浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用
全面预算管理在房地产企业经营管理中实施论文
全面预算管理在房地产企业经营管理中的实施【摘要】近年来，在经济不断发展的大背景之下，房地产事业也蓬勃发展起来，房地产的迅速发展，给多个经济领域带来了发展的契机，但是房地产本身也存在不足，需要逐渐的改进，主要的就是目前的房地产企业管理中的预算管理不科学，没有形成系统的管理体系，要在房地产的实践操作当中，慢慢的探索，寻求出一条适合我国的经济模式，并适合不同的房地产企业的管理模式。
真正发挥预算管理模式的功效。
【关键词】房地产企业；全面预算管理；预算编制；预算执行预算是用数字和货币编制出来的某一时期的计划。
全面预算管理体系是以预算为主线涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理控制系统,这个预算体制对全公司所有的运营层面都进行了科学的评估预算管理。
近年来，人们从经济的角度和企业内部的发展前景来看，越来越重视到了全面管理预算的对于促进企业的发展功不可没。
通过全面预算对经济、运作、资金等的综合考量和计划，能够提高公司的运营效率，并激发内部工作人员的工作热情，提高工作积极性，符合市场经济的竞争规则。
1 全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用全面预算管理是指以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,包括所有的业务以及所有的员工管理等等所有的涉及到的公司的内务。
房地产企业预算包括经营预算、资本预算(包括各种长短期的不同资产的投资)、筹资预算(所有的借款或者贷款的利息收入和支出)和财务预算(收入资金、支出资金)。
企业必须根据内部的运行管理规模、企业自身的综合实际能力，外部的各种影响因素等在专业人员的计算下，制定出符合本公司状况的合理预算管理，预算管理制定的原则是符合客观规律、全面考量、平衡发展。
预算首先是为房地产企业发展战略做准备,编制企业预算应明确预算在企业经营过程中起到的重要作用。
全面预算管理在房地产企业经营发展中的作用为;(1)推动企业与其目标的实现 (2)考核评价房地产企业实力的标准;(3)加强企业自身的管理水平，提高效率;(4)促进企业未来的发展前景的开拓。
浅析房地产企业全面预算管理在财务管理中的运用
财 税经 贸
２ ０ １ ３年 ６期 （ 上）
浅析房地产企业全面预算管理在财务管理中的运用
刘梅 霞
（ 厦 门经济特 区房地产 开发集 团有限公司 福建 厦门 ３ ６ １ ０ ０ ０）
摘 要 ：全面预算 管理是房地产企业 实现价值最大化的一种 管理 方法，对 于房地产这种投入 大、高风险的行业 。推行面预算管理则可以有效 降低投 资风险 ，实
（ 二） 缺乏完善的预算管理组织体系 房地产企业的特殊性使得其往往采用出包 方式来管理新开发项 目，其 中，项 目预算由承 包 单 位 编制 后 由发 包企 业予 以确认 和调 整 。两 个企 业 共 同完 成预 算 的最 终编 制工 作 ，跨企 业 预算管理存在诸多不便 。当前多数房地产企业 的全 面 预算 管 理属 于 松散 型 的 ，承包企 业 与发 包 企 业 间 、企 业基 层 与上层 的实质 性联 系往 往 比较 缺 乏 ， 尚未建 立起 完 善 的预算 管理 组 织体 系 ，全 面预 算管 理 的作用 并未 得 到真正 发挥 。 （ －） －ｔ ： ２ 利 润 为 核 心 的全 面 预算 管 理 模式 需
浅议房地产企业全面预算管理体系的构建
是在实施过程 中未能对预算实施情况进行动态监控 。也未能与每位员 工 的利益和绩效考核相结合 ， 使 得预算 工作往往流于形式 ， 预算执行未
能与事后分析 以及绩效考评相结合 。预算执行过程 中所存在的 问题也
不 能得 到 及 时 解 决 ， 从此方丽看 ， 预 算 考 核 制 度 的 制 订 及 执 行 就 决 定 了 全 面预 算 工 作 的成 败 。
董事会批准的全面预算并组织执行 部门实施；根据各预算执行单位的 预算执行结果提出考核和奖励意见；预算 管理 的组织机构即企业设立
的预 算 管 理 办 公 室 ． 预 算 管 理 办公 室具 体 负 责 组 织 全 面 预 算 的 编 制 、 上
房地产企业的全面预算管理组织体 系可设置成 三部分 ：预算管理 的决策机构 、 预算管理的组织机构和预算执行单位。 预算管理委员会是
预算管理的决策机构 。 其 成员 包 括 企 业 的总 经理 及 其 他高 管 ， 由 董 事 会
任命 。 预算管理委员会负责拟订房地产项 目全面预算的原则和流程 ， 指 导 预 算 管 理 办 公 室 全 面 预 算 的编 制 工作 ；对 各 级 预算 单 位 上 报 的 预 算
役蜀 ｆ 埋 财
浅议房地产企业 全 面预 算管理体 系的构建
森隆（ 昆山 ） 置地有 限公 司 沈建 勇
摘 要： 本 文结合房地 产企业 自身行 业特点 与企业全 面预 算管理 的 理论 ， 主要探 讨 了房地产企 业如何建立全 面预 算管理体 系 流程的规 范化 、 预 算 管 理 预 警 机 制 的 建 立 与 全 面预 算 管 理 考 棱 制 度 的 制 定 等 方 面进 行 了论 述 。 完 整 而 有 效 的 全 面 预 算 管 理 体 系 的 树 立 能 够 增 强 房 地 产 企 业 的
浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性
２ ９ 第２ ０年 期 ｏ管理纵横 浅议房地产 开发企业实 行全 面预 算管理 的 重要性
王 建 新 ’ 王 海 英
（ 、 尔滨 市房 地 产 交 易 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ２ 哈 尔滨 市 房屋 租 赁 管理 中心 ， 龙 江 哈 尔滨 １００ ） １哈 黑 ５０ ０ 、 黑 ５ ００
摘 要： 预算管理是 实现房地产开发企业 内 部控制的一个重要 方法。预算监控舶 内容 ， 涵盖着房地 产开发 企业经 营活动的全过程。
关键 词 ： 地 产开 发 企 业 ； 算 ； 理 ； 房 预 管 重要 性
预算管理是为了实现房地产开发企业既定 的经营发展 目 ， 标 通过编 的 比率关 系， 出一些规律性 的数据 。 得 制经营活动 、 投资活动 、 现金流量等预算 ， 以房地 产开发企业 内部控制 并 ４利润预算 。根据销售 预算 和成本 、 ） 费用预算编制。 保证决策所确定 的最优方案在实际工作中贯彻执行 。 房地产开发企业集 ５ 资本预算 。 ） 根据项 目单独编制 ， 必须 以现金流量为目标 ， 但 考虑货 团的全面预算要 以明确经营目标为前提 ， 分权管 理和控制管理 的模 币 的 时 间价 值 。 采取 式， 将决策权进行分解 ， 并通过适 当授权进行内部控制 。 ６ 资产负债预算 、 ） 现金 流量预算与会计报表 编制 的主要 区别在于 ， ｌ 全面预算管理的涵义和意义 预算表列示的是预计未来的数据而不 是历史数据 。 在实际工作中一般不 全面预算是房地产开发企业未来某 一特定期间 内全部经营活动 的 做资产负债预算 。 各项 目 及其资源配置的数量反映 ， 标 即按照规定的 目 和内容对 房地产 ４ 房地产开 发企业预算管理存在的问题 标 开发企业在未来销售 、 生产 、 成本、 现金流人与流出等有关方面以计 划的 预算管理对房地产开发企业的发展有许多益处 。 不少房地产开发企 形式具体地、 系统地反映 出来 ， 以便有效 地组织与协调房地产开发企业 业在实践中推行 了预算管理制度 ， 但是很多房地产开发企 业实施的效果 的全部生产经营活动， 完成房地产开发企业的既定 目标 。 并不好 ， 主要 原因是 ： 全面预算从房地产开发企业全局 出发 ， 对房地产开发企业 目标 进行 １预算经不起市场的检验。 ） 房地产开发企业 在预算管理过程 中忽视 综 合计划 ， 使房地产 开发企业 各项 经营 目标具体化 ， 其有助 于房 地产开 对市场的调研与预测 ， 使很多预算指标与房地产开发企业外部环境不相 发企业员工认识房地产开发企业 目标和 自我工作任务 ， 明确 日后 工作方 容， 整个预算 指标体系难 以被市场接受 ， 而且由于预算指标缺乏 弹性 ， 缺 向； 有助于协调内部各 职能部门的工作 ， 保证各部 门工作 目 和房地产 乏对市场的应变能力 ， 标 这也使房地产开发企业的预算 工作难以推行 。 开发企业总体经营 目 的根本一致 ； 标 通过对预算实施结果的分析 、 纠正 ， ２ 预算与房地产开发企业的实践相脱节 ， ） 缺乏必要的客观性 。很多 可以起 到控制 、 管理房地产 开发企业生产经营 ， 以及考核 房地产 开发企 房地产开发企业以历史指标值和过去 的活动为基础 ， 确定未来的预算指 没有认真地对房 地产开发企业 的未来活动做评估 ， 预算指标值缺 业业绩 的作用 ， 保证房地产 开发企 业整体经营 目标的实现 ， 故此全面预 标值 ， 算管理制度 已经成为当前现代房地产开发企业管理制度建 设的重要组 乏客观性 ， 难以成为考核和评价员工 的有效基准。 成部分 。 ３预算缺乏房地产开发企业战略的明确指导。 ） 在没有房地产开发企 ２ 实行全面预算管理的作用 业战略的环境下达预算管理 ， 会重视短期活动 ， 忽视长期 目标 ， 短期 的 使 ２ 市场经济下房地产开发企业业绩 的标准 。 ． １ 使用历史数据评价业绩 ， 预算指标与长期的房地产开发企业发展战略不相适应 ， 各期编制的预算 存在着 两个不足 ： 一是在市场经济情况下房地产 开发企 业竞争 、 经济形 衔接性差 。 度 、 各年 季度和月份 预算 的推行无 助于房地产 开发企业 长期 标 这样 势和其他 因素 日益变化 ， 得现在与过去业绩之 间缺 乏可比性 ； 使 另一个 发展 目 的实现 ， 的预算管理难 以取得预期效果。 不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视 。 使用预算可提醒房 ５ 在房地产开发企业预算控 制中财 务工作 的重要性 地产开发企业经营者考虑在新的市场环境中可能产生 的收入 、 成本 和利 要使预算的 目标成为现实 ， 的控 制是其关键 。预算控制涉及到 预算 管理制度、 激励机制等各个方面 ， 但财务管 润 。因此依据新 的情况所做 的预算作为评价管理业绩 的标 准 ， 反映 房地产开发企业 的组织结构、 更能 房地产开发企业 的经营管理水平 。 理始终发挥着积极作用。 增加项 目地 、 门的 自主权 ， 部 对预算 范围的各项支 出可 由各部门的 ２ 能加强房地产开发企业 内部各部 门之 间相互协调 和沟通 。通 过预 ． ２ 算可以促使各部门不仅考虑本部 门的工作 目标 。 还要考虑各个部 门及公 负责人签字支付 ， 不需要逐层上报 ， 既扩大了各预算 中心的权责范围 ， 又 司总体间方方 面面的关 系； 通过预算 可以使每个部门 、 每个 员工 知道 自 提高 了工作效率 。 己在一系列配套计划 中的工作 目 ， 标 可以促进房地产开发企业各部门间 财务在整个预算控 制中的主要工 作重点是分析预算与实绩的差异 因素， 找出差异的主要环节 ， 将信息及时反馈到有关部门 ， 督促有关部门 相互协调与沟通 ， 从而提高公司的工作效率 。 ２ 可以帮助房地产开发企业改善未来的经营状况。通过编制预算 ， ． ３ 许 制定解决办法 ， 分别编制各环节预算与实绩的差异分析法 。 全面预算实现了财务部 门对整个生产经营活动 的动态监控 ， 加强了 多潜在的困难 能尽可能地事先预见 ， 从而防患于未然 ， 帮助房地产开发 财务部 门与其他 部门之 间的联系 ， 尤其是财务部 门与购销业务部门的沟 企业改善未来的经营状况 ， 降低经 营风险 。 ３ 房地产开发企业编制预算的 目 、 标 步骤 、 益处 通。 全面预算控制制度的正常运行 必须建立在规范的分析和考核的基础 上， 财务部 门依据某个 时期 （ 月度 、 年度 ） 房地产开发企业 静态 的会计资 ３１ 房地产开发企业编制预算的 目标 ． 全面、 系统分析各 在市场经济中， 各个房 地产 开发企业可 以根 据 自身不同情况 ， 决定 料的反映和各部 门会 计派驻员掌握 的动态经济信息 ， 报 自身的预算 目标。 如果我们的 目标仅以利润为 中心 ， 而忽视了现金平衡 ， 部门预算项 目的完成情况和存 在的问题 ，并提 出纠偏 的建议和措施 ， 房地产开发企业盈利不可能长久 ；相反虽然房地产开发企业短期亏损 ， 经总经理批 准后协同职能部 门按程序对各部 门的预算 执行情况进行 全 只要保持现金流量平衡 ， 房地产开发企业还会盈利 。 面考核 ， 经被考核部门、 责任人确认后奖惩兑现 。 结语 ： 全面预算管理对提高房地产开发企业整体管理水平 ， 实行 提高 ３２ 房地产开发企业预算编制的主要步骤 － 房地产开发企业应在实践中， 努力提高预算编 １销售预算 。 ） 通常是销售部经理及有关业务人员精心收集信 息并加 市场竞争力具有积极作用。 以讨论 的结 果 。 制的科学性以及对预算执行控制的有效性 ， 以取得更大的经济效益 。 参考文献 ２开发成本预算。以前期 、 ） 工程 、 预算部 门的精心计算与经验基础 ， 根据不同项 目的实际情况编制 出来的。 ｎ １苏李． 房地产开发企业全面预 算管理应 用研 究【】 Ｄ． 天津： 天津财经大 ３ 费用预算 。为便于正确编制费用预算 ， 将费用分 为变动成本预 ） 应 学．０ ８ ２０ ． １ 非营利性组织全面预算管理研究ｆ １ 州 ： Ｄ． 广ｌ 暨南大学 ， ０ ． ２ ７ ０ 算 与固定成本预算 ， 按照历史数据 ， 寻找 出变动费用项 目与销售额之 间 ｆ 钟 臻 ． ２
刍议房地产企业的全面预算管理
房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
房地产企业全面预算管理的探讨
第一 ，预算 管理 与企 业战 略管 理缺 乏有机 结合 。缺 失企 业战
略环境下的预算管理 ， 企业管理层只会重视短期活动而忽视长期
目标 ，造 成短 期 的预算 指标 与长 期的企 业发 展战 略不 相适 应 ，各
组 织机 构 ，将 预算 的编制 和执 行放 到财务 部 门。 由于 财务部 门工 作 的局 限性 ，无法 对所有 企业 支 出的合理 性和 必 要性做 出正确 的
、
房地 产企 业推 行全面 预算 管理 所具有 的积极 意义
房地 产企 业全 面预 算管理 是指 以目标利 润 为导 向 ， 考 虑房 在
的决 策依 据 ，最后 导致预 算管 理形 同虚设 。 第 五 ．对 于预 算 的考评 流于形 式 ．缺乏 有效 的监 管。 我 国的 预 算管 理考评 大都 还采 用传 统 的业绩 考评体 系 ，这 种体 系 主要 以 财务指 标 为核 心 ，忽视 对非财 务指 标 的评价 。随 着社 会环境 的发
的激烈 性和 调控 政策 的不确 定 性 ，需要 通过 全面 预算 管理提 前做 好 风险 评估 及准 备 。通 过全 面预 算 管理 ，设定 风险预 警 防范 管理 ，建立 风险 应对机 制 ，从而 提 高企业 应对 风险 的 能力 。 第 二 ，推行 全面 预算 管理 可 以提 升房 产企 业 整体绩 效 和综合
考。
一
有 建 立一个 强有 力 的预 算管 理组 织体 系有 直接 的关 系 ，以至于企
业缺 乏整体 规 划 ，无 法落 实预算 编制 的 目标 和对 预算 的 考核 与监
督 。预算 管理 的作 用得不 到充 分发 挥。
房产企业的全面预算管理分析
房产企业的全面预算管理分析摘要：目前，我国有不少的房产企业已经实施全面预算管理，但是却存在着多种问题，因此分析房产企业的全面预算管理现状，从而提出改善房产企业的全面预算管理现状的方法具有重要作用。
文章主要阐述了房产企业的全面预算管理现状和改善房产企业的全面预算管理措施。
关键词：房产企业全面预算管理分析中图分类号：f293.3 文献标识码：a文章编号：1672—7355（2012）01—0168—02随着我国房地产企业的快速发展，房地产企业之间的竞争越来越激烈，伴随着国家宏观调控政策的不断出台，房地产企业面临着极大的挑战。
因此房地产企业必须不断加强自身各环节管理的建设，加强房地产企业发展的基础建设，不断根据市场行情以及国家政策发展方向严格控制发展规模。
全面实施房地产企业全面预算管理，通过控制财务风险来降低运营风险，严控项目成本，最大限度实现企业效益最大化。
1.房产企业的全面预算管理现状1.1内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员参与度不高目前许多房产企业内部人员对全面预算管理缺乏认识，全员的参与度不高。
虽然全面预算管理体现的是财务收支的预算，但是不能因为这个而认为预算管理就是财务行为，只是专门由财务部门的相关人员负责预算的控制和制定就可以了或者甚至认为全面预算管理就只是由财务管理人员来控制和负责资金的进出行为等。
比如有的企业也认识到了预算管理的重要性，制定预算制度及编制预算时雷厉风行，但真正执行起来出现雷声大雨点小的现象。
管理部门预算还差强人意，项目组的预算则大相径庭。
每个项目组成员在支出款项时并不知晓具体能够核准的金额、需要列支的项目，同时支出款项并未在项目组预算编制人员那里登记，致使各编制预算的部门执行数额与财务核算金额无法一致，根本无法实现预算所应具有的作用。
另一方面，全面预算管理和预决算的管理、项目工期的管理以及全体员工等都是密切相关的，它是全部管理的一种集中表现。
假设预算编制与项目的工程进度没有紧密结合，容易造成现金存量多而浪费或者现金不足而影响工程正常进行。
浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用
浅谈预算管理在企业管理中所发挥的作用预算管理在企业管理中是重要的一环，它的作用体现在很多方面。
以下是本文针对预算管理在企业管理中所发挥的作用的详细阐述。
一、制定公司目标预算管理透过预算制定这一程序，让企业领导了解未来一段时间内的财务情况及预期开支，有针对性地分析经营成本，为全体员工建立共同的目标，而公司的所有活动都将围绕这个目标展开，以更有计划、有效率的方式来进行企业经营。
二、优化公司资源预算管理还可以优化企业资源的分配，透过精准的预算表制定及监控，企业可更加对资金、人力、设备和时间等资源的使用与分配有更好的把握，了解将要用的数额，分清哪些你有这个数额，哪些还需要从外部筹措，使公司的成本控制和资源分配更加科学合理。
三、制定决策依据预算制定过程中所涉及的数据及立项依据，包括资金、人力、设备和时间等，在为预算制定设置合理结构的同时，还可让企业领导更好地了解公司经营状况，及判断出其对影响该公司的重要因素，从而产生有效决策。
四、加强内部监控通过成本、销售等各项预算的制定以及后续监控，企业可以及时发现经营中存在的问题，加强内部监控，避免和解决经营风险，防止资金的盲目使用和浪费，优化人力、设备和时间等资源分配，以此来保证公司一直在有条不紊的发展。
五、提升管理效率预算管理可以更好地规范企业管理流程，强化内部监控，避免出现财务状况与预算制定的不符合情况，通过不断做出正确的预测与调整，提升企业的管理效率。
综上可以看出，预算管理在企业管理中的作用是非常重要的，它涉及到企业管理的方方面面，不仅可以优化企业资源的分配，还可以帮助制定公司目标，提升管理效率以及加强内部监控等。
因此，企业应该重视预算管理，用科学管理的方式进行经营，以达到更高的经济效益和社会效益。
全面预算管理在企业中的重要作用
全面预算管理在企业中的重要作用摘要：本文针对全面预算管理在企业中的作用进行分析和阐述。
关键词：全面预算管理；控制；考核；监督中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01一、全面预算管理概述预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
全面预算反映的是企业未来某一特定期间，它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
二、实施全面预算管理的重要意义预算主体需要通过全面预算管理可以明确地知道自己有什么样的目标，应该怎么样去完成预算，预算能不能完成怎么样和自身利益相结合等等，在这种情况下，自我约束和自我激励可以有效地激发。
优胜劣汰、激励约束机制是需要在具有一定法律效力的预算管理基础上得以实现。
预算本身并不是目的，预算的目的只是为了实现相应的控制。
实施以目标利润为导向的全面预算管理，在管理的全过程中穿插控制，这是一种全员、全过程的控制。
对于管理者而言，通过目标利润的预测、确定和预算的编制，怎么样有效利用企业资源实行事前控制，而预算执行则是管理者实行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。
所以，以目标利润为导向的全面预算管理，可以使企业的控制工作得到有效地加强，在企业实现目标利润的过程中，认真制定并且严格执行预算是基本条件和依据。
三、全面预算管普遍存在的问题全面预算的实施，这项工程其实还是比较庞大的，它并不是只需要将目标制定，然后再填写记账预算表格就可以完成这么简单。
全面预算管理具有着一定的复杂性，主要就是企业的各级管理者、各个层面的人员需要在公司总战略目标下达成共识，所形成的思维方式，行为方式基本上都是相同的，最终在公司形成一个有效的管理控制体系，通过正确的引导，运用正确的方式，使战略的实施更有推动力。
全面预算管理在房地产企业中的应用
全面预算管理在房地产企业中的应用随着中国经济的快速发展，房地产业也成为了一个重要的行业。
许多企业都在这个领域中获得了巨大的成功和利润。
然而，在面对激烈的市场竞争和日益复杂的市场环境下，房地产企业需要更加精细的管理手段和方法，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
全面预算管理是一种非常重要的管理工具，可以帮助房地产企业实现精准控制成本、提高效率、优化资源配置和实现长期目标。
一、全面预算管理的定义全面预算管理是指一种以预算为核心、多维度的管理方法，通过制定、执行、监控和分析预算计划，实现企业各项经营活动的有效管理和控制。
全面预算管理包括多个方面，如财务预算管理、项目预算管理、部门预算管理、市场预算管理等。
全面预算管理贯穿于企业的各个方面，可以将企业各项活动整合在一起，达到全面控制和监督企业各项活动的效果。
二、房地产企业中的全面预算管理在房地产企业中，全面预算管理对于企业的发展和竞争力的提升都有着非常重要的作用。
以下是全面预算管理在房地产企业中的应用：1.财务预算管理：房地产企业需要花费大量的资金进行土地开发、房屋建造和销售等活动，因此财务预算管理是房地产企业中非常重要的一个方面。
财务预算管理可以帮助企业管理支出和收入，控制成本，确保资金的有效运用，实现利润最大化。
通过财务预算管理，企业可以在基于市场需求预测的基础上，制定合理的财务预算，并根据实际情况进行调整和监控。
2.项目预算管理：在房地产企业的日常经营中，项目预算管理也是一个非常重要的环节。
项目预算管理可以帮助企业进行项目成本的控制和管理，确保项目的质量、进度和预算目标的达成。
在项目预算管理中，企业需要对每个项目的成本加以评估和规划，并在项目执行阶段对项目开支进行监控。
3.部门预算管理：房地产企业由各个部门协同工作，部门预算管理可以帮助企业协调各个部门的工作，实现资源优化和效率提升。
通过部门预算管理，企业可以对各个部门的经费进行分配和调整，实现绩效目标的提升。
全面预算管理在企业的应用
浅谈全面预算管理在企业的应用中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）05-000-01摘要全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。
本文从企业对实行全面预算管理认识出发，经过几年的探索和实践，摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
关键词全面预算组织实施成效通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。
企业实行全面预算管理，有助于改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。
一、必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。
工厂应着眼于未来发展的全局性战略分析、选择和部署，在与集团战略和战略目标保持一致的基础上，建立健全工厂战略管理机制，按照“战略管理五步法”有效地进行战略的制定和部署。
通过对关键因素收集的数据和信息进行分析，制定了工厂的战略目标。
明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的企业中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。
二、要有完善高效的预算管理组织体系企业开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。
预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。
企业成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。
浅谈全面预算在企业管理中的应用
２ 企 业 在 实 施 全 面 预 算 管 理 中存 在 的主 要 问题
摘要 ： 全面预算 管理是 企业对未来整体经 营规划的总体计划安排 ， 在市 场经济环 境下 ， 全面预 算管理 是企业一项重要 的管理 工具 ， 被广 泛应用在企 业管理 当中。中国经济正处于一个重要 的战略机遇期 ， 企业规模不断扩大 ， 业 务 目益复杂 ， 企业想要提高管理水平、 增强竞争力， 必须具备有序和规范的内 部管理制度。 推行全面预算管理就是提高企业 自身综合管理水平 的一项基础 性工作。本文就企业管理 中实施全面预算管理 的有关问题谈几点看法。 关键词： 全面预算 管理 企业 管理 信 息系统
（ 接 第 ３页 ） 上 的联 系、 门内部 的联 系以及 各管理 层次的相互关 系。设计 方法权 技 能是 否 适 应 现 代 企 业 生 产 经 营 的 要 求 。 ｂ企 业 所 拥 有 的 基本 管理 部
０ 引 言
企业财务管理作 为企业管理 的重点 ， 受管理者 的重视 ， 备 而全
２１盲 目推 行全面预算管理 国内很 多企业 的高层 管理者不具 ．
面预算管理 又是企业财务管理 的灵魂． 重要性显 而易见。许 多企 其 业 已经认识到 实施全面预 算管理的必要性 ， 但在实务操作 中又 存在 些误 区和疏漏 ，也 是对 全面预算管理 的认识 不够 全面和深入 ， 导 致 出现 “ 为了预 算而预算 ” “ 、 形式预算” “ 、无聊预算 ” 的尴 尬局面。要 做好企业全 面预 算管理，必须将全面预 算管理视 为一个 系统 工程 ， 关预算管理 的制度 性文件 ， 而实际上 ， 对全面预算管理缺 乏重视 、 指 做 好完善的基础工作 ， 各职 能 部 门协 同 合 作 ， 视 预 算 执 行 过 程 中 重 导不足 ， 预算组织机构 设置 简单、 员配备不足 ， 人 各部门预算编制参 的监督管理 ， 并做好预算结果 的评价与反馈。 与者 马马虎虎 、 潦草应付的局面。所 以， 企业 不能只将预算管理作为 １ 全面 预 算 管理 的 内涵 和 作 用 管理制度 的组成部 分去填补制度 空 白，为 了预算而预算 ” “ ，盲 目推 全面预 算 ， 指企业为 实现未来 一定时期 的经 营 目标 ， 是 以货币 行全面预算管理。 及 其 他 数 量 形 式 反 映 的各 项 目标 行 动计 划 与 相 应 措 施 的数 量 说 明 。 ２２ 缺 乏必要的全面预算组织 全面预 算是在财务收支预 算基 ． 全面预算是 由一 系列单项预算组成 的有机整体 ， 由一整套预计 的财 础上 的完善和 发展 起来 的 ， 常可 以看 到 ， 实行 全面预算管理 的 经 在 务报表和其他附表构成 ， 用来反映企业计划期 内预 期的经营活动及 企业 中 ， 人把预算管理 理解 为是纯财 务行为 ， 由财务部 门负责 有 应 其成果。 预算 的制定和控制 ， 是企业财务部 门的事情。而事实上 ， 全面预算是 全面预 算管理不单 纯是财务 、会计 或某个特 定职 能部 门的管 集经 营业务预 算、 费用预算 、 专项投 资预算 、 现金预 算 、 利润预 算及 理， 而是企业 内部 管理。通过实施全面预算管理 ， 可以设定企业适度 财务状况预算等于 一体 的综合预算体 系 ， 预算 内容涉及销售 、 生产 、 的经营发展 目标 ，合理地测算预算 期内将要发生 的生产经 营业务、 采购 、 资金、 财务 、 人力资源、 行政 管理 等众 多方面 。 而众多 的基础部 资本运作 业务等所 需的资金和费用投 入 ， 统筹 资源管理 ， 形成年度 门预算 ， 恰恰是财务部 门进 行综合汇总预算 的信息来源 、 数据依据 ， 预算。 以指 导企业各部 门的生产 、 用 经营、 管理 、 投资等活动 ， 以协调 这些 内容并非财务部 门所能单独确定和左右 的。财务部门在预 算编 各 项 经 济 活 动 的 顺利 进行 。 制中的作用主要是从财 务角度为各部 门、 各业务预算单位提供 关于 通过对企业全面预算执行情况 的监 督和控制 ， 及时发现并妥 善 预算编制的原则方法上 的支持 ， 并对 各种 预算进行汇总和 分析。 处理执行过程 中 出现 的问题 ， 实现对经 营活动实 时、 有效 的管理 控 ２３预 算的执行和考核监 督不力 、流于 形式 想要行之有效 的 ． 制 。通 过全 面预 算 的 监 测 、 调 、 馈 、 核 等 环 节 ， 现 奖 惩 ， 励 微 反 考 兑 激 推 行全面预算管理 ， 必然要有严格 的预算执行控制和考核评价环节
全面预算管理在企业中的作用
浅谈企业全面预算管理【摘要】企业推行全面预算管理，对于改善企业的经营管理发挥了积极的作用。
全面预算管理是企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。
结合企业实际运营状况,笔者认为企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、基本内容、作用,深刻认识到目前企业全面预算管理存在的问题,进而提出企业实施好全面预算管理的建议,从而提高全面预算管理的执行效率,提高企业的经营管理水平。
【关键词】企业; 全面预算; 经营管理水平随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。
要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。
全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程、全员参与的一种预算管理模式。
它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与衔接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。
但当前企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了企业整体预算目标的实现。
因此,企业推行全面预算管理尤为重要。
本文就企业全面预算管理的内涵、基本内容、作用，及其目前企业在执行中存在的问题,以及企业如何实施好全面预算管理谈点体会。
一、全面预算管理的内涵全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。
全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，通过将企业的资金流与实物流、业务流、信息流、人力流相整合。
将企业内部责、权、利关系全面规范，优化企业资源配置，提升企业运行效率，从而成为促进实现企业发展战略的重要抓手。
房地产企业全面预算管理探析
房地产企业全面预算管理探析摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。
由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。
本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。
关键词：房地产；企业；预算；管理中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0063-02全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。
全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。
随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。
一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。
企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。
2.房地产企业受国家政策调控影响极大。
因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。
3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。
一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。
同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。
房地产企业全面预算管理模式浅析
控 制 为核 心 ，现 金 流量 管 理 为重 点 ” 的成 本 与 现金 流 相 结 合 的全 面 预算 模 式 。在 这 种模 式 下 应 以项 目成 本 为起 点 编 制预 算 ，并 对 其 进行 动 态 控制 ，项 目成 本 应作 为 主
高 ，企业 把 控 难 度 大 ；（ ３ ）开 发经 营业 务 内容 复杂 ，涵
盖 了从 征 地拆 迁 、勘 察 设 计 、工 程 施工 、销售 到售 后 服 务全 过程 ；（ ４）开 发投 资 额大 ，资 金密 集 ，负债 程度 高 。
有人认为 ，全面预算就是财务预算 ，理应由财务部门制
３ ． 预算 管 理 与业 绩 考 核 脱节 。预算 管 理 与业 绩 考 核
应 紧密 结 合 、相 辅相 成 ，考核 不 力将 不 能 保 证 预算 管 理
体 系 的全 面 有效 实 施 。 目前 房地 产 企业 存 在 的 主要 问题
包 括 ：一 是没 有 清 晰地 划 分 项 目开 发 管 理链 中各个 责 任
（ 绿地控股集 团有限公司，上海 ２ ０ ０ ０ ２ ３ ）
【 摘要 】 全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房 地产 企业在 实施全 面预 算过程 中存在 的 问题 ，阐述 房地 产企业 全 面预 算管理模 式 ，并提 出实施 该模 式下 的具
（ ２）销售 受 国家政 策 和 金融 市 场 影 响波 动 大 ，经 营 风 险
２ ． 业 务 经 营预 算 与 财务 预 算 脱节 。许 多房 地 产 企业 都 是 由财 务部 门 牵头 组 织 全 面预 算 工作 ，其他 业 务 部 门
只是 协 助 配合 ，提 供 财 务部 门所 需要 的数 据 而 已 ，甚 至
房地产企业全面预算管理问题的探讨
机构、预算管理机构 、预算实施机构”三级预算管理结构。
３１１ ．． 预算决策机构 的建立
笔者认 为 ，要 想使房 地产 企业 的预算 管理 能够顺 利运 营 ，最重要的就是要建 立一个有 力的预 算决策机构 ，即成立
一
个预算管理委员会 ，预算 管理委 员会是房地产企业运营的
核心 ，它 负责制定全公 司各部 门的预 算 目标 ，并保证企业预
工程项 目预算工作量大和资金量大的特 点决 定了工程 项 目预算管理 的核心地位。
１ Ｉ程形象进度是节点 ． Ｓ
２２ ．预算内容片面性 房地产企业的预 算管理 一般都是 由财务部 门进行 编制， 财 务部 门通 过 “ 资金流”对企业的预算加 以监督和控制 ，而
企 业会通过这些数据 进行预算考核 。这种 以财务部 门为核 心 编制的预算部门管理模式有它 的局 限性 ，不利于 实现 对全部 工作人员、全部业务、全过程的全面预算管理。 ２３ ．预算数据不舍理 为 了赶 工程、抢进度 ，许多房地产 企业和施工单位在 没
业 的全部工作人员一起对整个 的运 营过程进行全 方位控 制、
有完整图纸的情况下进行施工 ，产生 了所谓 的边勘测 、边设 计 、边施工的 “ 三边”工程 ，这种施工方法导致设计概算 突 破 了估 算指标 、施工图预算突破设计概算 、竣工结算 突破 施 工图预 算。还有的企业 由于对信息 的认识不够充 分 ，信 息的
房地产企业 全 面预 算管理 问题 的探讨
■ 孙 继 伟
全面预算管理这个概 念的核 心在于 “ 全面”两个字 ，即 以 目标利 润为 目标 ，将房地产企业 的所有运营过程全部纳入 到预算 管理 之中 ，对企业的所有工作人 员和经 营活动进行 综 合预算控制和管理。 １房地产企业全面预算管理的特，未能考虑到企业品牌 、社会
全面预算管理在企业中应用
全面预算管理在企业中的应用摘要：本文主要分析了全面预算管理在现代企业管理中的作用，并浅析了企业全面预算管理的编制方法和编制程序。
关键词：全面预算管理；战略目标；方法中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）11-0044-01全面预算管理是以企业的战略目标作为出发点，根据企业的经营特点，全体员工共同参与配合的、涉及企业经营管理各方面的预算体系。
实行全面预算管理有利于有效的调动和分配资源，减少企业的财务风险、经营风险，保证目标利润的实现。
一、全面预算管理在现代企业管理中的作用1.提高企业战略管理水平。
企业实行全面预算管理，按照责任归属来确定责任中心，将企业的经营目标全面落实到每个部门、责任单位，从而加强对生产经营活动的事前控制。
各责任单位以所编制的预算数作为执行的标准，并且对比分析预算数和实际资料，一旦发现有脱离预算的情况可以及时进行分析并反馈给责任单位，并及时采取相关措施消除薄弱环节，确保预算目标的顺利现实，做到事中控制。
参照各部门的业绩报告，对各部门的实际完成任务额与预算数作对比，探索偏离预算责任的原因，管理者就可以以此为依据掌握整个企业的预算执行情况，利用全面预算加强对企业经营的事后控制。
2.协调企业各部门的工作关系。
随着企业的发展，其规模不断地扩大也必然会导致组织机构越来越复杂。
企业内部各组织机构之间都有着其独立的业务内容，要保证企业整体目标的实现，就必须使各部门的工作关系协调统一。
实行全面预算管理，可以帮助各部门充分了解其在整个企业发展中的地位和作用，认清本部门和其他部门之间的关系，预估可能产生的薄弱环节及时加以控制并区别对待生产经营中的轻重缓急，保持各部门间的协调一致。
并且利用全面预算管理，还可以将企业的各项资源都进行详细的预算编制，预先对采购、成本、存货等进行估计、平衡，减少经营活动中可能出现的矛盾和冲突，并且还有利于资源的优化配置，提高各项资源的利用率，用最少的资源消耗和资金占用取得最大的经济效益，降低企业风险。
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为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资上海鹏润房地产开发有限公司袁夏亮随着国家对房地产企业的调控政策越来越严格，融资要求越来越高，资金日趋紧张的情况下，如何加强风险控制，适应多变的市场及政策环境，是房地产企业目前面临的主要问题。
很多房地产企业通过实施全面预算管理，实现企业对计划，协调，控制与业绩评价能力，通过全面预算管理让经营者和管理者了解公司的战略，全年的经营指标，利润目标，项目需要多少开发量，项目进度如何安排，销售进度如何安排，产品的类型，成本费用的概算，资金的筹划和调配等。
因此，全面预算管理在房地产企业的运用更具有重要的现实意义。
一、房地产企业全面预算管理的基础（1）项目设计定位对项目预算影响大。
开发项目设计阶段基本决定了项目的业态、建筑结构等主要指标，设计方案一旦确定，调整的难度非常大，因此项目前期设计直接影响到项目开发进度及总成本。
如果规划设计不充分，项目实施过程中变动因素就多，不可预见问题发生时，预算无法随时调整，由此造成预算与业务进度、效果的匹配程度存在扭曲。
特别是在预算内容、资金收支时间节点方面与实际执行结果有较大差异。
（2）预算内容应与项目开发进度一致。
预算是项目开发相关内容的具体量化表现，脱离了这个基础，预算就无法发挥其规避风险，起到资源配置的作用。
在项目开发过程中，企业一般根据项目开发进度情况，及时调整相关预算，保证项目预算与开发进度保持一致。
（3）项目成本控制是预算管理控制的重点。
房地产企业成本控制的好坏直接关系到企业的经济效益，而房地产项目成本金额高、类型多、涉及面广、影响因素多、时间跨度长，具有很大的不确定性。
因此合理预计成本，并加以有效地控制是项目预算管理的重点。
在企业面临越来越复杂的经营环境情况下，房地产企业可通过多类型的预算进行控制，如项目概算、项目预算、动态成本等。
在成本控制下项目预算向精细化、科学化方向发展。
（4）项目预算应做好关键节点的动态控制。
这些关键节点包括: 缴纳土地款及相关税费、设计完成、为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
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并细分到关键点预算、专项预算、部门预算等。
通过预算做好资金规划，确保项目资金的及时准确到位，做好经济效益分析，确保项目完成既定目标，做好项目风险防范，避免突发情况出现。
（5）预算管理随项目进度有不同侧重点。
在项目开发初期，预算应以经济利益最大化为主要控制目标。
在项目开发中，项目预算应以资金控制为首要任务。
项目结束，应对整个项目完成情况进行总结，分析优劣，为以后项目开发提供参考。
二、房地产企业全面预算管理的内容（1）业务预算。
房地产企业的业务预算通常包括销售预算、开发成本预算、期间费用预算。
一是销售预算。
房地产企业开发的产品周期长，产品销售与国家调控政策有关。
编制销售预算要根据房屋销售清单、工程完工进度及预售时间和计划等数据进行编制。
销售预算每一物业可售面积、价格及销售总额构成，由销售预算和回款进度预算两部分组成。
以项目推盘认购时间为起点，以全部可售房源销售完毕为终点，结合项目开发进度编制。
其中包括由销售预算决定的预缴的流转税，企业所得税及土地增值税。
销售预算由销售部门编制，相关的税金预算由财务部门编制。
在销售过程中，企业一般根据对当前及未来一段时期内的市场进行分析，对预算期内可售物业形态、可售面积、价格、回款进度作出适度调整，确保销售预算能按时完成。
如一个项目全年销售预算预计100 000 平方米。
但由于市场反应平淡，第二季度后仅完成销售了30 000 平方米，后面二个季度必须要销售70 000 平方米才能完成预算。
根据市场行情很难完成预算，所以在二季度销售结束后，需要及时做出总结对市场进行研判，对以后各月的销售预算进行调整。
二是开发成本预算。
开发成本预算包括土地成本、前期工程费用、建筑安装费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。
土地成本根据土地出让合同及相关交易税费构成，通常由前期部门编制；前期工程费用主要由设计费用预算和规费预算，主要由前期部门和设计部门编制。
前期部门排出办理相关资格证书的时间节点，在该时间节点内预估可能会发生的各项费用，设计部门根据设计合同完工时间，编制设计预算；建筑安装费及为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
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如在项目出正负零时，支付工程款总价的5%，基础验收合格后支付工程款总价的30%，主体结构完工后支付工程款总价的50%，结构封顶后支付工程款总价的70%，竣工验收后支付工程款总价的95%，剩余的5% 作为保修金，保修期满后支付。
开发间接费用中的职工薪酬福利由人力资源部门编制；项目贷款利息由财务部门根据投融资预算编制。
开发成本预算是项目预算中最难、最复杂的部分，以项目开发进度为基础，由各业务部门按责任范围分别编制。
在编制过程中需综合考虑项目现场实际情况，合理预计成本及发生时间，对项目成本实现全覆盖; 在执行过程中，项目开发成本预算一般以目标成本为纲要，以合约为基础进行控制，确保预算有效实施。
随着开发项目进度的深入，成本预算的准确度也随之提高。
三是期间费用预算。
期间费用包括项目销售费用、管理费用、财务费用。
房地产企业根据开发项目的完工程度及销售期间预计销售，使其合理地分布到各个预算期内。
销售费用预算根据销售计划在各阶段投入的各种费用，包括广告费、销售佣金、推广费，促销费等。
管理费用预算根据谁使用，谁编制谁负责的原则控制。
人力资源部门负责编制所有员工的人事费用，包括工资薪酬，福利，社保四金，培训费等。
其他部门负责编制各个部门使用的日常费用。
财务费用由于财务部门编制，包括未计入开发间接费用的利息支出及金融机构手续费支出。
（2）财务预算。
财务预算应当按照企业会计准则确认收入和分摊成本。
收入的确认一般根据国税发2009 年31 号文件执行，即：开发产品竣工证明材料已报房地产管理部门备案。
开发产品已开始投入使用。
开发产品已取得了初始产权证明。
三个条件中最早的时间点为结转收入的时间。
成本分摊按当期已实现销售的可售面积和可售面积单位工程成本确认。
可售面积单位工程成本和已销开发产品的计税成本按下列公式计算确定：可售面积单位工程成本= 成本对象总成本÷ 成本对象总可售面积已销开发产品的计税成本= 已实现销售的可售面积×可售面积单位工程成本根据各类数据汇总后编制为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。
现将有关事项通知如下：一、征集范围本次征集论文以管理改进提升与发展模式创新为主题，具体内容可包括：1、推进卓越绩效模式及卓越绩效常态化管理；2、企业文化及企业执行力建设；3、战略管控与目标管理；4、顾客与市场管理及商业模式创新；5、国际化经营与贸易争端处理；6、人力资预计资产负债表、利润表、现金流量表。
对房地产企业来说，确保资金的安全和快速流转尤为关键，因此准确编制预计现金流量表显得尤为重要。
（3）资本预算。
资本预算一般包括固定资产预算与投融资预算。
行政部门根据各个部门对固定资产的需要编制固定资产预算。
包括购置品种类别、数量、金额、预计使用情况、时间等。
投融资预算分为投资预算和融资预算。
投资拓展部门负责拓展项目，对项目进行可行性研究分析供决策层参考。
编制投资预算还需考虑公司整体的资金量，考虑是否投资预算脱离实际导致投资预算空洞不可行。
融资预算一般根据公司预算的现金需求量编制，在编制时充分考虑到项目资金的收支情况，做到资金平衡。
如发现资金有缺口需及时对外融资，重点对融资额利率资金渠道进行反映。
目前国内房地产企业合法的融资渠道主要有金融机构贷款、信托融资、债券股权融资、证券市场融资、委托贷款、民间借贷等。
各个部门预算完成后统一汇总到财务部合并，财务部完成合并后上报公司总经理签字确认。
总经理签字确认后报上级主管单位预算管理委员会，预算管理委员会汇总审核质询后如需调整下发重新调整。
如无需调整上报集团董事会，经董事长签字确认后下发正式执行。
三、房地产企业全面预算管理控制（1）严格预算执行。
公司下发的正式执行预算，一般不能随意调整，如需调整采取半年度调整和紧急调整。
半年度调整是根据对上半年公司经营情况进行分析和总结，然后根据实际情况对下半年预算进行调整。
紧急调整是在不调整会影响到公司正常的经营活动，经过董事会特别批准才能进行调整。
该调整不能重复多次进行，一定要结合实际情况按严格的标准进行。
（2）加强预算考核。
房地产企业与传统制造业企业有很大不同，所以在设定绩效考核时有很大的难度，需要更为精确的设定。
以项目整体开发预算和关键时间节点作为绩效考核的主要依据，根据预算完成实际情况进行考核。
对于各职能部门，根据预算进行分解，以平衡计分卡思路为每个部门和每个岗位设定kpi 指标，作为主要的考核依据。
将公司整体工作预算和实际完成情况作为kpi 指标考核结果的系数，最后得分作为业绩考核的结果。
使房地产企业的绩效考核与全面预算管理能结合在一起，使得房地产企业全面预为进一步总结企业管理实践中的成功经验，创新企业管理方法，激发管理创新热情。
经研究决定，拟在矿业公司范围内开展2014年度企业管理优秀论文征集活动。