中国企业内部控制与风险管理思考与实践(ppt 39)(1)
合集下载
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
企业内部控制与风险管理.pptx
企业内部控制与风险管理
主要内容
一、内部控制理论实务演变与发展 二、中国石化内部控制体系简介 三、内部控制自我评估与内部审计评价 四、如何做好企业内部控制与风险管理 五、讨论互动
第一部分
内部控制理论实务演变与发展
内控是理论和实务的结合
1．萌芽期。以内部牵制为主要内容，以职务分离和账目核对为手法，以 钱、账、物等会计事项为主要对象，基本是以差错防弊、消除虚假会 计信息为目标。
• 3.担任公司年报审计的会计公司应当对其进行测 试和评价，并出具评价报告。
企业风险管理-整合框架
一、基本框架 内部环境 目标设定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 监控 二、目标 战略、经营、报告、合规 三、层面 公司主体 事业部 业务单元 分子公司
第二部分
中国石化内部控制体系简介
• 从内控是动态管理的角度出发，审视业务的变化、目标 的变化、风险的变化，检查公司是否制定及时调整控制
措施的政策。
内控独立评估工作方案--对所属企业
• 进行业务风险分析，确定审计重点
确定评估对象。应考虑所属单位发生重大错漏的可能性以及对公司 财务数据的相对重要性。首先确定具有较高内控失效风险的单位， 根据业务性质、内外部环境影响因素、控制环境的有效性、业务性 质和交易量发生的变化、管理层遭受的压力及变动情况、以往是否 出现过重大内控缺陷、接受内控评估及内部部审计等检查的时间间 隔进行判断。其次考虑对公司具有重大影响的单位，如某单位资产 规模或销售收入占公司总资产或总收入的5%以上。 建立风险因素及其衡量标准，分析确定高风险业务流程和主要交易类 型。
内控建设成果
强化基础管理工作，走向系统化、制度化、流程化，实现 了各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有 记录 建立了分级授权责任体系，强化了股份公司各专业部门对 下的监督管理职能 建立了以专业线为主的垂直管理、指导、监督机制，形成 了上级对下级指导、检查，下级对上级负责的专业管理格局 树立和增强了内部控制整体框架的概念,深化了对内部控制 的认识，提高了全员内控意识 针对一些重大内控问题开展整改工作，持续提升管理水平
主要内容
一、内部控制理论实务演变与发展 二、中国石化内部控制体系简介 三、内部控制自我评估与内部审计评价 四、如何做好企业内部控制与风险管理 五、讨论互动
第一部分
内部控制理论实务演变与发展
内控是理论和实务的结合
1．萌芽期。以内部牵制为主要内容，以职务分离和账目核对为手法，以 钱、账、物等会计事项为主要对象，基本是以差错防弊、消除虚假会 计信息为目标。
• 3.担任公司年报审计的会计公司应当对其进行测 试和评价，并出具评价报告。
企业风险管理-整合框架
一、基本框架 内部环境 目标设定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 监控 二、目标 战略、经营、报告、合规 三、层面 公司主体 事业部 业务单元 分子公司
第二部分
中国石化内部控制体系简介
• 从内控是动态管理的角度出发，审视业务的变化、目标 的变化、风险的变化，检查公司是否制定及时调整控制
措施的政策。
内控独立评估工作方案--对所属企业
• 进行业务风险分析，确定审计重点
确定评估对象。应考虑所属单位发生重大错漏的可能性以及对公司 财务数据的相对重要性。首先确定具有较高内控失效风险的单位， 根据业务性质、内外部环境影响因素、控制环境的有效性、业务性 质和交易量发生的变化、管理层遭受的压力及变动情况、以往是否 出现过重大内控缺陷、接受内控评估及内部部审计等检查的时间间 隔进行判断。其次考虑对公司具有重大影响的单位，如某单位资产 规模或销售收入占公司总资产或总收入的5%以上。 建立风险因素及其衡量标准，分析确定高风险业务流程和主要交易类 型。
内控建设成果
强化基础管理工作，走向系统化、制度化、流程化，实现 了各项经营管理活动有规则、有流程、有标准、有监督、有 记录 建立了分级授权责任体系，强化了股份公司各专业部门对 下的监督管理职能 建立了以专业线为主的垂直管理、指导、监督机制，形成 了上级对下级指导、检查，下级对上级负责的专业管理格局 树立和增强了内部控制整体框架的概念,深化了对内部控制 的认识，提高了全员内控意识 针对一些重大内控问题开展整改工作，持续提升管理水平
内部控制与风险管理教材(PPT 39张)
内控缺失导致内部舞弊三
招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调 结果雇佣了不诚实的人造成企业经济损失
内控实施 – 从实际出发
企业战略 为目标
整合好企 业资源
内部控制体系
风险管理 为导向
模块五：
风险管理策略选择
风险承担
风险规避
风险
风险对冲
案例：风险管理失败企业解析
雷士照明 – 吴长江
案例：风险管理失败企业解析
企业 价值
内控认知上存在的四大误解
误区一：内控就是没事找事
误解二：内控就
误解三：内控做事后诸葛亮
误解四：内控影
内控“铁三角原理”
决策人
执行人
监督人
内控和风管在企业在企业中地位
董事长及董事会 直接领导
总经理领导
财务负责人领导
三者关系
财务
内审
外审
不相容职务分离控制
（1）登记明细账/登记总账 （2）出纳/稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
内控是什么？
Internal Control内部控制
明确流程涉及人员的职责与工作内容， 明确物、资金、信息的流转顺序和过程
使用表单或者系统来记录过程
将流程标准化、程序化，降低风险，提高公司执行
企业为什么需要内控？
您们企业有哪些内部控制？
内控缺失给企业带来的直接损伤
内控缺失
跑冒滴漏
企业 文化
经济 利益
（3）支票保管 / 印章保管
（4）票据保管 / 票据贴现审批 （5）合同谈判 / 合同订立 （6）销售 / 赊销审批 （7）请购 / 审批 （8）询价 / 确定供应商 （9）合同订立 / 审批 （10）采购 / 验收 （11）采购、验收 / 会计记录 （12）付款审批 & 付款执行
《企业内部控制和风险管理》讲义资料
会计舞弊的骨牌效应
科尔尼公司公布了2002年度全球跨国直接投资信心指 数（FDI），这次调查显示：中国首次超过美国成为最 有吸引力的外国直接投资目的国。 ► 第二是美国，第三是英国，第四是德国。德国作为世 界第三大经济体只吸收了320亿美金，而中国却吸收了 470亿美金！ ► 去年对美国的外国直接投资下降了59％，总数为1240 亿美金，对中国的投资则上升了15％，达到了470亿美 金
基于风险管理的企业内部控制及设计
讲座大纲
第一部分：内控的内涵和新形势 第二部分：内部控制的风险框架 第三部分：内部控制的局限性及改进 第四部分： 企业内部控制责任体系
1 内控新形势和发展——美国公司欺诈舞弊
世通：美国第二大长途电 话 公 司 -- 世 界 通 信 (WorldCom)6 月 25 日承认， 自己在过去五个季度中， 先后共虚报了 38 亿美元的 利润。这一丑闻有可能成 为美国历史上最大一起公 司财务欺诈案。虚报赢利 的丑闻暴光后，世界通信 已将首席财政官沙里文解 雇。美国众议院财政委员 会 7 月 8 日在华盛顿举行世 界通信公司财务丑闻听证 会。
►
受托的上市公司审计师应按照上市公司会计监管委员会对审核约定所发布或采 用的准则就管理层关于内部控制的评估进行鉴证并提交报告。此类鉴证约定并 不构成单独的约定主体；
SEC在提交的法案相关的报告中这样解释此条的立法目的：“委员会不希望审计 师（对内部控制报告的）评估形成单独一份约定或者因此而导致审计费用的增 加。” 指导SEC进一步要求上市公司披露其是否为高级财务官员制定职业操守规范以及 该规范的内容； 指导SEC修改其以8-K表格进行即时披露的相关规则， 从而要求上市公司对任何 职业操守规范的修改或废止事项立即进行披露。
企业内部控制与风险防范PPT课件( 102页)
讨论：财务人员（或其他执行者）如何解决职别比较高的人要其违 反制度的选择；
25
企业 所有者与经营者对内控目标 的需求分析
企业所有者：规范企业会计行为；保证会计资料真实完整；监督经营者的经营管理行为； 通过会计信息掌握资本的安全性、收益性
经营者：加强企业内部管理；确保企业经营目标实现；强化风险管理；保护企业财产安 全；完成受托经营责任。
3、重大费用支出审批与授权审批制度；4、财务重大事项报告制度
四、财务机构与人员管理制度
五、成本费用管理制度（费用报销、成本核算、成本计划、控制、分析、考核）
24
财务风险是企业经营管理中最主要的风险。 财务风险的种类： 利率风险 汇率风险 购买力风险 经营风险 市场风险 流动性风险 政治风险 违约风险 道德风险
17
1、控与被控的关系分析： 控与被控永远是一对矛盾的统一体，协调好它们的关系应把握： （1）瞄准主要目标，有的放矢 （2）善于抓住战机 （3）把自己置于受控的地位 （4）根据变化不断调整控制思路 控点与控面的分析： 严谨的内部控制制度，应是对企业经营活动的全方位控制，同时对重要
方面和环节进行重点控制； 重要控制点： （1）资金控制 （2）成本费用控制 （3）权力使用
预算控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计， 内部控制的设计形式： 内部控制流程图 内部控制调查表 文字记录
10
11
风险与内控的关系 1. 风险的概念：
管理风险（市场、财务、生产风险） 政治风险 创新风险
风险的控制：
实施风险权限管理 建立风险控制责任制度 建立风险预警系统 开展风险识别 制定项目风险评估和项目责任控制制度 建立风险分析制度 建立风险报告制度
25
企业 所有者与经营者对内控目标 的需求分析
企业所有者：规范企业会计行为；保证会计资料真实完整；监督经营者的经营管理行为； 通过会计信息掌握资本的安全性、收益性
经营者：加强企业内部管理；确保企业经营目标实现；强化风险管理；保护企业财产安 全；完成受托经营责任。
3、重大费用支出审批与授权审批制度；4、财务重大事项报告制度
四、财务机构与人员管理制度
五、成本费用管理制度（费用报销、成本核算、成本计划、控制、分析、考核）
24
财务风险是企业经营管理中最主要的风险。 财务风险的种类： 利率风险 汇率风险 购买力风险 经营风险 市场风险 流动性风险 政治风险 违约风险 道德风险
17
1、控与被控的关系分析： 控与被控永远是一对矛盾的统一体，协调好它们的关系应把握： （1）瞄准主要目标，有的放矢 （2）善于抓住战机 （3）把自己置于受控的地位 （4）根据变化不断调整控制思路 控点与控面的分析： 严谨的内部控制制度，应是对企业经营活动的全方位控制，同时对重要
方面和环节进行重点控制； 重要控制点： （1）资金控制 （2）成本费用控制 （3）权力使用
预算控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计， 内部控制的设计形式： 内部控制流程图 内部控制调查表 文字记录
10
11
风险与内控的关系 1. 风险的概念：
管理风险（市场、财务、生产风险） 政治风险 创新风险
风险的控制：
实施风险权限管理 建立风险控制责任制度 建立风险预警系统 开展风险识别 制定项目风险评估和项目责任控制制度 建立风险分析制度 建立风险报告制度
中国企业风险管理及内部控制制度培训PPT课件( 143页)
客户资产
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
中国企业风险管理 及内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
战略目标样本
愿景
提升在中国行业 在国际的领导地位
使命
以公司的产品、服务和健康 信息来源来提高公司顾客的 生活品质；以永远求新为公
风险管理及内部控制PPT课件
风险事件现状描
述
风险类 别
风险评估
可能性
对企业日 对企业声 常运营影 誉影响
响
对企业法 律方面影
响
对企业 财务影
响
对人员 健康安 全影响
对环境 的影响
风险级 别
出纳与会计岗位
1、《内控及管理 未执行不相容岗 资金风 程序》执行情况 位分离制度，可 险
2
能造成资金损失。
例:内部控制有效
2、《内控及管理 程序》评价结果 整改情况
662
2020/2/14
663
2020/2/14
664
2020/2/14
665
2020/2/14
666
2020/2/14
667
2020/2/14
668
2020/2/14
669
2020/2/14
770
2020/2/14
771
2020/2/14
772
2020/2/14
773
主题二：内部控制
指导性不定期发生人工财务与产权管部门职责及岗位职责单位部门风险控制矩阵样例风险管理台账20202149192目标设定是风险识别风险评估风险应对的前提公司层面目标部门目标所属单位目标202021492将目标分项分阶段分步分层级细化后的小目标就称之为控制目标业务和管理控制活动按项目阶段步骤分类就称之为流程划分项目阶段层级步骤名称就称之为流程名称93如何确定控制目标业务流程20202149394202021494管理目标控制目标9520202149596如何确定控制目标20202149697结合公司实际识别针对控制目标的现有控制活动并结合工作实践经验完善现有控制活动形成风险控制矩阵如何确定控制活动一级流程名称二级流程名称控制目标控制活动财务管理担保管理担保的授权批准建立合适的担保业务流程确保担保业务全过程得到有效控制
第三章 企业内部控制与《企业内部控制与风险管理》PPT课件
20
第二节 企业发展战略与公司治理
（七）上市公司治理结构评价设计 股权结构评价 董事会评价 监事会评价 经理层评价 股东评价 信息披露与公司的独立性评价
21
第三节 企业组织架构建设
一、组织架构的定义 组织架构：指企业按照国家有关法律、法规、 股东大会决议、企业章程，结合本企业的实际 情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内 部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工 作程序和相关要求的制度安排。
24
第三节 企业组织架构建设
四、组织架构的设计原则 任务目标原则 符合管理控制要求原则 专业分工和协作的原则 符合权责对等、精简高效、运转协调的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则
25
第三节 企业组织架构建设
五、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业应当合理地设置企业内部经理层以下职能 部门 企业应当确定各具体职位的名称、职责、岗位 要求和工作内容 企业应当制定并公布组织架构图、员工手册、 业 务 流 程 图 、 岗 （ 职 ） 位 说 明 书 和 权 限 指 引 等26
28
第三节 企业组织架构建设
六、组织架构的运行 企业应当按照法律法规要求、内部管理权限和 工作程序 企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段 性工作计划 企业应当建立业绩考评制度企业应当重视对子 公司的监控 企业组织架构应当不断进行优化调整 企业应当结合企业内外部环境变化和企业不同 发展阶段的要求调整组织架构
第一节 企业伦理与企业价值观
（二）企业伦理和企业价值观 企业价值观分为三个结构，即企业哲理观、企业伦理观和企业 审美观 企业哲理观是指企业经营管理的理性思维模式和谋略 企业伦理观是指企业道德意识、道德良心、道德准则和道德行 为 企业审美观是指企业经营管理的美丑价值选择 企业伦理观是企业价值观的一个组成部分，并且是企业价值观 的核心内容。
第二节 企业发展战略与公司治理
（七）上市公司治理结构评价设计 股权结构评价 董事会评价 监事会评价 经理层评价 股东评价 信息披露与公司的独立性评价
21
第三节 企业组织架构建设
一、组织架构的定义 组织架构：指企业按照国家有关法律、法规、 股东大会决议、企业章程，结合本企业的实际 情况，明确董事会、监事会、经理层和企业内 部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工 作程序和相关要求的制度安排。
24
第三节 企业组织架构建设
四、组织架构的设计原则 任务目标原则 符合管理控制要求原则 专业分工和协作的原则 符合权责对等、精简高效、运转协调的原则 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则
25
第三节 企业组织架构建设
五、组织架构的设计 （一）组织架构的设计要求 企业应当合理地设置企业内部经理层以下职能 部门 企业应当确定各具体职位的名称、职责、岗位 要求和工作内容 企业应当制定并公布组织架构图、员工手册、 业 务 流 程 图 、 岗 （ 职 ） 位 说 明 书 和 权 限 指 引 等26
28
第三节 企业组织架构建设
六、组织架构的运行 企业应当按照法律法规要求、内部管理权限和 工作程序 企业应当根据发展战略和经营计划，制定阶段 性工作计划 企业应当建立业绩考评制度企业应当重视对子 公司的监控 企业组织架构应当不断进行优化调整 企业应当结合企业内外部环境变化和企业不同 发展阶段的要求调整组织架构
第一节 企业伦理与企业价值观
（二）企业伦理和企业价值观 企业价值观分为三个结构，即企业哲理观、企业伦理观和企业 审美观 企业哲理观是指企业经营管理的理性思维模式和谋略 企业伦理观是指企业道德意识、道德良心、道德准则和道德行 为 企业审美观是指企业经营管理的美丑价值选择 企业伦理观是企业价值观的一个组成部分，并且是企业价值观 的核心内容。
企业内部控制与全面风险管理
• 由于经济、行业、政策法规和经营条件持续地变化, 因此需要 建立机制以及时确定和处理与这些变化相关的特定风险
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品企业pp风t模险板识别Company Logo
* 12
哪些 风险
？
企业该 做什么
监督检查：
政府相关监管 部门，对企业 建立与实施内 部控制的情况 进行监督检查 。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
• 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 联合发布了《企业内部控制基本规范》
• 2010年4月，颁布《配套指引》
• 2011年1月1日，境内外上市公司执行
社区责任 风险管理
监察与沟通
声誉
董事会及 管理层业绩
策略
道德
董事会活动
市场变化 国家情况 经济情况 市场结构
顾客
沟通
生产及流通
政府 供应商 利益有关方
雇员 人才资源 民风与文化
市场与销售
其他 有形资产
商品/服务开发
机器、厂房 与土地
生产程序 有形资产
法规 合约 负债 法律
管治
营商环境
营运
(风险宇宙TM )
控制类别
控制要素
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
监控 信息和沟通 控制活动
风险评估 控制环境
单位 4
单位 3 单位 2
单位 1
管理层发展方针贯彻的程序 -直接的职能或活动管理 - 物质的控制 - 职权的分离
实现目标的管理机制
* 28
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品企业pp风t模险板识别Company Logo
* 12
哪些 风险
？
企业该 做什么
监督检查：
政府相关监管 部门，对企业 建立与实施内 部控制的情况 进行监督检查 。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
• 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会 联合发布了《企业内部控制基本规范》
• 2010年4月，颁布《配套指引》
• 2011年1月1日，境内外上市公司执行
社区责任 风险管理
监察与沟通
声誉
董事会及 管理层业绩
策略
道德
董事会活动
市场变化 国家情况 经济情况 市场结构
顾客
沟通
生产及流通
政府 供应商 利益有关方
雇员 人才资源 民风与文化
市场与销售
其他 有形资产
商品/服务开发
机器、厂房 与土地
生产程序 有形资产
法规 合约 负债 法律
管治
营商环境
营运
(风险宇宙TM )
控制类别
控制要素
What is 城市轨道交通 urban rail transport
精品ppt模板
监控 信息和沟通 控制活动
风险评估 控制环境
单位 4
单位 3 单位 2
单位 1
管理层发展方针贯彻的程序 -直接的职能或活动管理 - 物质的控制 - 职权的分离
实现目标的管理机制
* 28
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6
五、控制是为达到一定目标而设立
目标的实现过程受到未来的不确定性因素(风险)的影响。 风险与目标如影随形，目标不同，伴随其实现过程的风险不同。 人对风险的好恶及应对策略影响其行为轨迹,甚至偏离既定目标。 就管理对完成既定目标而产生的重要风险而言，控制扮演着重要
角色。
控制为实现目标提供合理保证，引导约束人的行为按既定方向前进
来自 中国最大的资料库下载
7
六、控制针对一定范围的特定事项 风险与盈利的平衡
风险管理能力
盈利能力
• 公司对待风险和收益关 系的态度?
• 公司是否有足够的能力 化解风险?
• 管理者能否有效监控风 险?
•资本投资方向正确吗?
•资本是否得到有效配置以 提高回报率
企业面临着诸多风险，不同的控制方法是为特定事项的相关风险而设置
经济周期是人类本性 所导致的必然结果。 当经济好的时候，人 们对未来过于乐观， 盲目扩张……
——《 华 尔 街 昨 天 和 今天》
企
业
业绩
发
展
盈利
排 序
安全
发
经 常 排 序
生 舞 弊 的 公
司
有控制就有背离——人性使然，有背离就有纠正——社会行为。 控制是对谋求利益过程中人的行为的制衡。
来自 中国最大的资料库下载
2004年9月COSO又提出了《企业风险管理 －综合框架》，涵盖了内部控制整体框架的内 容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事 项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加 了战略目标。
内部控制标准框架
新增 加的 元素
内部环境 目标设定
事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息与沟通 持续监控
内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。
流程控制－状态性控制
强
文化控制
内部控制需外部控制推动,外部控制通过内部控制发生作用。
来自 中国最大的资料库下载
9
八、企业内部控制的本质
以外部控制 以特定目
为条件
的为动因
以降低风 险为基础
以成本与利 益平衡为前 提，是相对
控制
以多种方式 为手段，因
人而异
企业内部控制的本质
பைடு நூலகம்
内部控制的本质是自我调节，自我约束
中国企业内部控制与风险管理思考与实践(ppt 39)(1)
目录
内部控制与风险管理的一般性问题 中国企业内部控制与风险管理特性问题 以内部控制建设为基础的风险管理要点 案例分析
来自 中国最大的资料库下载
2
一、企业风险的定义 未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响
➢ 市场经济的活力来自于不确定性，来自
于风险。风险既可能带来损失，也可能
目标
带来机会和收益。风险会使企业盈或亏， 经
行为
成功或失败, 这需要看企业管理风险的
营 指
可能的实 际行为
能力。
标
➢ 风险既取决于客观环境、内外资源约束，
也取决于企业的战略选择和组织结构安
情景
排
分布
➢ 风险意识是企业家的第一素质。“企业
企业管理
各项经营管理活 动，如战略管理、 人力资源管理、 财务管理、资产 管理（风险管理
来自 中国最大的资料库下载
4
三、在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经 历了不同的阶段
内控的范围和影响
大
内控活动可以追 溯到人类社会发 展早期，例如古 罗马采取的“双 人记帐制度”和 我国西周时的周
礼审计制度
1.内部牵制阶段 ：保护现金和资 产安全及账簿记
来自 中国最大的资料库下载
10
九、国资委站在出资人角度
提高经营效率
符合政策法规
• 内控和风险管理融入日常 经营中
• 降低不确定因素对目标实 现的影响
• 提高执行力
• 国家政策法规 （萨班斯） • 证监会行业规则（AS2） • 证券交易所守则（上交所）
管理型内控
合规型内控
增加股东价值
• 风险管理融入战略和目标 制定中
• 通过风险管理增加利润， • 优化内部资源分配和投资
决策
全面风险管理
国资委《中央企业全面 风险管理指引》的目标
内部控制向风险管理的演进，不但要解决“正确地做事”，还要解决“做正确的事”
来自 中国最大的资料库下载
11
十、内控与审计、风险管理和企业管理的关系
–AICPA发布了《 审计准则公告第78 号》，全面接受 COSO报告的内容
早期
1905～1936 1949～1958
1988
1997
2005
每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升
来自 中国最大的资料库下载
5
四、控制因人性弱点而存在
利益驱动，使每个人都存在背离控制的动机。 是否背离，取决于得失利害的权衡。 如何控制，取决于成本——效益的平衡。
来自 中国最大的资料库下载
8
七、控制的类型
从控制主体看 从控制效力看
外部控制－他律 内部控制－自律 法律控制－强制 行政控制－弱强制
外因是变化的条 件，内因是变化 的根据，外因通 过内因而起作 用。——毛泽东
从控制方式看
约定控制－非强制
组织控制－结构性控制 变化程度 弱
制度控制－功能性控制
家是一个经营冒险事业的组织者，是组
0
织、拥有、管理并承担这一事业全部风
险的人。”（经济学家韦伯斯特）
T时 间
风险管理是通过针对一系列不同层面风险的管理控制活动，将不确定性对公司发展的影
响降来低自到最ww低w.程cn度sh。 中国最大的资料库下载
3
二、内部控制定义
业务业单务业元单务业A元活务B动活1动2
COSO《内部控制－整合框架》：内部控 制是由一个主体的董事会、管理当局和其他 人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标 提供合理保证的一个过程：①经营的有效性 和效率； ②财务报告的可靠性； ③符合适用 的法律和法规。
COSO把此整合框架归纳为五要素，即控制 环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监 督等。
录的准确性
2.内部控制阶段 ：增加了管理控 制以提高经营效
率
3.内部控制框架 阶段：融入了控 制环境及控制程
序
趋势：全面风 险管理
4.一体化控制阶 段：形成COSO 框架，增加了遵
从性目标
小
–L.R.Dicksee提出内 –AICPA首次提
部牵制概念，AICPA 出内部控制的定
接受
义
–AICPA颁布《 审计准则公告第 55号》提出内 部控制结构