现代企业收入分配制度改革研究

现代企业收入分配制度改革研究
■王彦娥 中电投内蒙古新能源有限公司
摘 要： 本文在分析我 国现行收入 分配制度存在 问题 的基础 上， 提 出了如何建立现代 企业的收入分配制度。
关键词 ： 现代 企 业 收入 分 配
一
、
引言
额 完成 的利润 指标 的一 定 比例 ， 年 终核 算后 一 次性 发放 。在确 定基 后， 其 总 收入 的 ３ ０ ％ 由企 业暂 时 留存 ， 以此 作 为 承担 下年 度 未 完成 资 产保 值增 值 和实 现利 润 的责任 ， 并 视其 多 少 ， 按一 定 比例 扣减 ， 以
１ ． 注 重 收入 的 保 障功能 ， 忽视 收 入 的激 励 功 能 。现行 的收 入分
的前提下 ， 核定项 目 工程承包工资。 管理层确定其工瓷 总 额， 每月按一定 比 例发放生活费， 待项 目竣工验收后 ， 根据各项承包指标 的完成 睛况 ， 付给相 应的承包工资 ， 并根据盈利数额 ， 按照一定比例作为绩效奖励 。 如果项 目亏 损， 按照具体的亏损数额 ， 相应的核减其工资 总额。对 于剩余的亏损额度 ， 待下一个工程盈利后 ， 首先抵减之前工程 的亏损部分， 再进行分配。 ４ ． 实行管理人 员效益工 资制 。管理人员 可以采用 岗位 工资加效 益
后 逐年 类推 ， 直 到不 再担 任企 业 的领导 后 ， 剩 余部 分一 次性 返还 。
目前 ， 面对 国内外市场 的激烈 竞争 ， 企 业能 否在 占据 一席 之地 ， 实 本 薪酬 后 ，将 其基 本薪 酬 的 ５ ０ ％按 照 １ ２个月 平 均发放 ，年终 核算
现－ ｋ＞ ｌ ｋ 价值最 大化 ， 其关键就如何 设计企业 的收入 分配制度 ， 使企业 的收入 分配 制度 能否充分调动 广大员工 的积极 性 ， 实现企业 的利润 最大化 ， 是 企业 的管 理层和广 大员工密切关注 的问题 。本文在分析 我国现有收入 分配
制度存 在问题 的基础 上 ， 提出 了如何建立 现代企业 的收入分配制度 。
二、 现 行收 入分 配制 度 存在 的 问题
如 何建 立适 应 市场 需求 ， 与 现代 企业 向匹 配 的企业 收 入分 配 制 度 已经 成为 现代 企业 薪 酬制 度 改革 的 重要 课题 。 改革 开放 以来 ， 各 个企 业 不断 完善 其收 入 分配 制度 ，逐 步 取 消 了原 有 的 等级 工 资制 ， 建立 了 以职 务工 资 、 岗位 技能 工 资 、 岗位 工 资为 主体 的三 大 系 列分 配制 度 ， 但 随着 我 国经 济 体 制改 革 的深 入 和 完善 ， 目前 的收 入分 配 制度 已经无 法适 应现 代企 业 发展 的要 求 。具 体来 说 ， 现 行 收入 分配 制度 存 在 的问题 主要 表 现在 以下 几方 面 ：
我上班 了 ， 我 就应该 有 收入 的错 误 观念 。
的实 际收入 和他 们 的技 能 以及 对企 业 做 出的 贡献 并 不匹 配 ， 很 多企 务 的时间 、 质量 和数 量负责 。简而言 之， 只要工人付 出的劳动 ， 生产 的产 品或提供 的劳务符合时间 、 数量 和质量 的要求 ， 就应付给相应的报酬 。因 业还是采用传统计划经济体制下的分配模式 。一个系统 、 一个行业 都 执行 相 同 的分配 方式 ， 不 允许 出现 任何 不 同的 分配 方式 。 此企 业应根据不 同的岗位 ， 确 定相应 岗位 的工 资水平 ， 并 在签订 合同时 ３ ． 随 着市场 经济 的发展 ， 有 些企业 已经 开始 探索新 的收 入分 配制 双方 协商确定收入 水平。公司管理层可 以规定每个 岗位 的最低 收入标 度， 但 如果设计分配方 案时 ， 由于缺乏现代 收入理论知识 和实践操 作经 准 ， 来达到制衡 机制的建 立。 验， 表 面来看 ， 等级工 资开始在 各个企 业开 始得到 应用 ， 但 实 际上 并没 ６ ． 实行 按 股分 红 和按 劳 分配 工 资制 。 目前 ， 税 后 利润 的 分 配主 要 有 两种 方法 。一种 是根 据 股份 比例 分 配 ， 另 一 种是 采 用按 股 分红 有采用科 学合理 的方法评定各个 岗位的工资 ，仍然带有较 强 的主 观意 识， 采用 的工资制定方法 和标准过于 简单 ， 由此 导致收入分 配方案 背离 和 按劳 分配 相结 合 的方 式 。 笔者 认 为后 者更 能体现 出企 业 员工按 照 企 业应 根 据 自身 的发 展需 要 市场规 律 ， 员工 收入差距 不大 ， 无法达 到调 动员工 生产积极 性 的作 用 。 劳 动 和出 资多 少对企 业 的 贡献 。因此 ， 企业难 以吸引到需要 的人 才 ， 甚至造成 现有骨干力量 的大量流失 。 和 实 际情 况 ， 确 定 相应 的按 资分 配 和按 劳 分 配 的 比例 ， 充 分调 动 广 大 员工 的生 产 积极性 ， 为 企业 多创 造效 益 。 三、 如 何建 立现 代企 业 收入 分配 制度 １ ． 以企业 经 济效 益决 定 收入 总额 。 目前 我 国很 多 国有企 业还 是 四、 结 束语 综 上 所述 ，一个 符 合 市场 经 济 体制 下 的现代 企 业 收 入 分 配制 由国家 的宏 观调 控 控制其 工 资总 额 。 企业 提 高员 工 个人 收入 和 收入 总额 的 方式还 是 根据 社会 物 价上 涨 因素 ， 依 据政 府 部 门公 布 的人 均 收入 总 额 ， 以摊 入成 本 的方式来 提 高员 工 的个人 收 入 。 笔 者认 为 ， 最
工资 的模 式 。 管理 质量 的好坏 对企业 的效 益至关重要 。 企 业的制造 成
各类 费用 支 出则 主要集 中在 管理部 门。 因此 ， 管理人员 配制度 并 没有 真 正体 现员 工 的价 值 ， 很多 员工 并 没有 摆 正 自己 的位 本 在生产 部门 ， 有 必要节 约各种不必 要 的支 出。 管理人 员可 以根据 岗位 的重要 性确定 置， 认识 到 自 己的价 值 所 在 ， 由此 很 多 企业 的员工 就 形 成 了这 样 的 观念 ， 不 管 自 己是 否 履 行 了相 应 的 职责 或 者 为企 业 做 出 贡献 ， 只要 其 岗位工 资 ， 并享受企业 盈利后 的绩效奖励 。 ５ ＿ Ｔ 人是 生产一线 的操作人员 ， ｆ 电 ｆ 门 创造 的价值是实实在在的。 即使 也不 能说 工人生产 的产 品或提 供的服务 没有 价值 ， 这实 ２ ． 近些 年来 ， 很 多企 业都 在努 力宣 传 打破 平均 分配 主义 ， 但 往往 企 业没有盈利 ， 工人 只对他们生产的产品或提供的服 不能落 到 实处 ， 平 均分 配 在很 多企 业 仍然 是非 常 普遍 的现 象 。员 工 际上是企 业决策和管理层 的问题。
３ 实 行 项目经理效益奖励工资制 。项 目 经理作为项 目的负责人 ， 其承
担着组织施工的风险。—个好的项 目 经理可以保证所承包的工程质量， 并 且能够为企业带来效益。 在组织施工的过程中， 如果管理不当 ， 很可能导致 工程项 目的亏损。 因此 ， 项目 经理应根据承包的工程 ， 在完成各项承包指标