生产计划与排程ppt课件
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APS高级生产计划与生产排程-PPT
拉动计划-看板
传统MPS/MRP模式
APS精益混合管理模式
精益 传统 产模精
1、什么是APS? 2、APS在制造信息化位置与关系？
4、APS的难度与挑战
制造企业面临的困境
• 我们很多人身体长期都处于亚健康状态，忽视了三 高（高血糖、高血压、高血脂）。
• 制造企业存在长期亚健康状态，忽视“三高”:
当资源需要动态选择加工时，也就是对顺序规则从 新选择时， 如最小准备时间规则等。
4、资源组成员分配规则 当须选择多个资源，替代资源时，如最小
资源利用率资源等。
APS计划和排程
APS是一种新的计划方法
• 一个新的计划方法: “APS 在客户订单输入时, 能及时计划: .人力产能
.生产设备与工具产能排程 .物料需求计划
2，具体设备产能的、模具、物料、人员的约束计算，无论是按日、班次、 分钟计划非常重要，这影响到客户的精确交期。对插单、模拟调整是很多 企业非常重要的。产能是和多个产品、交期、需求同时变化的。尤其是瓶 颈产能，如有合理的排程顺序，产能是可以最有效利用的。（没必要那么
详细、尽量避免插单等）
3，MPS是主生产排程（Master production schedule),应该是具体指导生产 的，它应该受到产能、模具、物料、人员约束的可执行的主排程。但是。 可惜的是，MPS确实是无约束的手工调整来应对变化，品种一多，再变化 频繁，就力不从心了。如果MPS都是不可执行的计划排程，那么依据它的 MRP就更不准了。（MPS可以计划可以较粗，可以用RCCP分析来调整 MPS）
精益管理的两种方法
连续拉动 – 看板
– 丰田生产系统 – 零件超市系统 – 补充系统 – 订单点系统 – JIT (准时化) 主要消灭时间延迟 广播拉动 – APS – TOC(DBR)
生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
生产计划与排程ppt课件
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行.情况
• 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念
式
. 1 合理批量
2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板
6
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
. • 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 • 帮助你发现更多的浪费及其根源 • 将精益概念和控制技术结合起来 • 分析当前 情况（“当前状态图”） • 规划未来方向（“未来价值流图”）
10
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求： – 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
• 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况 • 筹备并主持开好资源计划平衡会和生产计划调度会 • 现场跟踪及资源协调， 在生产方面是负责公司对外联络的代表 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 负责生产绩效的收集、统计、分析、评估，推行先进经营管理理念
式
. 1 合理批量
2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板
6
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
产生这些问题的原因是什么？
4、改进（未来价值流图）
价值流图是一种系统分析工具
. • 帮助你不仅看到生产的单个过程，而是整个流动 • 显示信息流与生产物流的联系（其它工具未考虑这点） • 为分析生产系统提供共同语言，对价值流作出判断和讨论 • 帮助你发现更多的浪费及其根源 • 将精益概念和控制技术结合起来 • 分析当前 情况（“当前状态图”） • 规划未来方向（“未来价值流图”）
10
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求： – 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
排程与车间生产计划.pptx
车间作业排序和计划的关系
2001/2/2 1
派工单（dispatch list）或称调度单，是一种面向工作中心 说明加工优先级的文件，说明工作中心在一周或一个时期内要 完成的生产任务。
说明哪些工作已经达到，应当什么时间开始加工，什么时间 完成，计划加工时数是多少，完成后又应传给哪道工序。
说明哪些工件即将达到，什么时间到，从哪里来。
工件 A B C D E F G
加工时间/天 4 12 2 11 10 3 6
交货日期 20 30 15 16 18 5 9
练习二
2001/2/2 1
请制作物料计划清单
桌面
如图所示，制成的桌子由桌面和桌腿组装件所构成
短
，而桌腿组装件是由四条桌腿，两个短横档，两个
横
长横档组成。
档
长横档
桌 腿 桌腿
组装件
方案一：FCFS规则
2001/2/2 1
方案二 利用SOT（最短作业时间）规则，流程时间为：
加工顺序 E C A B D
加工时间 1 2 3 4 6
交货日期 2 7 5 6 9
流程时间 0+1=1 1+2=3 3+3=6 6+4=10 10+6=16
总流程时间=1+3+6+10+16=36（天）
平均流程时间=36/5=7.5天
平行顺序作业
Q S R M 工作中心 1 Q S R M 工作中心 2
Q S R M 工作中心 3
提前期
常用调度措施
Q=排队时间 S=准备时间 R=加工时间 M=传送时间
2001/2/2 1
❖ 加工单分批 把原来一张加工单加工的数量分成几批，由几张加工单 来完成，以缩短加工周期。每批的数量可以不同。采用加工单分批或分割 只有在用几组工作中心能完成同样的工作时才有可能。每组工作中心需要 有准备时间，准备时间增加了。此外，还可能需要几套工艺装备，成本也 会增加。有时，一道工序由一台工作中心完成 ，下一道工序分成由两组 不同的工作中心加工，然后又由一台工作中心来完成第三道工序。
生产计划与管理-作业排程
作业排程
前言 作业排程的基本概念 作业排程的特征与限制 单机排程问题 平行机台排程问题 流线型生产之排程问题 零工型生产之排程问题 前推与后推排程问题 人员排程问题 结语
前言
系统安装设置(installation)专案 半导体制造工厂 汽车组装生产线
汽车租赁保留(reservation)系统 医院中的护士排班问题
工作i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
作业时间
5 6 3 8 7 2 3 5 4 2
交期
8 9 14 12 11 5 8 10 15 7
機台3
1
5
機台2 10
2
機台1 6
7
8
9 4 3
2 4 6 8 10 12 14 16 18
7-23
降低延迟工件数目
在探讨单机排程时，我们发现Hodgson方法可 使延迟件数最小，现在依此方法应用到平行机 台排程上。
决定工作之处理顺序(sequencing)
7-3
作业排程的基本概念1/2
负荷安排
将各项工作分配至各工作站，它决定各工作站该负责 之工作，让管理者将制令单安排至各工作站，同时兼 顾各工作站间目前的产能负荷情况以及生产线平衡问 题，但并未排定各工作站内的工作次序。
工作的处理优先级
又称派工(Dispatching)，透过派工法则来决定在线执 行顺序。排程可定义成一种短期计划，此计划关系着 制造现场的制令单或拟作业之工作的作业顺序和时间 配置，此定义说明排程是一序列的排序步骤。
(Sequencing rule)
步骤1 利用方法7.5.3指派所有工作。
步骤2 步骤3
针对每部机台，找出第一个延迟工作，假设 发现在机台j的第i个顺位。
前言 作业排程的基本概念 作业排程的特征与限制 单机排程问题 平行机台排程问题 流线型生产之排程问题 零工型生产之排程问题 前推与后推排程问题 人员排程问题 结语
前言
系统安装设置(installation)专案 半导体制造工厂 汽车组装生产线
汽车租赁保留(reservation)系统 医院中的护士排班问题
工作i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
作业时间
5 6 3 8 7 2 3 5 4 2
交期
8 9 14 12 11 5 8 10 15 7
機台3
1
5
機台2 10
2
機台1 6
7
8
9 4 3
2 4 6 8 10 12 14 16 18
7-23
降低延迟工件数目
在探讨单机排程时，我们发现Hodgson方法可 使延迟件数最小，现在依此方法应用到平行机 台排程上。
决定工作之处理顺序(sequencing)
7-3
作业排程的基本概念1/2
负荷安排
将各项工作分配至各工作站，它决定各工作站该负责 之工作，让管理者将制令单安排至各工作站，同时兼 顾各工作站间目前的产能负荷情况以及生产线平衡问 题，但并未排定各工作站内的工作次序。
工作的处理优先级
又称派工(Dispatching)，透过派工法则来决定在线执 行顺序。排程可定义成一种短期计划，此计划关系着 制造现场的制令单或拟作业之工作的作业顺序和时间 配置，此定义说明排程是一序列的排序步骤。
(Sequencing rule)
步骤1 利用方法7.5.3指派所有工作。
步骤2 步骤3
针对每部机台，找出第一个延迟工作，假设 发现在机台j的第i个顺位。
生产计划和排程管理课件
预测需求：准确预测市场需求，及 时调整生产计划
应对突发状况：制定应急预案，应 对突发状况，确保生产顺利进行
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
优化排程：根据生产计划和实际需 求，优化排程，提高生产效率
增强供应链协同：加强供应商、生 产商、销售商之间的协同，提高供 应链的透明度和响应速度
创新技术在生产计划和排程管理中的应用前景
添加标题
协同管理：生产计划和排程的协同策略需要建立完善的管理机制和沟通机制，确保各个部门之间的协同工作得以顺利进行。 同时，还需要建立有效的监控和反馈机制，及时发现和解决生产过程中出现的问题。
生产计划和排程的调整与应急处理
调整策略：针对生产计划和排程的偏差，采取适当的调整措施，确保生产进度和交货期 应急预案：制定应急预案，应对突发情况，确保生产计划和排程的顺利进行 资源调配：根据生产计划和排程的需求，合理调配资源，确保生产过程的顺利进行 风险管理：预测并分析潜在风险，采取预防措施，降低生产计划和排程中的风险。
源
程计划
调整生产排 程计划
生产排程的优化和改进
定义和目标：生 产排程的优化和 改进是指通过调 整生产计划和排 程，提高生产效 率、降低成本、 缩短交货期等目 标。
优化方法：采用 多种优化方法， 如线性规划、动 态规划、遗传算 法等，对生产排 程进行优化和改 进。
影响因素：生产 排程的优化和改 进受到多种因素 的影响，如生产 计划、库存状况、 设备状况、人员 状况等。
04 单击此处添加标题
实践案例分析：该企业的生产计划和排程管理实践案例具有较高的参考价值，其成功经验 在于引入了先进的生产计划和排程管理系统，通过对企业实际情况的深入了解和分析，实 现了对生产计划和排程的精细化管理。同时，该企业还注重引入自动化设备和智能化管理 方式，提高了生产效率和产品质量。
生产计划与排产管理 ppt课件
?定义关键工艺路径?确定需求节拍时间?绘制流程关系图?对所有流程单元完成观察表对所有流程单元完成观察表识别所有无附加值的浪费识别所有无附加值的浪费累加并确认操作时间?绘制生产周期节拍时间图节拍时间图?降低准备时间?在采取改善行动之后对所有流程操作重新完成观察表在采取改善行动之后对所有流程操作重新完成观察表?创建标准作业standardwork完成生产产能分析完成标准作业表完成标准作业组合表多技能培训计划矩阵表?创建新的生产周期节拍时间状图节拍时间状图?完成作业单元设计?关键路径确定一个流程从开始到结束的实际时间它是在所有可能要经过的流程单元所组成的路径之中最长的流程组合
技术方法
生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员计划 负荷计划 设备计划 物料计划 库存计划 外包计划 现生产工艺标准 新产品开发计划5
应对多品种小批量/内外部干扰的 的柔性生产对策分析
No.
特性
多品种
1
不稳定
调整多
品种多 换线多
优化思路和方法
批量小
2
小批量
样件多 效率/成本
压力
3
交期短
4
内外部瓶颈限制
2 订货期分析
3 定期销售协调
3 订单出货流程分析
1 订单优先级管理
2 表单简化/标准化
1 快速响应与沟通方式
3 目视化/看板/精益
11
1.2 生产类型与计划策略分析
1. 产品与工艺的分析（生产导向） 2. 市场与客户需求的分析（营销导向） 3. 瓶颈分析（例外管理） • ……
12
1. 2. 1 基于产品与工艺的生产分析
1
1、生产管理系统分析
—敏捷生产对策--计划策略分析
2. 敏捷生产的计划系统
技术方法
生产计划 出货计划 质量计划 成本计划 人员计划 负荷计划 设备计划 物料计划 库存计划 外包计划 现生产工艺标准 新产品开发计划5
应对多品种小批量/内外部干扰的 的柔性生产对策分析
No.
特性
多品种
1
不稳定
调整多
品种多 换线多
优化思路和方法
批量小
2
小批量
样件多 效率/成本
压力
3
交期短
4
内外部瓶颈限制
2 订货期分析
3 定期销售协调
3 订单出货流程分析
1 订单优先级管理
2 表单简化/标准化
1 快速响应与沟通方式
3 目视化/看板/精益
11
1.2 生产类型与计划策略分析
1. 产品与工艺的分析（生产导向） 2. 市场与客户需求的分析（营销导向） 3. 瓶颈分析（例外管理） • ……
12
1. 2. 1 基于产品与工艺的生产分析
1
1、生产管理系统分析
—敏捷生产对策--计划策略分析
2. 敏捷生产的计划系统
生产计划与排程管理
时变化
高层管理的要求:
• -尽可能增加产销业绩，降低生产成本 • 尽可能控制库存，避免经营风险
8
生产计划不当的直接后果:
1.可能一方面库存积压，一方面不 能及时满足出货需求
2.生产准备不充分，供应商供货不 及时
3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综 合生产效率低落，成本高，质 量不稳定
4.交期延误，造成销售机会损失 5. 产供销失衡，各部门各行其是，
4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间
5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
1. 降低准备时间
2. 在采取改善行动之后，对所有 流程操作重新完成观察表
3. 创建标准作业 （Standard Work） – 完成生产产能分析 – 完成标准作业表 – 完成标准作业组合表 – 多技能培训计划矩阵表
FUJI IP-II
TOPSIDE PLCC
REFLOW OVEN
TOPSIDE PLACEMENT CELL
AXIAL
FUJI GLV
EPOXY PLACE
FUJI CP4-II
BOTTOM SMD
CURE OVEN
BOTTOMSIDE PLACEMENT CELL
TO220 & COMPONENT
3 板材 O m2 1.0
11210
P 方木1
m3 0.2
15
广义的B OM
广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分 割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的 通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才 能准确描述和体现产品的结构。
广义的BOM
= 产品结构 + 生产工艺流程+ 工业工程(IE)优化
高层管理的要求:
• -尽可能增加产销业绩，降低生产成本 • 尽可能控制库存，避免经营风险
8
生产计划不当的直接后果:
1.可能一方面库存积压，一方面不 能及时满足出货需求
2.生产准备不充分，供应商供货不 及时
3.生产负荷不均衡，暴起暴落，综 合生产效率低落，成本高，质 量不稳定
4.交期延误，造成销售机会损失 5. 产供销失衡，各部门各行其是，
4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间
5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
1. 降低准备时间
2. 在采取改善行动之后，对所有 流程操作重新完成观察表
3. 创建标准作业 （Standard Work） – 完成生产产能分析 – 完成标准作业表 – 完成标准作业组合表 – 多技能培训计划矩阵表
FUJI IP-II
TOPSIDE PLCC
REFLOW OVEN
TOPSIDE PLACEMENT CELL
AXIAL
FUJI GLV
EPOXY PLACE
FUJI CP4-II
BOTTOM SMD
CURE OVEN
BOTTOMSIDE PLACEMENT CELL
TO220 & COMPONENT
3 板材 O m2 1.0
11210
P 方木1
m3 0.2
15
广义的B OM
广义上的BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分 割。离开工艺流程谈产品结构，没有现实意义。要客观科学的 通过BOM来描述某一制造业产品，必须从制造工艺入手，才 能准确描述和体现产品的结构。
广义的BOM
= 产品结构 + 生产工艺流程+ 工业工程(IE)优化
生产计划与排产管理PPT幻灯片
品已设计好，可按计
成不同的产品
划提前进行采购原材
类似于备货生产方式， 料并外委加工等工作
零部件标准化和通用 ❖ 产品生产期限等于生
程度高，生产批量大， 产周期，可缩短交货
效率较高
期
既适合采用流水线降 ❖ 如果预测不准，造成
低成本，也可满足顾
原材料和外协件积压
客不同要求
❖ 生产和作业管理重点
代表着产品设计和制 造综合改进的方向
13
• 生产过程组织就是要合理地处理生产过程各 个环节之间的关系，其基本要求：
– 生产过程的连续性
• 不发生或少发生不必要的中断和停顿
– 生产过程的协调(比例)性
• 在生产能力上保持适当的比例关系
– 生产过程的均衡(节奏)性
• 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松 后紧的现象
– 生产过程的经济性
是加强预测和缩短采 购提前期和生产周期
➢ 按顾客要求设计制 造，即收到顾客订 单后先要进行工程 图纸设计，之后进 行采购、外协、生 产技术准备和制造
➢ 三种方式中订货工 程方式的生产周期 最长，生产和作业 管理的重点是缩短 设计周期，提高零 部件的标准化和通 用水平
9
产品设计与工艺准备 外购与制造
你们的观点？
17
神奇的丰田汽车公司 1980～1994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务
18
精益生产方式
全公司整体性利润增加
体系构造
经济性
顾客满意/忠诚度
适应性
不 断 暴 露 问 题， 不 断 改 善
14
• 根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； • 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； • 主持生产计划调度会； • 现场跟踪及资源协调 • 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 • 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 • 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 • 生产绩效的收集、统计、分析、评估
生产计划与排程
生产计划与排程一、生产计划与排程的概念生产计划与排程是指企业通过合理的规划和安排，确保生产资源的有效利用，实现生产任务的有序进行。
它是生产运作管理中至关重要的环节，直接关系着生产效率和企业的运营能力。
生产计划是指根据市场需求和企业能力确定的生产任务，包括确定生产数量、生产时间和生产步骤等。
生产排程是在生产计划的基础上，根据生产资源的具体状况和生产任务的紧急程度，进行合理调度和安排。
生产排程的目的是在满足生产计划要求的前提下，尽可能减少生产时间和成本。
二、生产计划与排程的重要性1.提高生产效率通过合理的生产计划与排程，可以提高生产资源的利用率，减少生产过程中的浪费，从而提高生产效率。
通过精确的生产计划与排程，企业可以合理安排生产任务的优先级，避免资源闲置和生产阻塞的情况发生。
2.缩短生产周期通过科学的生产计划与排程，可以避免生产过程中的等待时间和延误现象的发生，从而缩短整个生产周期。
合理的排程可以减少生产环节的重复和交叉，提高生产效率，加快生产进度。
3.降低生产成本通过生产计划与排程，可以合理配置生产资源，减少不必要的物料和人力浪费，降低生产成本。
4.提高客户满意度通过准确的生产计划与排程，可以保证按时交货，避免延期和缺货现象，提高客户满意度，增强企业的竞争力。
三、生产计划与排程的关键要素1.市场需求分析生产计划与排程的第一步是进行市场需求分析，了解市场上对产品的需求情况。
通过市场调研和销售预测，确定产品的生产数量和周期。
2.生产资源评估企业需要对自身的生产资源进行评估，包括设备、人力和原材料等。
通过评估生产资源的容量和能力，确定生产计划的可行性，并合理安排生产任务的优先级。
3.生产流程设计生产流程设计是生产计划与排程的核心内容，它包括产品的生产步骤、工序安排和工时分配等。
通过优化生产流程，减少生产阻塞和等待时间，提高生产效率。
4.调度与优化生产排程的关键是进行合理的调度和优化，确保生产任务按时完成，并尽量减少生产时间和成本。
第7讲 生产作业计划与排序PPT课件
பைடு நூலகம்
Yuan fuli，Management School of Wuhan University of Technology
11
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
连续流水线工作指示图表
表7-1 连续流水线工作与间断时间交替程序图
流水线 的内容
装配过程
加工过程
小 1 23 4
时 5678
每班时间安排(分)
间断 间断 工作 次数 时间 时间
2
每次 10分钟
460
3
每次 10分钟
450
6
每次 10分钟
420
4
每次 10分钟
440
25.07.2020
Yuan fuli，Management School of Wuhan University of Technology
12
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
m a x (5 -6 )
4.3件
te
tL
85 .6
4.3件
2.3件
0
60
80
112 120
第5道工序与第6道工序间流动在制品占用量变化示意图
25.07.2020
Yuan fuli，Management School of Wuhan University of Technology
19
第7讲 生产作业计划与排序
4
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
7.1 生产作业计划
生产作业计划（scheduling）——在生产运 作计划系统中属于执行层面的操作计划， 它以综合生产计划、主生产计划及物料需 求计划为依据，对每个生产单位（车间、 工段、班组等），在每个具体的时期（月、 旬、班、小时等）内的生产任务作出详细 规定，使生产计划得到落实。
Yuan fuli，Management School of Wuhan University of Technology
11
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
连续流水线工作指示图表
表7-1 连续流水线工作与间断时间交替程序图
流水线 的内容
装配过程
加工过程
小 1 23 4
时 5678
每班时间安排(分)
间断 间断 工作 次数 时间 时间
2
每次 10分钟
460
3
每次 10分钟
450
6
每次 10分钟
420
4
每次 10分钟
440
25.07.2020
Yuan fuli，Management School of Wuhan University of Technology
12
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
m a x (5 -6 )
4.3件
te
tL
85 .6
4.3件
2.3件
0
60
80
112 120
第5道工序与第6道工序间流动在制品占用量变化示意图
25.07.2020
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19
第7讲 生产作业计划与排序
4
第7讲 生产作业计划与排序
第1版
7.1 生产作业计划
生产作业计划（scheduling）——在生产运 作计划系统中属于执行层面的操作计划， 它以综合生产计划、主生产计划及物料需 求计划为依据，对每个生产单位（车间、 工段、班组等），在每个具体的时期（月、 旬、班、小时等）内的生产任务作出详细 规定，使生产计划得到落实。
生产计划与排程
• 需求预测
– 为公司产品或服务需求预测。
需 求 表
象
原始数据序列
时间
周期
预测步骤
1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少 “牛鞭”失真效应）
2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退
3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果）
4、总结规律 周期 季节 趋势 保底
重
人
暴
看板管理
性
露
良好的
问
均衡化生产
外部协作
,
题 质量保证
小批量生产
同步化生产
发
,
挥
不
全面质 量管理
自动化
断
改
设备的 快速准备
设备的 合理布置
人
标准作业
的
多技能
作
作业员
用
善
全员参加的改善和合理化活动
企业教育，开发人力资源
• 过量生产 • 等待
• 运输/搬运
问题与危机
以客户为导向的 精益价值流分析
1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？
课程讲师: 王 辉 Kim
面向“世界工厂”的
生产运作管理培训体系
迈向 世界工厂
企业高级决策、管理层 工厂管理层
1、生产系统分析 2. 需求预测管理 3、生产计划系统 4、排产与控制 5、生产绩效管理
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义
– 为公司产品或服务需求预测。
需 求 表
象
原始数据序列
时间
周期
预测步骤
1、定义数据来源（例如：大客户出货信息减少 “牛鞭”失真效应）
2、定义产品生命周期 引入 增长 成熟 衰退
3、针对不同寿命周期阶段确定不同预测方法 引入 增长 （成熟 衰退） 风险 指数 （ 时序、 因果）
4、总结规律 周期 季节 趋势 保底
重
人
暴
看板管理
性
露
良好的
问
均衡化生产
外部协作
,
题 质量保证
小批量生产
同步化生产
发
,
挥
不
全面质 量管理
自动化
断
改
设备的 快速准备
设备的 合理布置
人
标准作业
的
多技能
作
作业员
用
善
全员参加的改善和合理化活动
企业教育，开发人力资源
• 过量生产 • 等待
• 运输/搬运
问题与危机
以客户为导向的 精益价值流分析
1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流） 3、主要的问题是什么？
课程讲师: 王 辉 Kim
面向“世界工厂”的
生产运作管理培训体系
迈向 世界工厂
企业高级决策、管理层 工厂管理层
1、生产系统分析 2. 需求预测管理 3、生产计划系统 4、排产与控制 5、生产绩效管理
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义
生产计划与管理作业排程(PPT50页)
最早交期法則 (EDD Rule)— 最小化最大延誤時間 (Lmax)
1955年Jackson提出EDD (Early Due Date) 派工法 則，其應用在最小化最大延誤時間和最大延遲時 間，但是會有增加延遲工作數目和增加平均延遲 時間的傾向。
EDD法則排序為交期愈早者排至愈前面，即
d1 d2
工作i
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
機台1之作業時間
3 6 2 7 6 5 5 3 6 10
機台2之作業時間
5 2 8 6 6 9 4 2 8 4
30
流線型生產之排程問題範例─7.10 1/3
最後之順序為3-1-6-9-5-4-7-10-8-2
機
台
3
1
6
2
機
台3 1 6
9
5
1
9
5
4
7 10 8 2
第七章 作業排程
前言 作業排程的基本概念 作業排程的特徵與限制 單機排程問題 平行機台排程問題 流線型生產之排程問題 零工型生產之排程問題 前推與後推排程問題 人員排程問題 結語
前言
系統安裝設置(installation)專案 半導體製造工廠 汽車組裝生產線
汽車租賃保留(reservation)系統 醫院中的護士排班問題
2021/7/5
5
作業排程的基本概念 2/2
因此，所有工作的作業先後順序、先天的技術 限制、各個作業的估計時間和各個作業所需之 資源產能等，都是構建細部排程時需要考慮的 因素。
2021/7/5
6
作業排程的特徵與限制
製造現場生產結構(Shop Structure) 評估準則(Performance Criteria) 產品結構(Product Structure)
APS高级生产计划与生产排程(PPT90页)
• APS要满足资源约束，均衡生产过程中各种生产资源；要在不同的生 产瓶颈阶段给出最优的生产排程计划；要实现快速排程并对需求变化 做出快速反应。
• APS具有模拟能力。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执 行性。
• 基于内存计算模式,快速反应.
• APS系统最初运用是在一个企业的范围内进行计划的运算和优化，但 它也被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需 求。不同的软件供应商选用不同的优化算法搭建自己的高级计划系统 软件，需要根据解决不同的问题来决定采用哪种算法引擎。
采购采计购划计划// 供应供商应提商前提期前期
客户客交户期交期 多层多库层存库存
用可视化的APS实现精益制造
1,接单可视化 2,BOM,工艺可视化 3,计划与排程可视化 4,制造过程可视化 5,运作绩效可视化
APS的主要过程
(1)承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料 和能力
APS解决方案
计划层次
完整的供应链计划解决方案
供应链智能
需求计划与S&OP
库存优化
供应链和制造计划
定单承诺
制造排程
供应链事件管理
协同
分钟
小时/天
周/月
季度
年
时间
APS计划引擎
13
CTP能力承诺
需求 预测 客户订单
资源资源 分销分销 // 仓储仓储 // 运输运输
AAPPSS 引引擎擎
优化优计化划计划
高级计划排程——甘特图
自动编制 生产计划
模拟中长期 生产执行
任务自动分 派到设备
自动平衡 设备负载
物料、工具 生产准备
人员 自动排班和
负载平衡
• APS具有模拟能力。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执 行性。
• 基于内存计算模式,快速反应.
• APS系统最初运用是在一个企业的范围内进行计划的运算和优化，但 它也被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需 求。不同的软件供应商选用不同的优化算法搭建自己的高级计划系统 软件，需要根据解决不同的问题来决定采用哪种算法引擎。
采购采计购划计划// 供应供商应提商前提期前期
客户客交户期交期 多层多库层存库存
用可视化的APS实现精益制造
1,接单可视化 2,BOM,工艺可视化 3,计划与排程可视化 4,制造过程可视化 5,运作绩效可视化
APS的主要过程
(1)承诺：现在我能为客户合理地承诺做到哪些事情？同时可以考虑物料 和能力
APS解决方案
计划层次
完整的供应链计划解决方案
供应链智能
需求计划与S&OP
库存优化
供应链和制造计划
定单承诺
制造排程
供应链事件管理
协同
分钟
小时/天
周/月
季度
年
时间
APS计划引擎
13
CTP能力承诺
需求 预测 客户订单
资源资源 分销分销 // 仓储仓储 // 运输运输
AAPPSS 引引擎擎
优化优计化划计划
高级计划排程——甘特图
自动编制 生产计划
模拟中长期 生产执行
任务自动分 派到设备
自动平衡 设备负载
物料、工具 生产准备
人员 自动排班和
负载平衡
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订单下达到工厂
S 超时加班 额外费用
YE NO
生
目标
产
管理
计
划 与
资源
排
组织
产
管
过程跟踪
理 的
与控制
工
作 构
绩效
架
分析改善
交货期 质量 成本 人员 设备 物流
技术方法
生产计划
出货计划
.
质量计划
成本计划
人员计划 负荷计划 设备计划
物料计划 库存计划 外包计划 现生产工艺标准 新产品开发计划
5
1.2 生产运作对公司财务运作的影响
课程讲师: 王 辉 Kim
面向“世界工厂”的
生产运作管理培训体. 系
迈向
企业高级决策、管理层
世界工厂
工厂管理层
精益生产
工业工程 与管理
质量管理
工厂成本控制 和价值分析
项目管理
生产系统 规划、
设计、 控制、
计划与排产 职业化生产主管 采购与物流
日常 运作
5S与 现场综合管理
员工与团队管理
车间生产管理
设备与 维修管理
按预测组织在产品生产 按订单组织最后工序
TG
订货制造型
按预测采购 部分原材料
按订单组织加工与最后工序
交
订货工程型
TG
货
日
按订单组织从产品设计、采购、加工、最后工序、发运全过程 期
TG 订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较
TG：交货提前期，
优化响应时间
优化响应时间的方法 可以包括： 缩短关键路径 或 设置策略库. 存
管理
1
1、生产系统分析 2. 需求预测管理 3、生产计划系统 4、排产与控制 5、生产绩效管理
.
2
制造型企业的管理范畴和内容
企业战略规划
人力资源
财务决策
营销决策
生产决策
...
生
产
系
广 义
工
统
设 置
厂
管
理
狭 义 工 厂
管
理
生 产
系 统
运 行
产品决策 产品设计 工艺设计 产品试制
厂址选择 工厂设计
基建
式
. 1 合理批量
2 快速换模 3 弹性生产线 1 生产线布置 2 多能工培训 3 成立机动小组 1 通用材料库存生产 2 库存优化管理 3 供应链优化 1 加班、外包策略 2 瓶颈管理 3 定期销售协调 1 订单优先级管理 2 表单简化/标准化 3 目视化/看板
6
1.3生产类型分析
• 按工艺过程可分为两类
– 是功能、质量和成本形成的过程
• 生产过程的组成
生产技术准备过程
辅助生产过程
基本生产过程
生产支持过程
• 生产技术准备过程
.
– 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具
• 辅助生产过程
– 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护
• 基本生产过程
– 原材料转化为产成品
• 生产支持过程
– 物资供应、运输、仓库管理等
6 现场管理
生产分析
1 产量分析 2 管理特征分析 1 换型次数分析
2 换型时间分析 1 产品ABC分析 2 模组化分析 3 材料通用性分析 1 生产流程分析 2 前置时间分析 3 自制外包分析 1 产能负荷分析
2 订货期分析 3 订单出货流程分析
1 快速响应与沟通方式
管理对策 选择合适的计划控制模
顾客
财务
3
• 技术进步不断加速 • “产品”需求多元化 • 产品更新换代加快 • 环境复杂不易预测 • 趋于国际化
• …………
市场 的压力
•顾客 •竞争 •变化
你碰到这些问题吗？
• 某个生产手机芯片的企业说：根据市.场的需求， 芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；
• 某个生产功能性涂料的企业说：正常情况下，从 投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要 求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；
生产规模 与技 术 决策
生
产
管
工艺-设备配置
理
模
厂区布置
式
和
车间布置
机
制
采
生产计划-物流控制
质量管理
购
车间生产
出货--配送
生产支持
成本控制
企业经营要素的相互关系
外部
资源
销售渠道
.
相关方
压力与期望
运作管理
顾客满意度 和忠诚度
财务成果
内部 资源
成本/服务 质量/交货期
学习与创新 内部流程
外部形象 与口碑
45 分钟
关键路径= 330 分鐘
15 分钟
300分钟
鈑金
330 分钟
控
制
在
板
响应時間 = 50 分钟
制
30 分钟
品 库
钣3金0 分钟
總裝时/包间裝
存
50 分钟
配 裝 应
25 分钟筒响聽 5 分钟8• 生产过程是劳动过程和自然过程的组合
– 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现 金变成储备资金，再变成生产资金，最后转 换成产品资金，并在这一过程中实现增值。
• 订.货生产方式
收到顾客订单才按顾客要 求进行设计、采购、组织 生产、发货等工作
各批的规格、数量、质量 和交货期等可能都不同
产成品存货较少 生产管理的重点是确保交 货期，按“期”组织生产过 程各环节的衔接平衡
7
产品设计与工艺准备 外购与制造
总装配
发运
备货生产型 订货组装/包装型
按预测为库存组织生产 按订单 TG
9
生产过程组织
供应商 订单处理 生产过程组织 发运交货
生 产 过 程（企业内部生产或外包生产、外协加工等）
制定生产计划
生产准备 采购
生产、加工 终检
、装配
出货
了解掌握重要的生产过程数据：
• 市场需求节拍与生产节拍 . • 产品变型的数量 • 单件生产周期（C／T） • 换产调整时间（C／0） • 机器开动率（uptime） • 生产批次间隔（EPE） • 操作员人数 • 包装大小 • 工作时间（减去休息后的工作时间） • 废品率
ROE =
利润
利润
收入
负债 + 权益
=（
）（
）（
）
权益
收入
资产
权益
权益回报率 = 销售利润率 * 资金周转率 * 权益指数
- + 长期负债 长期资产
权益
- + 应收款
应付款
存货
+ + + 资本
利润
A存货
B存货
C存货
- - 收入
制造成本
销售及行政费用
生 产 分 析 与 管 理 对 策 参 考 表
要素 1 生产类型 2 生产变更方式 3 多种少量生产 4 交期管理 5 产销配合方式
– 处理流程型和制造装配型
• 按材料流动和处理集中程度分为 三类
– 大量(流水)、成批和单件小批量生产
• 按顾客要求订制程度分为两类
– 备货生产和订货(按订单)生产
按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为 备货生产方式和订货生产方式
–备货生产方式
在对市场预测的基础上，有计 划地生产出完工产品存货并以 存货供应顾客，产成品存货是 其最显著的特点 顾客定制程度很低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织 生产过程各环节的平衡
• 某个生产食品的企业说：产品品种变化很快，生 产计划难以安排；
• 某个生产金属容器的企业说：产品的季节性变化 很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单 无法满足而失去很多商机
• ……
4
1.1 应对市场变化和内外部压力
顾客是上帝 销售
紧急订单多 市场需求波动大 新产品投放加快 产品规格更改频繁 交货期短 快速响应 质量 价格 ……