IT项目管理期末复习总结
《IT项目管理》各章小结汇总
第1章项目管理概述项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。
项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。
每个项目都有一个项目发起人。
项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。
项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。
项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。
项目管理框架由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。
知识领域包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。
信息技术（IT）行业正致力于改进项目管理方法，以改变信息技术项目成功率较低的现状。
1995年所做的一项研究表明，只有16%的信息技术项目达到范围、时间和成本的预期目标。
1998年的后续研究表明这一水平提高到了26%，但仍有很大的改进空间。
项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。
然而，项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。
曼哈顿项目最早运用了现代的项目管理技术。
作为项目进度管理工具的甘特图、PERT图和关键路径法都是从20世纪早期开始出现的。
如今，项目管理事实上已经在所有的组织和领域通过各种形式得以应用。
项目管理软件已经使人们能够轻松地使用专业的项目管理技术了。
对项目经理的需求一直在不断地增长，特别是在信息技术领域更加突出。
PMI作为一个国际性的行业团体可以提供PMP的资格认证。
该学会还为项目经理制定了项目管理专业的职业规范。
第2章项目管理的环境和过程项目是在一个比项目本身更大的环境中运作的。
项目经理在从事项目工作时，需要采用系统的方法。
他们需要在整个组织背景下考虑项目事宜。
项目生命周期是项目阶段的集合。
大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。
产品生命周期则包括瀑布模型、渐进模型、螺旋模型和原型模型等几个模式。
软件项目管理知识点总结
（一）1，IT 项目失败的原因主要有两个：（1）IT 应用项目的复杂性（2）缺乏合格的IT 项目管理人才缺乏有效的项目管理是导致IT应用项目失控的直接原因2，人类有组织的活动逐步分化为两种类型：（1）作业（Operations）:连续不断、周而复始的活动。
如工厂日常生产产品的活动。
（2）项目（Projects）:临时性的、一次性的活动。
如企业新产品的开发、技术改造活动、软件项目开发与实施。
3，我们把利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。
•项目有一个独特的目的•项目是一次性的工作•项目需要使用资源，而资源是有限的•项目有一个主要发起人•项目具有不确定性4，项目的组成要素5，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化6，项目管理框架（二）1，1)环境:组织外部存在的一切客观因素和条件。
2)组织:按照一定目的、任务和形式加以编制的群体。
3)组织环境:存在于组织外部，和组织密切联系，决定组织存在和发展的自然、经济、技术、政治、社会的各种因素和条件的总和。
任何一个组织都离不开外部因素和条件而独立存在。
2，系统: 按一定的关系组成的同类事物；具体说，是指在一个特定环境下，为某个目标发挥作用的一系列因素集3，项目管理工作需要采用系统的方法系统方法: 解决复杂问题的一种整体方法，包括系统观念、系统分析和系统管理三个方面。
1.系统观念：一整套系统地思考事物的思维模式。
2.系统分析：确定范围、分解要素、识别和评价要素、提出方案与计划、进行检验。
3.系统管理：在一个系统中进行变革时解决诸如业务、技术和组织等事宜。
4，项目阶段：CDEF图2-2 项目生命周期基本框架5．组织由四个不同的框架组成：结构框架：解决组织如何结构化的问题人力资源：形成组织与个人之间的平衡与协调政治框架：组织团体和个人的政治，表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。
《IT项目管理》复习知识点
《IT项目管理》复习知识点项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
《IT项目管理》复习知识点
项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
IT项目管理复习
IT项目管理复习第一篇：IT项目管理复习1.项目是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有一个明确目标或者目的并且必须在特定的时间、预算内，依据规范完成。
2.项目的基本属性1．目的性.目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。
2．独特性.是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。
项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
产品的独特性、过程的独特性、环境的独特性3．一次性（也被称为”时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。
当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。
4．制约性.制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。
最主要的制约是资源的制约。
3.项目管理:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。
4.项目参数：范围质量成本时间资源5.项目管理的基本特征1．普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。
2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
（如，关键线路分析和工作分层结构）4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。
例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。
分立的子项目之和不是上一级项目。
5．创新性一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
IT项目管理相关知识点归纳总结
项目的定义：所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。
项目的特点：(1)明确的目标(2) 项目是一次性的(3) 资源成本有限性(4) 项目要有一个主要发起人或客户。
大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资助。
（5）项目含有不确定性。
项目管理的定义：项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的特性：(1) 对象：项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业(Operating);(2) 目标：项目管理的目标是确保项目能够成功。
而一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地展开，以求企业达到一定的经济效益；(3) 内容：项目管理在达到项目成功的目标中，包括了项目的界定管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险。
一般企业管理其内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性比较小; (4) 过程：项目管理非常强调其过程性。
一般来讲项目都有一个生命周期，项目管理过程也就是项目在整个生命周期中的管理。
它包括项目的发起，项目设计评价，项目实施、控制，项目结束、停止等整个过程。
而一般企业管理强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率；(5) 责任：项目管理强调对整个项目的负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员，汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任。
一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内；(6) 手段：项目管理中所能采取的手段，一般不同于普通的企业管理方法。
《项目管理》期末考试复习重点总结
《项目管理》期末考试复习重点总结名词解释1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。
（第九）2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S曲线表示。
（第五）3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。
（第八）4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。
（第六）5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。
（第一）6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。
（第一）7、项目可行性研究是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。
（第二）8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。
（第一）9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。
价值分析是项目可行性研究的核心内容。
（第二）10、项目时间管理又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
（课本66页）11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。
（第一）12、项目阶段项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。
（第一）简答1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改）（1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。
IT项目管理期末总结1
CHAPTER 1What is Project Management?Project management is“the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements”Program: group of related projects managed in a coordinated way to obtain benefits and control not available from managing them individuallyStakeholders are the people involved in or affected by project activities Stakeholders include:The project sponsorThe project managerThe project teamSupport staffCustomersUsersSuppliersOpponents to the projectKnowledge areas describe the key competencies that project managers must develop4 core knowledge areas lead to specific project objectives (scope, time, cost, and quality)4 facilitating knowledge areas are the means through which the project objectives are achieved (human resources, communication, risk, and procurement management1 knowledge area (project integration management) affects and is affected by all of the other knowledge areasAll knowledge areas are important!What Helps Projects Succeed?1. Executive support2. User involvement3. Experienced projectmanager4. Clear business objectives5. Minimized scope6. Standard softwareinfrastructure7. Firm basic requirements8. Formal methodology9. Reliable estimates10. Other criteria, such assmall milestones, properplanning, competentstaff, and ownershipWhat the Winners Do…Recent research findings show that companies that excel in project delivery capability:Use an integrated project management toolbox (use standard/advanced PM tools, lots of templates)Grow project leaders, emphasizing business and soft skillsDevelop a streamlined project delivery processMeasure project health using metrics, like customer satisfaction or return on investmentSuggested Skills for Project ManagersThe Project Management Body of KnowledgeApplication area knowledge, standards, and regulationsProject environment knowledgeGeneral management knowledge and skillsSoft skills or human relations skillsThe Role of the Project ManagerJob descriptions vary, but most include responsibilities like planning, scheduling, coordinating, and working with people to achieve project goals Remember that 97% of successful projects were led by experienced project managers, who can often help influence success factorsImportance of Leadership SkillsEffective project managers provide leadership by exampleA leader focuses on long-term goals and big-picture objectives while inspiring people to reach those goalsA manager deals with the day-to-day details of meeting specific goals Project managers often take on the role of both leader and managerCHAPTER 2A systems approach emerged in the 1950s to describe a more analytical approach to management and problem solvingThree parts include:Systems philosophy: an overall model for thinking about things assystemsSystems analysis: problem-solving approachSystems management: address business, technological, andorganizational issues before making changes to systemsUnderstanding Organization:Structural frame: Focuses on roles and responsibilities, coordination and control. Organization charts help define this frame.Human resources frame: Focuses on providing harmony between i of the organization and needs of people.Political frame: Assumes organizations are coalitions composed of varied individuals and interest groups. Conflict and power are key issues.Symbolic frame: Focuses on symbols and meaoonings related to events. Culture is importantBasic organization structures:Functional: functional managers report to the CEOProject: program managers report to the CEOMatrix: middle ground between functional and project structures; personnel often report to two or more bosses; structure can be weak, balanced, or strong matrixProject life cycle:A project life cycle is a collection of project phases that defines:What work will be performed in each phaseWhat deliverables will be produced and whenWho is involved in each phaseHow management will control and approve work produced in each phaseA deliverable is a product or service produced or provided as part of a projectProduct life cycles:Products also have life cyclesThe Systems Development Life Cycle (SDLC) is a framework for describing the phases involved in developing and maintaining information systems Systems development projects can followPredictive life cycle: the scope of the project can be clearly articulated and the schedule aod cost can be predictedAdaptive Software Development (ASD) life cycle: requirements cannot be clearly expressed, projects are mission driven and component based, using time-based cycles to meet target datesWaterfall model: has well-defined, linear stages of systems development and supportSpiral model: shows that software is developed using an iterative or spiral approach rather than a linear approachIncremental build moduel: provides for progressive development of operational softwarePrototyping model: used for developing prototypes to clarify user requirements Rapid Application Development (RAD) model: used to produce systems quickly without sacrificing qualityHow top management can help manager:Providing adequate resourcesApproving unique project needs in a timely mannerGetting cooperation from other parts of the organizationMentoring and coaching on leadership issuesCHAPTER 4Project integration management processes:1. Develop the project charter: working with stakeholders to create the document that formally authorizes a project—the charter2. Develop the project management plan: coordinating all planning efforts to create a consistent, coherent document—the project management plan3. Direct and manage project execution: carrying out the project management plan by performing the activities included in it4. Monitor and control the project work: overseeing project work to meet the performance objectives of the project5. Perform integrated change control: coordinating changes that affect the project’s deliverables and organizational process assets6. Close the project or phase: finalizing all project activities to formally close the project or phaseUP-TO-DOWNMethods for Selecting ProjectsThere are usually more projects than available time and resources to implement themMethods for selecting projects include:Focusing on broad organizational needsCategorizing information technology projectsPerforming net present value or other financial analysesUsing a weighted scoring modelImplementing a balanced scorecardNet present value (NPV) analysis is a method of calculating the expected net monetary gain or loss from a project by discounting all expected future cash inflows and outflows to the present point in timeProjects with a positive NPV should be considered if financial value is a key criterionThe higher the NPV, the betterReturn on investment (ROI) is calculated by subtracting the project costs from the benefits and then dividing by the costsROI = (total discounted benefits - total discounted costs) / discounted costs The higher the ROI, the betterThe payback period is the amount of time it will take to recoup, in the form of net cash inflows, the total dollars invested in a projectPayback occurs when the net cumulative discounted benefits equals the costsA weighted scoring model is a tool that provides a systematic process for selecting projects based on many criteriaIdentify criteria important to the project selection processAssign weights (percentages) to each criterion so they add upto 100%Assign scores to each criterion for each projectMultiply the scores by the weights and get the total weightedscoresThe higher the weighted score, the betterA project charter is a document that formally recognizes the existence of a project and provides direction on the project’s objectives and managementA project management plan is a document used to coordinate all project planning documents and help guide a project’s execution a nd controlPlans created in the other knowledge areas are subsidiary parts of the overall project management planA baseline is the approved project management plan plus approved changesIntegrated change control:Three main objectives are:1. Influencing the factors that create changes to ensure that changes are beneficial2. Determining that a change has occurred3. Managing actual changes as they occurClosing Projects and PhasesT o close a project or phase, you must finalize all activities and transfer the completed or cancelled work to the appropriate peopleMain outputs include:Final product, service, or result transitionOrganizational process asset updatesCHAPTER 5Project scope management includes the processes involved in defining and controlling what is or is not included in a projectProcesses:1. Collecting requirements: defining and documenting the features and functions of the products produced during the project as well as the processes used for creating them2. Defining scope: reviewing the project charter, requirements documents, and organizational process assets to create a scope statement3. Creating the WBS: subdividing the major project deliverables into smaller, more manageable components4. Verifying scope: formalizing acceptance of the project deliverables5. Controlling scope: controlling changes to project scope throughout the lifeof the projectMethod of collecting requirement:InterviewingFocus groups and facilitated workshopsUsing group creativity and decision-making techniquesQuestionnaires and surveysObservationPrototypingSoftware toolsDefining scope:Key inputs for preparing the project scope statement include the project charter, requirements documentation, and organizational process assets such as policies and procedures related to scope statements as well as project files and lessons learned from previous, similar projectsAs time progresses, the scope of a project should become more clear and specificWBS:A WBS is a deliverable-oriented grouping of the work involved in a project thatdefines the total scope of the projectWBS is a foundation document that provides the basis for planning and managing project schedules, costs, resources, and changesDecomposition is subdividing project deliverables into smaller piecesA work package is a task at the lowest level of the WBSApproaches to development WBS:Using guidelines: some organizations, like the DOD, provide guidelines for preparing WBSsThe analogy approach: review WBSs of similar projects and tailor to your projectThe top-down approach: start with the largest items of the project and break them downThe bottom-up approach: start with the specific tasks and roll them upMind-mapping approach: mind mapping is a technique that uses branches radiating out from a core idea to structure thoughts and ideasThe approved project scope statement and its WBS and WBS dictionary form the scope baseline, which is used to measure performance in meeting project scope goalsScope verification:It is very difficult to create a good scope statement and WBS for a projectIt is even more difficult to verify project scope and minimize scope changes Scope verification involves formal acceptance of the completed project scope by the stakeholdersAcceptance is often achieved by a customer inspection and then sign-off on key deliverablesHow to reduce people change requirement:1. Develop and follow a requirements management process2. Use techniques such as prototyping, use case modeling, and JAD to getmore user involvement3. Put requirements in writing and keep them current4. Create a requirements management database for documenting andcontrolling requirements5. Provide adequate testing and conduct testing throughout the project lifecycle6. Review changes from a systems perspective7. Emphasize completion dates to help focus on what’s most important8. Allocate resources specifically for handling changerequests/enhancements like NWA did with ResNetCHAPTER 6Time management processes:Defining activities: identifying the specific activities that the project team members and stakeholders must perform to produce the project deliverables Sequencing activities: identifying and documenting the relationships between project activitiesEstimating activity resources: estimating how many resources a project team should use to perform project activitiesEstimating activity durations: estimating the number of work periods that are needed to complete individual activitiesDeveloping the schedule: analyzing activity sequences, activity resource estimates, and activity duration estimates to create the project schedule Controlling the schedule: controlling and managing changes to the project scheduleAn activity list is a tabulation of activities to be included on a project schedule that includes:The activity nameAn activity identifier or numberA brief description of the activityThree types of DependenciesA dependency or relationship is the sequencing of project activities or tasks Mandatory dependencies: inherent in the nature of the work being performed on a project, sometimes referred to as hard logicDiscretionary dependencies:defined by the project team; sometimes referred to as soft logic and should be used with care since they may limit later scheduling optionsExternal dependencies: involve relationships between project andnon-project activitiesNetwork diagrams are the preferred technique for showing activity sequencing A network diagram is a schematic display of the logical relationships among, or sequencing of, project activitiesTwo main formats are the arrow and precedence diagramming methodsPrecedence Diagramming Method (PDM)Activities are represented by boxesArrows show relationships between activitiesMore popular than ADM method and used by project management software Better at showing different types of dependenciesGantt chart:Gantt charts provide a standard format for displaying project schedule information by listing project activities and their corresponding start and finish dates in a calendar formatSymbols include:Black diamonds: milestonesThick black bars: summary tasksLighter horizontal bars: durations of tasksArrows: dependencies between tasksSMART:Milestones should be:SpecificMeasurableAssignableRealisticTime-framed1. Define milestones early in the project and include them in the Gantt chart to provide a visual guide.2. Keep milestones small and frequent.3. The set of milestones must be all-encompassing.4. Each milestone must be binary, meaning it is either complete or incomplete.5. Carefully monitor the critical path.CPM is a network diagramming technique used to predict total project duration A critical path for a project is the series of activities that determines theearliest time by which the project can be completedThe critical path is the longest path through the network diagram and has the least amount of slack or floatSlack or float is the amount of time an activity may be delayed without delaying a succeeding activity or the project finish dateUsing Critical Path Analysis to Make Schedule Trade-offsFree slack or free float is the amount of time an activity can be delayed without delaying the early start of any immediately following activitiesTotal slack or total float is the amount of time an activity may be delayed from its early start without delaying the planned project finish dateA forward pass through the network diagram determines the early start and finish datesA backward pass determines the late start and finish datesPERT is a network analysis technique used to estimate project duration when there is a high degree of uncertainty about the individual activity duration estimatesPERT uses probabilistic time estimatesDuration estimates based on using optimistic, most likely, andpessimistic estimates of activity durations, or a three-point estimate。
《软件项目管理》期末复习知识点总结
西南交通大学软件项目管理期末复习第一章、第二章（略）第三章1、软件过程模型的特征：原型模型：创新性项目；技术攻关；快速验证。
线性模型：一般性的软件开发过程（可定量管理）增量模型：软件产品。
（可定量管理）2、软件过程的选择依据软件需求的确定性程度似软件项目的开发经验软件项目的性质（项目类型/产品类型）客户的时间要求。
3、软件管理与工程的区别工程：专注于事，专注于过程，专注于实施管理：专注于人，专注于结果，专注于协调4、软件管理要解决的问题目标问题范围问题资源问题组织问题计划问题实施控制第四章1、管理的地位低于决策层而高于执行层2、管理的基本职能领导、组织、计划、指挥（控制）、协调3、管理的过程分析、计划、实施控制、总结检查戴明环：计划、执行、检查、改进第五章1 组织+流程=业务项目是一种旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。
2 项目的内容•项目目标•项目范围•项目时间•项目投入•项目质量•项目风险3 项目管理：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
4 项目管理的内容•定义项目•制定项目计划•项目组织实施•项目控制•项目的结束5 项目管理的特点•项目管理是一项复杂的工作。
•项目管理具有创造性。
•项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。
•项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。
6 项目管理的理解•项目管理是一种管理方法体系。
•项目管理对象是项目，目的是更好地实现项目目标。
•项目管理的任务、职能：对资源进行计划、组织与控制。
•项目管理职能主要是由项目经理执行的。
第六章1 项目管理的核心内容项目范围管理项目时间管理项目成本管理2 项目的基本目标–技术目标（内容、质量）–经济目标（成本、利润）–时间目标（完成时间、交付时间）3 项目目标的概括•项目的基本目标：在规定的时间内，在规定的经费预算内，保证项目任务符合质量地完成。
信息系统项目管理期末复习
第1章信息系统项目旳特点与规划1．项目定义：在一定资源约束下完毕既定目旳旳一次性任务。
三层含义：一定资源约束、一定目旳、一次性任务2. 项目旳职能管理：十大职能（十大知识领域）项目整体管理、项目范畴管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
3.项目旳过程管理：各阶段旳五个管理过程（启动、计划、执行、控制、收尾）4.网络工程项目旳项目经理应具有旳技能和素质德：崇高旳品德和奉献精神；识：思维敏捷旳见识和敢于创新旳胆识；能：组织才干和管理能力；知：知识水平和知识构造；体：强健旳身体和豁达冷静旳性格5.网络工程项目旳项目经理旳职责和工作：1、负责编写项目设计及实行方案，全面负责工程项目旳实行；2、负责项目现场施工人员组织及项目各有关单位旳协调工作；负责工程施工现场旳监督，及时有效地协调解决现场技术问题和施工中浮现旳各类突发问题，保证工程项目按计划完毕任务；3、审核工程量，做项目预算、决算；4、负责竣工验收，办理竣工备案手续及工程结算。
6.网络工程项目旳三个重要管理要素：进度、成本、质量第2章信息系统项目旳立项与评价1.项目旳可行性研究内容（1）技术上旳可行性：公司能力：研发能力、生产及营销能力、资金管理能力、其他能力等；项目技术来源分析：自主开发、产学研合伙开发、使用国内技术、引进国外技术等；专利分析；项目负责人及技术骨干旳资质分析；项目总体技术方案分析；项目创新点分析；技术可行性分析；技术成熟性分析等（2）经济上旳可行性：即项目投资及效益分析，重要对项目旳投资及所产生旳经济效益进行分析。
产品成本、利润与盈亏平衡点计算措施：产品利润=销售额X（1 -动态成本/销售额）-固定成本盈亏平衡点虽然利润为0旳销售额：盈亏平衡点=固定成本/（1-动态成本/销售额）【案例分析】某项目每年固定成本160万元，动态成本为销售额旳50%，则盈亏平衡点为多少？如果年销售额为1600万元，上缴税金为180万元，则净利润为多少？如果年销售额为500万，上缴税金60万，则净利润又是多少，阐明了什么？【分析】盈亏平衡点=160/(1-0.5)=320万元销售额为1600万时，净利润=1600×(1-0.5)-160-180=460万元销售额为500万时，净利润=500×(1-0.5)-160-60=30万元这阐明如果预期销售额与盈亏平衡点过于接近，该项目是十分危险旳。
IT工作总结项目管理的关键要点
IT工作总结项目管理的关键要点IT工作总结：项目管理的关键要点在IT行业，项目管理是一项至关重要的工作。
有效的项目管理可以确保项目按时、按预算并达到预期目标。
以下是IT项目管理的关键要点：1. 明确项目目标和范围：在项目启动阶段，确保明确定义项目的目标和范围是至关重要的。
明确的项目目标和范围将有助于指导项目团队，并确保在整个项目过程中保持聚焦。
2. 制定详细的项目计划：项目计划是项目管理的基石。
制定详细的计划将有助于确定项目的关键里程碑、任务和资源分配。
一个好的项目计划应该包括时间表、资源需求和风险评估等内容。
3. 确认和管理项目风险：项目风险是项目成功的潜在威胁。
项目管理需要对项目风险进行全面的评估和管理。
这包括识别潜在风险、制定风险应对计划并监控风险的实施过程。
4. 建立有效的沟通机制：良好的沟通是项目成功的关键。
建立一个有效的沟通机制可以确保项目团队之间的信息流通畅，并及时解决沟通问题。
这可以通过定期开展项目会议、使用协作工具和建立正式的沟通渠道来实现。
5. 管理项目团队和资源：项目管理涉及有效地管理项目团队和资源。
这包括确保团队成员具备所需的技能和培训、合理分配资源、解决团队冲突并提供必要的支持和指导。
6. 监控项目进度和绩效：监控项目进度和绩效是项目管理中的一个重要方面。
通过对项目进展和绩效的跟踪，可以及时发现问题并采取必要的纠正措施，以确保项目按计划进行。
7. 灵活适应变化：在IT项目中，变化是不可避免的。
项目管理需要具备灵活适应变化的能力。
这包括评估变化的影响、调整项目计划并有效地与相关方进行沟通和协调。
8. 进行项目评估和总结：在项目结束后，进行项目评估和总结是必不可少的。
通过评估项目的成功因素和教训，可以为将来的项目提供宝贵的经验教训，不断改进项目管理的能力。
结论：IT项目管理是一项复杂而挑战性的工作。
上述提到的关键要点可以帮助项目管理人员更好地组织和管理项目，确保项目的成功交付。
《IT项目管理》复习要点.doc
《IT项目管理》复习要点第一章项目：项目包含以下含义：项目是一•项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的吋间内完成任务n项目任务耍满足一定性能、质量、数最、技术指标等耍求。
IT项目的定义：以信息技术为基础的项目。
它是项目管理的一种特殊形式，随看信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。
IT项目产心的根源來自市场的需求。
电子商务、企业信息化、电子政务等丁•作产心了以信息技术为基础的项日，即IT项日。
IT项目的主要类型：计算机、通信及微电子技术研发；网络系统集成；软件开发；企业涪息化、商务电子化、医疗远程化等各领域IT应用；IT咨询与服务。
项n是在•定的时间、资源、坏境等约束条件下，为了达到特定的H标所做的次性任务或努力。
什么是IT项冃管理：IT项冃管理是以信息技术为基础的项戸管理，是项FI管理的特殊形式，是随看信息技术的发展而诞生并不断完善的•种新的项目管理。
特性；IT项目的特性：（1）目标不准确（2）需求多变（3）功能渐进（4）吋间不准确（5）风险不确定（6）智力劳动密集IT项目具有项目管理的共性项目的特征1.—次性；这是项目最主要的特征。
2.独特性;3.目的性；4.整体性；5.制约性。
项目工作与职能部门工作的区别；项目工作：一•次性的、独特的、有特殊目的、项目经理负责、跨部门协同合作。
职能部门工作：重复性的、标准的、按一般计划目标、部门经理负责、本部门单一操作。
项目生命周期划分及各阶段特点；任何一个项目，都包括以下5个项目管理过程启动过程：确定一个阶段可以开始；计划过程：进行计划并II保持一份可操作的进行安排，确保实现阶段的既定目标；执行过程：协调人力和其他资源，执行计划；控制过程：通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一些修止措施；收尾过程：完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
项目管理需耍专门的纽织、团队和项冃经理要素三要素：四要素: 五要素：六要素：质量、质量、质量、质量、进度、进度、进度、进度、成本成本、成本、成本、范围范围、组织范围、纽织、客户满意度•个是职能管理，即项目管理的九犬知识体系;•典型的项目生命期划分（通用）项目管理的定义：项冃管理是以项冃及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项冃进行高效率的计划、纽•织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
IT项目管理复习资料
全球生产总值中大概有25% 花费在项目上。
项目制约因素：时间、成本、范围、安全、质量、美学价值。
优秀项目管理所具有的潜在优势：更短的时间，更高的员工士气，更高的边际效益。
项目是为创建一个产品、服务或者结果而进行的临时性努力。
项目管理的特征：独特而明确的目的、一次性的、资源的制约性、拥有一位主要客户或项目发起人、项目的不确定性、组织的临时性和开放性、后果的不可挽回性。
项目管理的三维约束：范围、成本、时间。
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动，以达到组织的要求。
项目组合管理强调达到战略目标，而项目管理专注于战术目标。
为相同的功能组合而实施的一系列应用开发项目，作为项目群的一部分，或许能够得到更好的管理。
一个有效的项目经理应掌握的技能：项目管理知识体系、应用领域相关知识、项目环境知识、一般管理知识和技能、软技能/人际关系技能。
PMI 提供的认证项目叫Project Management Professional 。
系统管理的三维模型的组成部分：业务、组织、技术。
组织的4 个框架：结构、人力资源、政治和标志（涉及如何举行会议、员工衣着样式和预期工作时间）。
人员在矩阵型组织结构中通常向两个或更多的上级报告。
项目工作通常在这样的组织文化中最易成功，该文化具有很高的特性，除了控制。
可交付成果是作为项目的一部分所提供的一件产品或一项服务。
传统项目生命周期的阶段：定义、开发、实施、收尾。
系统开发生命周期：用来描述系统开发不同阶段的一个框架。
阶段出口又叫做终止点IT 项目的性质：多样性、领域的崭新性。
离岸外包：用来描述组织从国外寻找外部资源以获取需要的产品或原材料。
项目管理过程组：启动、计划、实施、监控、收尾。
过程：是针对某一特定结果的一系列行动。
实施过程包括：协调人及其他资源，以全面贯彻落实项目计划，输出项目或项目阶段的产品、服务或效果。
实施过程组通常最需要资源和时间。
计划过程的结果：工作分解结构、项目进度表、成本预算。
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IT项目管理6月26日 13:30-15:30 慎思 522/524第一章项目管理概述1.项目：为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
2.项目的各种特征1）项目有一个独特的目的2）项目是临时性的3）项目需要随着发展而逐渐进行细化4）项目需要各种各样来自不同领域的资源5）项目应该有一位主要客户或者项目发起人6）项目包含不确定性3.项目的三维约束：范围、时间、成本图4.项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
5.项目管理框架：6.项目利益相关者：参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至是项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目群：一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的。
7.项目管理与项目组合管理的关系与区别：战术目标战略目标项目管理●我们的项目实施的怎么样？●项目进度是否符合计划，并且花费也在预算之内？●项目的利益相关者知道他们应该做什么吗？项目组合管理●我们是在做正确的项目吗？●我们是在合适的领域进行投资吗？●我们是否拥有具有竞争力的资源？8.项目经理的作用(出简答)项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。
一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1)项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2)项目经理要有一定的财务知识。
3)项目经理应对按合同完成项目建设有信心，并在实际工作中做到言行一致。
4)工程建设合同的签订尽量避免感情因素。
9.项目管理职业1）发展历史：现代项目管理的概念始于第二次世界大战期间美国军队研究原子弹的“曼哈顿计划”；1917年，亨利.甘特开发出了著名的甘特图；1958年美国海军的北极星导弹/潜艇项目第一次使用了网络图；20世纪70年代以前，美国军方机器民用供应商开始使用软件来帮助管理大型项目；20世纪90年代，许多公司开始设立项目管理办公室，以此帮助他们管理日益增多的和复杂的项目；20世纪末，世界上几乎每个行业的员工都开始将项目管理的不同方面应用到他们的项目之中。
2）几个专业组织：项目管理办公室(PMO)：是一个组织内部发挥项目管理协调作用的机构，可有不同的设立方法，并且也可能承担不同的责任，发挥不同的作用。
美国项目管理协会(PMI)项目管理专业人员(PMP)3）几个专业组织的作用：PMO作用：●收集、组织和整合整个组织的项目数据●创建并维护项目文档模板●开发并提供各种针对项目管理问题的培训●为项目经理开发和提供一个正式的职业生涯规划●为项目管理提供咨询服务●为负责项目和协调项目的项目经理提供一个工作架构PMI作用：（1969年）为项目管理者建立的一个专业人士协会，以便会员能够更方便的交流具体应用领域的想法和信息4）项目管理认证、道德的重要性第二章项目管理与信息技术环境1.项目管理的系统观点——相关定义(可能出题)1）系统思考(Systems thinking)：描述了这种在一个组织的环境下开展项目的系统观点2）系统方法(Systems approach)：用于描述一种在解决复杂问题时所需的整体性和分析性的方法。
该方法包括系统哲学、系统分析、系统管理。
3）系统哲学(Systems philosophy)：将事情作为系统考虑的整体模型4）系统(Systems)：是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分。
5）系统分析(Systems analysis)：是一种解决问题的方法。
6）系统管理(Systems management)：用来解决与系统的创建、维持和变更相关业务上、技术上和组织上的问题2.项目管理的系统观点——系统管理的三维模型(可能出题)三维：业务、组织、技术3. 组织的四个框架：结构、人力资源、政治、标志。
● 结构框架(Structural frame)：用来解决组织如何结构化的问题● 人力资源框架(Human resources frame)：在于促成组织需求和个人需求之间的平衡与协调。
● 政治框架(Political frame)：处理组织和人的政治问题● 标志框架(Symbolic frame)：主要指符号和含义。
就组织中发生的任何一件事情来讲，最重要的并不是表面发生的事情，而是其蕴含的意义。
4. 组织结构：一般分为3种类型：职能型、项目型、矩阵型职能型项目型(层式结构)矩阵型业务层面：对该行业长远的好处组织层面：侧重人的问题技术层面：各行业的特点5.组织文化(可能为简答)：是刻画组织技能的一系列共享的假设、价值观和行为。
它通常包含了组织的四个框架。
组织文化具有十个特征：1）成员认同 2）强调群体 3）关注员工 4）单位整合 5）控制 6）风险容忍7）奖励标准 8）冲突容忍 9）过程—结果导向 10）基于开放的系统6.项目开发和产品开发区别7.项目阶段相关定义项目生命周期：一系列项目阶段的集合可交付成果：一项产品或服务阶段出口退出阶段(phase exit)：8.影响IT项目管理的最新趋势(选择)●全球化：如微软、IBM等公司，需要满足沟通、信任、共同的工作方式、工具等关键因素●外包：一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和资源。
离岸外包用来描述安排在另外一个国家的外包(跨过完成的外包)。
通过外包可以降低成本●虚拟团队：运用通信技术实现跨时间和跨地域工作的个人组成的团队。
优点：7*24的工作方式，提高团队竞争力和反应力；在家工作，成本节省；工作技能更为专业，工作时间更为灵活；不用花费固定的工作时间和上下班的路途时间，工作生活和谐缺点：不适应虚拟环境的成员彼此分离；不能通过其他沟通方式来理解彼此，建立沟通和信任，沟通可能出现问题；以非正式方式散布和传播信息的能力下降；完成工作更依赖技术。
第三章不考第四章项目集成管理1.战略计划流程(大题)1）战略计划：包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和服务的需求来确定长期的目标。
2）识别有潜力的项目：可以使用一些方法选择需要做哪些项目，然后制定项目章程正式启动项目3）将信息技术和公司战略相结合2.选择项目的方法(简答)1）聚焦于广泛的组织需求2）将IT项目分类3）进行净现值或其他财务分析4）使用加权打分模型5）使用平衡计分卡方法3.集成变更控制概念:继承变更控制：涉及在整个项目的生命周期中识别、估计和管理变更。
主要目的：1）控制可能造成变更的因素，以确保变更都是有益的：要确保变更都是有益的，而且项目是成功的，项目经理和其团队必须在项目各重点要素中做出权衡，如范围、时间、成本和质量2）确认变更已经发生：要确定一个变更是否发生，项目经理就必须时刻了解项目重点领域的状态。
此外，项目经理还必须与高层管理人员和关键利益相关者就重大变更进行沟通。
高层管理人员和其他关键的利益相关者是不喜欢变更的，特别是那些意味着项目可能会减少产出，需要更多时间、费用超出计划以及质量低于预期的变更。
3）管理发生的变更：管理变更是项目经理及其团队的一个重要任务。
项目经理在项目管理中强调纪律性，以减少变更发生，这是非常重要的。
4.变更控制系统：是一个正式的、文档式的过程，描述了正式的项目文件可能改变的时间和方式。
第五章项目范围管理1.项目范围管理相关概念1）项目范围管理：指界定和控制项目中应包括什么和不包括什么的过程。
这个过程确保了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。
2.项目范围管理的五个阶段1）需求收集：是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创造这些产品的过程。
2）范围定义：是指评审项目章程、需求文档和组织过程资产来创建范围说明书，并且随着需求的扩展以及变更请求得到批准，在规划过程中增加更多的信息。
3）创建工作分解结构：将主要的项目可交付成果分解成更细小和更易管理的部分。
包括工作分解结构(WBS)、WBS词典、范围基线、项目变更请求以及项目范围说明书和项目文件的更新4）范围核实：指将项目可交付成果的认可正式化。
5）范围控制：是指对整个项目生命周期内范围的变化进行控制，这对于许多IT项目来说是很有挑战性的。
3.收集需求方法1）与利益相关者一对一访谈(成本高、花费时间长)2）焦点小组会议(2~5方法相对1来说成本低时间少)3）引导式研讨会4）群体创新5）决策技术法6）观察法7）原型法4.记录需求方法1）将利益相关者需求文件作为需求收集过程输出2）需求管理计划3）需求跟踪矩阵5.创建工作分解结构概念:以可交付成果为中心，将项目中所涉及的工作进行分解，定义出项目的整体范围。
方法：创建工作分解结构的主要输入是：项目范围说明书、利益相关者需求文件盒组织过程资产。
以内联网为例：按产品来编制内联网WBS样本：根据项目阶段来编制内联网WBS样本6.范围核实：由利益相关者对已界定的项目范围进行的正式确认。
7.范围控制：指控制项目范围的变更。
第六章项目时间管理第六章会出计算题，大家掌握好公式以及计算方法、还有各种图的画法啥的1.项目时间管理相关概念1）项目时间管理：确保项目暗示完成所需的过程。
2）活动/任务：构成工作的基本要素。
2.项目时间管理的主要过程。
1）活动定义：是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体活动2）活动排序：是指识别并记录项目活动之间存在的关系。
3）活动资源估计：是指估计项目团队为完成项目活动需要使用多少资源——人力、设备和原料。
4）活动工期估计：是指估算完成单个活动需要多长时间。
5）进度安排：是指通过活动顺序分析、活动资源估计和活动工期估计，制定出项目进度。
6）进度控制：是指控制和管理项目进度的变更。
3.网络图与依赖关系的基本知识1）依赖关系：又称关系，是与项目活动或任务的排序有关2）产生依赖关系的原因：强制依赖关系：指项目中所开展的工作的内在本性●自由依赖关系：是指可以由项目团队决定的活动之间的关系●外部依赖关系：是指项目和非项目活动之间的关系3）网络图：是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。
4.双代号网络图、前导图以及任务关系类型。
(同时，能表述项目经理如何运用网络图和活动建的依赖关系进行活动排序。
这点自行表述……)1）双代号网络图(AOA)：又称箭线图(ADM)绘制双代号网络图：·找出所有在第一个节点开始的活动。
画出他们的终止节点，然后在第一个节点和每一个活动的终止节点间画出箭线。
·继续从左到右绘制网络图，找到发散点和汇聚点。
·继续回执双代号网络图，直到所有的活动都包含在网络图中·一般强狂下，所有的箭头应该都指向右边。