第四章项目时间管理

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第4章项目时间管理

项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
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项目管理讲义
3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去
任务B
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提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
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项目管理讲义
举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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项目管理讲义
4、活动资源和历时估算

四章项目的时间管理

第四章项目的时间管理
项目经理的时间管理
项目进度计划是项目最基本的控制工具
项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。
对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。
时间是最主要的进度、成本、质量考核依据
项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目
（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的；
（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；
为什么要制定一份项目计划？
（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务经理、技术经理、QA经理、测试经理、配置经理对开发工作跟踪和检查的依据；
项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。
4.1.2 PMBOK的时间管理
项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：
1、活动定义 --识别并定义一些特定的活动。这些
2、活动排序
活动的集合构成了项目。 --明确各活动间的相互联系。
防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材
料的供货可能性
签名：
项目组成员 A
活动列表包含的内容
活动代码活动名称
WBS编码，当采用计算机管理时，成为各管理活动的统一标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系
该工作的名称
输出输入内容负责单位

项目时间管理教材(PPT71页).pptx

– 里程碑清单
二、活动排序
• 活动排序是指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
• 在按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前量与滞后量，只有这样才能制定出符合实际和可以实现的项目进度计划。
二、活动排序
1.活动排序的依据
– 项目范围说明书 – 活动清单 – 活动属性 – 里程碑清单 – 批准的变更请求
– 项目范围说明书 – 工作分解结构WBS
2.活动定义的目标
– 确保项目团队对他们作为项目范围内必须完成的所有工作有一个完整的理解。
– 也就是说，活动或任务是项目进行期间需要完成的工作单元：它们有预期的历时、成本和资源要求。
3.活动定义的工具与技术
– （1）分解技术 – （2）样板法 – （3）专家判断法
量，可按本单位的实际或查定额确定。 n——工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
活动时间估算方法——经验估算法
• 经验估算法就是根据以往的经验进行估算。为了提高其准确度，一般先估算出该工作持续时间的最长、最短和正常（最可能）三种时间，然后用下列公式加权平均求出一个期望时间作为工作的持续时间，因此，本法也称为三种时间估算法： D a 4c b 6 式中： D——工作的持续时间； a——工作持续时间的最短（乐观）估计时间； b——工作持续时间的最长（悲观）估计时间； c——工作持续时间的最可能（正常）估计时间。
–使用方便、制作简单
–不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、资金计划相结合。
• 横道图的缺点：
– 很难表达工程活动之间的逻辑关系。如果一个活动提前、推迟或延长持续时间，则很难分析出它会影响那些后续活动。
– 不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动有推迟或拖延的余地。

第四章项目的时间管理

活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似。如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口（B）专家或开发人员有所需专长。如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的完工时间约定。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动所需时间作出估计。估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。
活动时间估计
活动时间估计的输入
4. 资源需求大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量）有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员所需时间。
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说明哪些项目的延后，影响度大?
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
典型的软件开发进度计划（Project）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成项目所必须。 1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。

项目的时间管理精品PPT课件

现代项目管理学
第四章项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系制订计划，在执行计划的过程中实施监控与检查，若出现偏差则分析其原因，采取必要的补救措施，以保证实现工期目标的动态管理过程。
输出
项目进度计划详细依据进度计划管理资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划进度变化控制系统
绩效报告绩效测量
变更请求补充计划编制
进度管理计划项目管理软件
资源能力偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新优化与纠正措施教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。确定进度计划：确定各项具体任务的进度。进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网

软件项目管理第四章课后习题答案

四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。

答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。

在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。

答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。

项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。

（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。

这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。

不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。

还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。

其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

第四章4项目时间管理

PDM是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接结点构成项目进度网络图的绘制法。又称活动节点表示法（AON），是大多数项目管理软件使用的方法。包括4种依赖关系或紧前关系：
• • • • • 完成对开始完成对完成开始对起始开始对完成完成对开始是最常用的逻辑关系类型。开始对完成关系很少使用。
规则2：某项活动的最迟结束时间必须等于或早于该活动直接指向的所有其他活动的最迟开始时间的最小值。
38
规则
散发广告 2 印刷广告和小册子 1 8 20 邮寄小册子 3 25 5时间
39
工期估计
38
40
准备邮寄标签
0
3
3
13 13
28
B A C 或 A
B
C
B
或
A C
图3
A
C D
A B
C
B
D
A C B D
图4
A B D
C
29
请比较两个图的意思：
30
三、双代号网络的绘制方法基本点：多加虚箭杆例如某项目活动及逻辑关系见表。
活动持续时间（日）紧前活动 A 5 B 4 C 1 0 A D 2 E 4 F 6 B 、 C G 8 C 、 D H 4 I 2 E 、F J 3 G 、 H 、 F K 4 I、 J
A
A
B
D
31
则可作图：
B A C
E F
I K G J
D H B E 3 9 F I
5
A 1 2 C 4
8
K 11 12
7
D 6
G
J
10
H
32
双代号网络的绘制练习：

第4章项目时间管理

3
4.2 项目活动定义
(2) 项目活动定义的方法
头脑风暴法项目活动分解法项目活动分解平台法（原型法）
4
练习：头脑风暴法（程序）
确定议题
会前准备：提供资料；会场布置（座位排成圆环）；在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
确定人选：一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～15 人) 。
同类或类似项目的有关经验数据；有关定额资料
每日完成量=定额工作量×每天投入工时工序时间＝工序的实物工程量/每日完成量有关承包和分包合同规定的时间；对于极少数应用新技术、新工艺的工序，在既无经验可循又无定额可查时，由监理、设计、施工人员研究协商确定。
35
4.4 项目活动历时估算
(3) 项目活动历时估算方法
项目工期计划制定估算
项目工期的控制
项目活动持续时间估算
项目变更?
整个项目的工期计算
项目结束
图 4-1 项目时间管理主要内容及其流程的示意图
2
4.2 项目活动定义
(1) 项目活动定义的概念及其所需信息
项目活动定义是指为保障项目的实现而开展的对于已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必需的各种项目活动这样一项特定的项目时间管理工作。其依据如下：项目工作分解结构已确认的项目范围历史信息项目的约束条件项目的假设前提条件
17
单代号网络图中有如下四种项目活动的顺序关系：
A
B
(a)结束－开始关系
A
B
(b)开始－开始关系
A
B
A
B
(c)结束－结束关系
(d)开始－结束关系

第四章项目时间管理

资源估算的依据
组织策略：实施计划活动中的人员配备，提供
设备的租赁和购买策略。
资源可利用情况历史信息：类似项目所使用的资源数量。
2013-8-19
中国矿业大学管理学院
26
Project Management
资源估算的成果活动资源需求：详细记录说明每一项计划活动的资源需求数量与种类以及每一计划活动资源估算的依据和各种假设条件。
2013-8-19
中国矿业大学管理学院
13
Project Management
２、活动排序的工具和技术
•前导图法PDM（Precedence Diagramming Method）
(单代号图法AON）
•箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
（双代号图法AOA）
24
中国矿业大学管理学院
Project Management
三、活动资源估算
活动资源估算就是确定项目实施过程中何时要用何
种资源，以及每一种资源的需求量。
工时资源如Biblioteka 工，设备和机械资源材料资源如原材料和消耗品
2013-8-19
中国矿业大学管理学院
25
Project Management
四、项目活动持续时间估算
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和
项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。
工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。
2013-8-19
中国矿业大学管理学院
29
Project Management

项目时间管理

2013-7-14
22
项目的网络图AON示例
2013-7-14
23
PDM的单代号网络计划(示例)
A C E
开始
B D F
结束
2013-7-14
24
PDM有4种依赖关系
1）完成—开始 A (Finish to Start) 2）完成—完成 A (Finish to Finish) 3）开始—开始 (Start to Start) A 4）开始—完成 (Start to Finish) A
设计生产生产A产品生产B产品
• 原则：
逻辑关系
2013-7-14
组织关系
12
工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。 ②自由依赖关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。 ③外部依赖关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。
2013-7-14 6
如何进行项目的时间管理？
活动定义
详细定义WBS的活动，确保完整理解
确定WBS中活动的依赖关系
活动排序
项目时间管理
活动历时估计制定进度计划

项目管理--5第四章-项目时间管理

10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施整体变更控制
4.6 结束项目或阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括，活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算，编制进度计划基础。

工程项目时间管理制度范本

工程项目时间管理制度范本第一章总则第一条为了确保工程项目的按期完成，提高工程项目的时间管理效率，根据《工程项目管理制度》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括项目立项、设计、施工、验收等各个阶段的时间管理。

第三条工程项目时间管理应当遵循科学合理、计划先行、动态调整、确保时效的原则。

第二章项目立项时间管理第四条项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，明确项目建设的目标、内容、规模、投资等，制定项目立项时间表，包括项目立项申请、审批、批复等各个环节的时间节点。

第五条项目立项时间表应结合项目实际情况，充分考虑项目前期准备工作的时间需求，确保项目立项各环节按时完成。

第三章设计阶段时间管理第六条设计阶段应根据项目立项批准的内容，制定详细的设计计划，明确设计任务、设计周期、设计质量等要求。

第七条设计阶段时间表应包括设计方案评审、设计修改、设计审批等各个环节的时间节点，确保设计阶段工作按时完成。

第四章施工阶段时间管理第八条施工阶段应根据设计文件和施工合同，制定详细的施工计划，明确施工任务、施工周期、施工质量等要求。

第九条施工阶段时间表应包括施工准备、施工入场、施工过程控制、施工验收等各个环节的时间节点，确保施工阶段工作按时完成。

第五章验收阶段时间管理第十条验收阶段应根据施工结束情况，制定详细的验收计划，明确验收内容、验收标准、验收时间等要求。

第十一条验收阶段时间表应包括验收申请、验收审批、验收整改等各个环节的时间节点，确保验收阶段工作按时完成。

第六章动态调整与监控第十二条工程项目时间管理过程中，应建立动态调整机制，对项目进度进行实时监控，发现滞后或提前完成的环节，及时进行调整。

第十三条项目负责人应对工程项目时间管理负责，定期对项目进度进行评估，对可能影响工期的因素进行预测和应对。

第七章奖惩与责任第十四条对按时完成工程项目时间管理的部门或个人，公司应给予相应的奖励。

项目时间管理

项目时间管理项目时间管理是指在项目执行过程中，合理安排和有效利用时间资源，确保项目按时完成的管理活动。

良好的项目时间管理可以提高项目的执行效率，降低项目风险，并提高项目成功的可能性。

在项目时间管理中，通常需要完成以下几个步骤：1. 制定项目时间计划：项目时间计划是项目管理团队根据项目范围、资源和约束条件等因素，制定的项目活动的时间安排。

项目时间计划通常包括项目活动的开始时间、结束时间和持续时间等信息。

制定项目时间计划时，可以使用项目管理软件来辅助安排和管理项目活动。

2. 确定项目关键路径：项目关键路径是指在项目网络图中，所有活动完成所需的时间最长的路径。

项目关键路径上的活动不能延误，否则将会延误整个项目的完成时间。

确定项目关键路径有助于项目管理团队集中资源和注意力，以确保关键路径上的活动按时完成。

3. 资源分配和优化：在项目时间管理中，需要对项目资源进行合理的分配和优化。

资源分配是指将项目所需的各种资源分配给相应的活动，以确保活动能够按时完成。

资源优化是指通过调整资源的分配和使用，以提高项目的执行效率和资源利用率。

4. 进度控制和监督：在项目执行过程中，需要对项目进度进行控制和监督，以确保项目按计划进行。

项目管理团队可以使用进度控制工具和技术来跟踪项目进度，识别潜在的延误和风险，并采取相应的措施进行调整和纠正。

5. 变更管理：在项目执行过程中，可能会出现项目范围、资源或约束条件等方面的变更。

项目时间管理需要及时识别和评估这些变更对项目时间计划的影响，并采取相应的措施进行调整和管理，以确保项目能够按时完成。

在实际项目中，项目时间管理可以采用一些常用的工具和技术，例如：1. 甘特图：甘特图是一种常用的项目时间管理工具，可以直观地展示项目活动的开始时间、结束时间和持续时间等信息。

通过甘特图，项目管理团队可以清楚地了解项目的时间安排和活动之间的依赖关系。

2. 网络图：网络图是一种用于描述项目活动之间逻辑关系的图形工具。

项目时间管理-第四章

第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。

项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。

项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。

对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。

1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。

在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。

项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。

2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。

可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。

其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。

不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。

4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。

现代项目管理概论-4

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第三节项目活动排序
三、项目活动排序的工具与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 1．顺序图法（PDM，Precedence Diagramming Method）--单代号网络图也叫单节点网络图法（AON, Activity on Node），它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。
第四章项目的时间管理
关键术语
活动（Activity）虚活动（Activity Description, AD）工期（Duration, DU）项目网络图（Network Diagramming）顺序图法（Precedence Diagramming Method, PDM）箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）关键路径（Critical Path）关键路径法（Critical Path Method, CPM）
36
第六节项目进度的控制
三、项目进度控制的方法与工具 1．项目进度变更的管理方法 2．项目实施实际情况的度量方法 3．追加计划法 4．项目管理软件 5．偏差分析
37
第六节项目进度的控制
四、项目进度控制的结果
1．更新后的项目进度
2．计划要采取的纠偏措施
3．吸取的经验教训
38
第七节项目进度控制的具体分析
28
第五节项目工期计划制定
三、制定项目工期计划的方法与工具
1．系统分析方法
系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路径法（CPM）、图形评审技术（GERT）和计划评审技术（PERT）。

第四章项目时间管理

第4章项目时间管理

四章项目的时间管理

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第四章项目的时间管理

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软件项目管理第四章课后习题答案

第四章4项目时间管理

第4章 项目时间管理

第四章项目时间管理

项目时间管理

项目管理--5第四章-项目时间管理

工程项目时间管理制度范本

项目时间管理

项目时间管理-第四章

现代项目管理概论-4

第4章项目时间管理