 祝成功 ．
不 要怕 玩 得 太 开心 而 使 员 工不 再 努 力工 作 。 相 反 工作 上 的庆祝永 远不够 。庆祝 的作 用是制造 认 同 的气 氛及 正面 的力量 。设想 ．一 支棒球 队赢得联 赛冠 军后 却没 有开 香槟酒庆 祝 ，大家又 怎么来 表示成 功的
计 划 的经 费或 者关 闭厂房 。显然 ，这些决 定往往带 来 投 述和抗 议 。领导者 工作是 聆听及 解释清 楚 ．然后 继 续前 行 ；领 导者 不是 要受人 欢迎 ，而 是要 领导 。 ６ 领导 者 问最尖锐 的 问题 ，要求下 属付诸 行动 ．
把 自己 当成 全 公 司最 愚 蠢 的人 ．在 谈 到任 何 提 议、 决定 或者市 场信息 时提 出 “ 为什 么 ” “ ． 为什 么不 以及 “ 如 ”的问题 。不过 ，光是 提 问是 不够 的 ．要 假
确保 提 问能 够引 发讨论 ．最 最后 付诸 行动 。 ７ 领导者 以身 作则 ．启 发员 工有 冒险精神 ．
这 两个概念 通 常是说起 来容 易做 起来 难 。太多 的 经理 人敦 促下 属尝试 新事物 ，当他 们失败 时 ，就 严厉 批 评他 们 。如果 想让下 属 勇于尝 试 ，就要 以身作 则 。 考虑 一下 冒险 。有 了错误没 必要 唠唠 叨叨 、心 情
韦尔 奇 的八大 领导 规 则
文 ／钱冠华
做领 导有许 多 方法 。每个 领导 人是形 形色 色 的 ， 自信能给 予下属 力量去发挥 潜能 ．并愿意创 新以超越
质量管理八大原则2014
戴明环（PDCA
循环 ）
P：计划 D：实施 C：检查 A：处置
6σ
A
A P
C D
PDCA特点
四个阶段 大环套小环 环环相扣 每循环一次 进步一次
C D
A P C D
导入前
ISO9001
A P C D
ISO9004
TQM
记得每天 PDCA才会持 续进步！
最终解释权归比亚迪股份有限公司所有
22
基于事实的决策方法
输入输出16最终解释权归比亚迪股份有限公司所有过程方法项目过程华为ipd管理模式ipd整体框架管理市场细分并评估绩效市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理流程ipd流程产品战略产品战略集成组合管理团队ipmt平台与技术的开发fulldevmfgtdprocltdtfulldevmfgmktprocswfinsvclpdtsvcdevmktmfgproclpmt管理细分市场并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分策略及计划整合优化业务计划开发验证发布生命周期一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购外协管理软硬件设计管道管理cbb重用需求管理绩效管理基于战略和流程的kpi体系ipd工具共用工具业务技术pmtpdttdt17最终解释权归比亚迪股份有限公司所有管理的系统方法管理体系的系统化设计与分解体系的价值正向设计的系统思维设计的最高境界产品开发的系统梳理整体协调的总规范发散思维的运用18最终解释权归比亚迪股份有限公司所有管理的系统方法2从一副扑克中挑出246810以黑红梅方的顺序摆出w的形状3摆出的形状中不可以出现数字重叠在一起和首尾没有连接的情况否则算作违规
管理的系统方法
管理体系的系统化设计与分解——体系的价值 正向设计的系统思维——设计的最高境界 产品开发的系统梳理——整体协调的总规范
纠正员工缺点的八大原则
精心整理
纠正员工缺点的八大原则
作为企业的普通一员，员工难免在实际工作中出现各种问题。
在纠正员工的缺点时，管理者必须切实遵循以下八大原则：
当员工不听从指挥时，作为管理者，首先应考虑这样一些问题：企业的规章命令是
当员工滥用工具和设备时，你必须在调查的基础上作出判断：员工这样做是由于对
保养工作无知，还是发泄私愤、故意捣乱。
对于前者，应指导员工了解使用方法、
浪费与损坏的费用、必须按规则使用工具与设备的理由。
对于后者，应进一步完善
保养工具和设备的规章制度。
精心整理
当员工不注意安全问题时，首先应引导员工彻底了解其工作的危险性，并灌输实际的安全知识。
可与员工探讨工作安全的重要性，征询他对增进工作安全的意见。
要明确指出忽视安全问题可能带来的后果，强调他对家庭和其他员工应负的责任，使他重视安全工作，防患于未然。
当员工抱定苟且心理而马虎了事时，必定有下列原因：不喜欢或不适合此项工作；。
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优秀管理者的八大规则
1.“领导者要不屈不挠地提升团队的水准，利用每一个机会去评估、指导，以及建立员工自信。
”通常拥有最优秀人才的团队才能取胜。
这就是为什么身为领导者的你需要在以下三个方面投入大量的时间和精力：
——你必须评估，确保将适当的人放在合适的岗位，汰弱留强，提升强者;——你必须指导、指引、批评及帮助下属在每一个层面进步;
——你必须建立自信，大量鼓励、关心及奖赏。
自信能给予下属力量去发挥潜能，并愿意创新以超越梦想，这正是成功团队的动力。
通常，管理层认为评估表现应该是年终考核。
其实不然。
评估应是每日进行的，融入正常工作中的方方面面。
拜访客户是评估销售力量的好机会;视察工厂是碰到有前途的新管理人的机会;开会期间或喝咖啡时间是教导团队成员如何进行首次重大陈述的渠道。
把你自己看作是个园丁，一手拿水壶，一手拿肥料。
有时你要除除杂草，但更多时候你只是上肥及照顾，然后看着开花结果。
2.“领导者要确保众人不仅有抱负，还要生活在抱负中。
”领导者必须为团队确立目标，并且使目标清晰具体。
要做到这一点，首先不要信口开河，目标不能模糊不清以至于难以实现。
经常向每个人谈论团队的目标，包括身处第一线的职员。
如果你希望下属为目标而活，当他们做到这一点时，就“给他们看到奖赏”。
这笔钱可以是工资和奖金，也可以是大张旗鼓的赞赏。
3.“领导者渗入每个人的皮肤，让人人焕发出冲劲与乐观主义。
”一个乐观愉快的管理者会带领一个开心的团队;而一个牢骚满腹的领导者则会令下属愁眉不展，后者要争取成功往往较难。
但是，身为领导者，你的职责就是消除消极态度带来的不利影响。
4.“领导者以诚恳、透明和信誉建立信任。
”你的下属应该永远知道自己所处的位置，必须了解公司的真正情况，即使有坏消息，也不应避而不谈，否则你将失去团队的信任和干劲。
优秀的领导者从不偷取别人的点子当成自己的功劳。
他们之
所以不媚上压下，就是因为他们成熟自信。
情况不佳，领导者承担责任;情况好时，领导者乐于将赞美分给员工。
5.“领导者有勇气作出不讨好的艰难决定。
”有时候你必须作出艰难的决定：请人离职、削减一项计划的经费或者关闭厂房。
显然，这些决定往往带来投诉和抗议。
你的工作是聆听及解释清楚，然后继续前行;你不是要受人欢迎，而是要领导。
6.“领导者问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。
”把自己当成全公司最愚蠢的人，在谈到任何提议、决定或者市场信息时提出“为什么”、“为什么不?”以及“假如”的问题。
不过，光是提问是不够的，要确保提问能够引发讨论，并最后付诸行动。
7.“领导者以身作则，启发员工有冒险精神。
”太多的经理人敦促下属尝试新事物，当他们失败时，就严厉批评他们。
如果你想让你的下属勇于尝试，就要以身作则。
同时考虑一下冒险。
有了错误没必要唠唠叨叨、心情郁闷。
你尽可能地保持幽默和愉快的心情，这样会有更多的人得到这样的信息：做错事并不会死。
至于学习，你要再次以身作则。
虽然你身居要职，但并不表示你自己学富五车、样样精通。
我在其他公司吸收一些新知后，都会在通用电气试行，这可令员工感受到我对新点子的热诚。
8.“领导者要常常与下属庆祝成功。
”不要怕玩得太开心而使人们不再努力工作。
相反，工作上的庆祝永远不够。
20年来我一直强调庆祝的重要性。
但我在最后一次以首席执行官的身份视察公司的培训中心时，我问了班上100名左右的经理人：“你们在工作单位里举行过足够的庆功活动吗?”回答“是”的人还不到一半。
庆功的作用是制造认同的气氛及正面力量。
设想，一支棒球队赢得世界职业棒球大赛，却没有打开香槟酒庆贺。
做得好时要大肆庆祝，若你不这样做，便没有人会庆祝。
经常有人问我，领导者是天生的还是后天努力而成的?我的回答是：二者皆有。
有些特质，像智商和精力，看上去是结伴而行。
在另一方面，有些领导技巧是你在咿呀学语、在校读书、做学问和从事体育活动时学会的，如自信。
你在工作时学到另一些东西——勇于尝试，从失败中汲取经验，从成功中获取信心而后再次尝试。
只有这样，你才会越来越棒。