内部控制与风险管理 第三章 内部控制理论框架PPT课件
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企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件
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寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
客户资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
(完整版)内部控制与风险管理
一．内部控制与风险管理的关系(一)两者的概念和内容内部控制是指管理层、审计委员会及其他各方进行的，旨在加强风险管理、增大实现既定目标的可能性的机会。
内控有3个目标：保证实现银行运行的效果与效率、财务报告的a，靠性和完整性，符合相关的法律法规和合同，目标代表着银行努力的方向；内控的内容由控环境、风险评价，控制活动、信息和沟通以及监督5项要素组成，内容代表着实现三个目标所需的元素风险是指对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性，其衡疑标准是后果与可能性；风险管理是指采取一定的措施对风险进行检测评估．防止风险，及时发现风险，预测风险町能造成的影响，使风险降低到可以接受的程度，并将其控制在某一可以接受的水平口卫丽娟上。
风险管理技术包括风险评估框架，风险防范系统等，前者包括风险评估、风险缓释和根据模型对可能导致风险的不确定性因素进行分析。
(二)两者的联系可以看出风险是一个比内部控制更为广泛的概念。
全面风险管理除包括内部控制的三个目标之外。
还增加了战略目标，全面风险管理的8个要素除在涵盖内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。
因此，全面风险管理是建立在内部控制整体框架的基础上，是对内部控制框架的扩展，它的范围比内部控制框架的范围更为广泛，涵盖了内部控制，而内部控制是风险管理必币町少的一部分。
二．如何处理好内部控制与风险管理的关系(一)建立植入型内控制度植入型内控制度是一种主动型质量控制系统，以经营管理系统为依托的控制制度，即是植入管理系统中的，而不是附加在管理系统之上的，可以使得内控成为一种事前的，系统的和能被大家都接受的系统。
它对于保证银行实现既定目标具有许多方面的系统化优势：最高管理层可保证银行的质量意识在银行运行中得以贯彻；使质量目标贯穿于银行的信息收集、分析和其他相关过程中，借助干竞争和客户需求可以促使质万方数据量不断提高。
(二)实施真正意义匕的全面刚殓!管理1．建立ERM框架。
企业内部控制与风险防范ppt课件
内部报告控制
电子信息技术控制
内部会计控制制度的设计:
确立企业经营目标
确立内部会计控制目标
评估实现目标的风险
根据风险评估设计内部会计控制系统 形成内部会计控制制度
企业财务内部控制制度建立应符合以下八大原则：
❖合法性原则（会计法、公司法、会计基础工作规范等）
❖整体性原则
❖针对性原则
❖一贯性原则
1.5企业内部控制的10种方法
4 、 会计控制系统 (1)建立健全内部会计管理规范和监督制度 (2)统一会计政策 (3)统一会计科目 (4)明确会计处理的程序和方法 5、 财产全控制 (1)限制直接接触; (2)定期盘点; (3)记录保护 (4)财产保险; (5) 财产记录监控 6 、 人力资源控制 (1)建立严格的招聘程序;(2)制订员工工作规范(3)定期培训 (4)加强和考核奖惩制度;(5)对重要岗位员工建立职业信用保险机
企业 所有者与经营者对内控目标 的需求分析
企业所有者：规范企业会计行为；保证会计资料真实完整；监督经营者的经营管理行为； 通过会计信息掌握资本的安全性、收益性
经营者：加强企业内部管理；确保企业经营目标实现；强化风险管理；保护企业财产安 全；完成受托经营责任。
不同产权结构下内部控制效率的分析：
一、对私有产权结构下内部控制效率的分析
预算控制、物流管理、人力资源政策，作为子控制系统加以设计， 内部控制的设计形式： ❖ 内部控制流程图 ❖ 内部控制调查表 ❖ 文字记录
风险与内控的关系
1. 风险的概念：
❖ 管理风险（市场、财务、生产风险） ❖ 政治风险 ❖ 创新风险
风险的控制：
❖ 实施风险权限管理 ❖ 建立风险控制责任制度 ❖ 建立风险预警系统 ❖ 开展风险识别 ❖ 制定项目风险评估和项目责任控制制度 ❖ 建立风险分析制度 ❖ 建立风险报告制度
内部控制与风险管理PPT
员工培训
企业风险管理计划的成功，需要员工的积极参与和 大力支持，从而需要对员工进行有效的培训教育。
内部控制和风险管理在国际化企业中的作 用
解决跨地域的统一问题
内部控制和风险管理可以协调企业提供各类信 息和统计数据的规范化标准。
保护企业利益
国际化企业在跨越边境时必须面对各种潜在风 险，如文化差异、法律和条例差异等等。内部 控制和风险管理可以帮助企业很好地管理。
COSO内部控制框架
COSO框架的定义
COSO框架是全称“内部控制—综合框架” ，是一个基 于内部控制和风险管理的国际标准模型，包括5个原 则和20个管理团队需要的组件。
COSO框架的目的
通过提供一种通用的方法学，帮助企业识别和处理 与内部控制相关的问题，并提高内部控制的可靠性 和透明度。
风险识别与评估
内部控制和风险管理在金融行业中的应用
应用领域
主要是对决策和经营活动中的潜在风险加以识别、 衡量、控制、防范和管理，强化内控制度，实现监 管的目标。
风险管理流程
金融业风险管理包括风险辨识、风险估计、风险控 制、风险审计等环节，具有复杂性、动态性、全面 性和操作性。
信息技术对内部控制和风险管理的影 响
监督和评价
包括实施监控和预防 措施，以及经常评估 内部控制的可靠性和 有效性。
风险管理的流程
制定流程和策 略
明确管理方案和实施 流程。
评估潜在风险
确定可能的风险和它 们的危害程度。
制定控制策略
确定控制措施，以减 缓风险发生的可能性。
监视并管理计 划
周期性地监视企业运 作，以评估实施后的 风险管理计划的效果。
经验总结
企业需要运用实践经验，通过不断推进内部控制和 风险管理，不断提升管理的水平和保障效果。
内部控制与全面风险管理(PPT 58页)
10.复核员复 核记账凭证
3.1M
1 1.1M,1. 2M
结束
通过
5.1M
业务部门 07.产品出库等
银行 04.存款并发出到
账通知单
银行 01.收到款后，发
出到账通知单 到账通知单
过程分析：操作路径
3、进行风险评估
中国三泰单位风险数据库
流程编号 …… CA09财务管 理
…… CA09.02 CA09.02.01
Information communication
风险管理环境 目标设定
• 公司文化 • 战略
• 管理政策 • 运营 • 风险容忍度 • 合规 • 跨功能风险
管理组织
风险识别
• 关键成功
因素 • 威胁因素 • 主要风险
风险评估
• 描述 • 量化 • 整合 • 排序
风险回应 风险控制
• 决策
• 风险处理
• 机会与威胁 • 计划
把握
• 流程
资讯与沟通
• 监控报告
•
Monitor and improving
监控与改进
• 审计：内部和外部
• 检查：专项、CSA
实务分析：国家标准
• 国务院国资委
中央企业全面风险管理指引
第一章 总则
1.收集初始信息
2.进行风险评估
第二章 风险管理初始信息 第三章 风险评估
的过程。
中国中国三泰风险管理关键是执行，而不是设计。
过程分析：逻辑思路
控制环境 风险评估 控制活动 信息和沟
通 监督
COSO集成的内部控制框架
COSO体系
1992年，美国“反对虚假财务报告委员会（由 美国注册会计师协会、国际内部审计师协会等团体 发起成立）下设的COSO委员会提出了《内部控制— —整体框架》（简称COSO框架）。
《内部控制》ppt课件完整版
《内部控制》ppt课件完整版•内部控制基本概念与原理•企业风险评估与应对•内部控制活动设计与实施•监督评价与持续改进•法律法规遵循与合规性管理•案例分析：成功企业内部控制实践分享目录CONTENTS01内部控制基本概念与原理•内部控制定义：内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。
01 02 03内部控制作用保护企业资产的安全、完整及对其的有效使用。
保证会计信息及其他各种管理信息的可靠和及时提供。
A BC D 尽量压缩、控制成本、费用，减少不必要的成本、费用，以求企业达到更大的盈利目标。
保证企业制定的各项管理方针、制度和措施的贯彻执行。
保证企业各项生产和经营活动有序有效地进行。
预防和控制各种错误和弊端，及时制定和采取补救措施。
控制环境控制环境是推动控制工作的发动机，是所有其他内控组成部分的基础。
它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟，还反映中央银行各级管理层对内控的要求。
风险评估风险评估是识别和分析那些妨碍实现经营管理目标的因素，是对风险的分析评估构成风险管理决策的基础。
控制活动控制活动是为了合理地保证经营管理目标的实现，指导员工实施管理指令，管理和化解风险而采取的政策和程序，包括高层检查、直接管理、信息加工、实物控制、确定指标、职责分离等。
信息与沟通信息与沟通存在于所有经营管理活动中，使员工得以搜集和交换为开展经营、从事管理和进行控制等活动所需要的信息，包括管理者对员工的工作业绩的经常性评价。
监督评审监督评审是经营管理部门对内控的管理监督和内审监察部门对内控的再监督与再评价活动的总称。
战略目标促进实现发展战略。
经营目标促进提高经营管理效率。
报告目标促进提高信息报告质量。
合规目标促进维护资产安全完整。
全面性原则内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
《内部控制与风险管理》PPT3
了对实现特定公司目标提供合理保证而建立的一系列政策和程 序”，并认为控制环境、会计系统、控制程序为内部控制的三个 要素。
一、内部控制的概念
✓ 《世界最高审计机关组织内部控制准则》中规定：内部控制是为 达成管理目标提供合理保证的管理工具。内部控制包括组织计划， 以及为达成配合组织任务，保护资源，遵循法律、规章及各项管 理作业规定而提供值得信赖的财务及管理资料而采取的管理的态 度、方法、程序及评价措施。
内部牵制 控制
职责的分离
簿记牵制 实物牵制 机械牵制
一、内部控制的产生
✓ 现代内部控制开始于工业革命时期 • 企业筹资的需要 • 适应审计发展的需要 ——提出内部会计控制（internal accounting control）概念。
✓ 1934年美国《证券交易法》指出证券发行人应设计并维护一套能 为下列目的提供合理保证的内部会计控制：
✓ 1938年12月，证券交易所停止了该公司股票的交易。随后美国证 监会（SEC）的调查发现，该公司虚构了2000万美元的存货和应收 账款，占全部资产的20%。在当时的大萧条时期，数额是相当巨大 的。
第一阶段：20世纪20—40年代的内 部控制
✓ 证监会成立了一个专门的委员会对此进行调查，发布了题为《审 计程序的扩展》的报告，其中提到关于内部控制的研究：“审计 中所有基本的、关键的问题……被许多会计师完全随意地对待。由 于在财务报告审计中，测试程序与抽样在审计案例中大量应用， 我们认为有必要对企业内部牵制和控制系统进行全面了解。”
✓ 1985 年，由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财 务执行官协会(FEI)、国际内部审计师协会(IIA)、美国管理会计师协会 (IMA)共同组建了反虚假财务报告委员会(Treadway Commission)。
一、内部控制的概念
✓ 《世界最高审计机关组织内部控制准则》中规定：内部控制是为 达成管理目标提供合理保证的管理工具。内部控制包括组织计划， 以及为达成配合组织任务，保护资源，遵循法律、规章及各项管 理作业规定而提供值得信赖的财务及管理资料而采取的管理的态 度、方法、程序及评价措施。
内部牵制 控制
职责的分离
簿记牵制 实物牵制 机械牵制
一、内部控制的产生
✓ 现代内部控制开始于工业革命时期 • 企业筹资的需要 • 适应审计发展的需要 ——提出内部会计控制（internal accounting control）概念。
✓ 1934年美国《证券交易法》指出证券发行人应设计并维护一套能 为下列目的提供合理保证的内部会计控制：
✓ 1938年12月，证券交易所停止了该公司股票的交易。随后美国证 监会（SEC）的调查发现，该公司虚构了2000万美元的存货和应收 账款，占全部资产的20%。在当时的大萧条时期，数额是相当巨大 的。
第一阶段：20世纪20—40年代的内 部控制
✓ 证监会成立了一个专门的委员会对此进行调查，发布了题为《审 计程序的扩展》的报告，其中提到关于内部控制的研究：“审计 中所有基本的、关键的问题……被许多会计师完全随意地对待。由 于在财务报告审计中，测试程序与抽样在审计案例中大量应用， 我们认为有必要对企业内部牵制和控制系统进行全面了解。”
✓ 1985 年，由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财 务执行官协会(FEI)、国际内部审计师协会(IIA)、美国管理会计师协会 (IMA)共同组建了反虚假财务报告委员会(Treadway Commission)。
重点：内部控制培训讲义ppt课件
课程安排
•内部控制是什么 •内部控制怎么做 •案例分析
设计内部控制的总体思路
借鉴内部控制理论 参考内部控制范例
根据内部控制法规 结合企业管理实际
设计内部控制系统
定期评价
修改、调整
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的设计步骤
内部控制的种类
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
同以往的内控理论及研究成果相比coso报
告提出了哪些新的、有价值的观点
明确对内部控制的“责任” 强调“软控制”的作用 强调风险意识 融合了管理与控制 强调内部控制的分类及目标 明确内部控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则
内部控制的目标
• 提高经营活动的效率和效果 • 保证财务报告的可靠性 • 保证遵循政策、计划、程序、法律和法规
内部控制五要素
信息与沟通
监控 控制活动 风险评估
控制环境
构成一个企业的氛围，是 其他内部控制要素的基础，是 推动控制工作的发动机
主要包括:诚信原则和道德 价值观、评定员工能力、董事 会、管理哲学和经营风格、组 织结构、责任的分配与授权、 人力资源政策及实务等
•控制活动能够防范风险
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
监督和评估内部控制 系统设计合理性和运行有 效性。
信息与沟通
监控
控制活动 风险评估 控制环境
为了实现控制目标，保证 内部控制各个要素的可靠性， 有关信息必须及时沟通。
内部控制与风险管理教材(PPT 39张)
内控缺失导致内部舞弊三
招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调 结果雇佣了不诚实的人造成企业经济损失
内控实施 – 从实际出发
企业战略 为目标
整合好企 业资源
内部控制体系
风险管理 为导向
模块五：
风险管理策略选择
风险承担
风险规避
风险
风险对冲
案例：风险管理失败企业解析
雷士照明 – 吴长江
案例：风险管理失败企业解析
企业 价值
内控认知上存在的四大误解
误区一：内控就是没事找事
误解二：内控就
误解三：内控做事后诸葛亮
误解四：内控影
内控“铁三角原理”
决策人
执行人
监督人
内控和风管在企业在企业中地位
董事长及董事会 直接领导
总经理领导
财务负责人领导
三者关系
财务
内审
外审
不相容职务分离控制
（1）登记明细账/登记总账 （2）出纳/稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
内控是什么？
Internal Control内部控制
明确流程涉及人员的职责与工作内容， 明确物、资金、信息的流转顺序和过程
使用表单或者系统来记录过程
将流程标准化、程序化，降低风险，提高公司执行
企业为什么需要内控？
您们企业有哪些内部控制？
内控缺失给企业带来的直接损伤
内控缺失
跑冒滴漏
企业 文化
经济 利益
（3）支票保管 / 印章保管
（4）票据保管 / 票据贴现审批 （5）合同谈判 / 合同订立 （6）销售 / 赊销审批 （7）请购 / 审批 （8）询价 / 确定供应商 （9）合同订立 / 审批 （10）采购 / 验收 （11）采购、验收 / 会计记录 （12）付款审批 & 付款执行
内部控制ppt课件
流程
12
.2020/8/16
二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
5
.2020/8/16
导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
6
.2020/8/16
导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
12
.2020/8/16
二、内部控制的概念：多维视角
❖ 美国职业会计师协会——审计程序委员会（1988）：
▪ 定义：为了对实现特定公司目标提供合理保证，而建立境、会计系统、控制程序
❖ 世界最高审计机关组织（INTOSAI）内部控制准则委员会
二、内部控制的概念： 多维视角
❖Treadway 小组（COSO报告）（1992）
▪ 定义：“内部控制系为达成某些目标而设计的过程”；即 内部控制是一种由企业董事会、管理阶层与其他人员执行， 由管理人员阶层所设计为达成营运的效果及效率，财务报 告的可靠性和相关法令的遵循提供合理保证的过程。 （Committee Of Sponsoring Organization of the Treadway Commission，即COSO）
❖ 牛成喆著，《COSO框架下的内部控制》，北京：经济科学出版社， 2005
❖ 朱荣恩等，《企业内部控制制度设计》，上海财经大学出版社， 2005。
❖ 张文贤等，《内部控制会计制度设计》，立信会计出版社，2004。
❖ 朱荣恩等，《内部控制案例》，复旦大学出版社，2005。
❖ 李凤鸣，《内部控制学》，北京大学出版社，2005。
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.2020/8/16
导论：从企业说起
1. 企业理论 为什么会有企业？ 企业的目的是什么？ 企业的控制权问题 内部控制解决企业的什么问题？ 2.企业（公司）治理 企业所有权安排 剩余控制权与剩余索取权的分布 公司治理的结构 内部控制与公司治理
6
.2020/8/16
导论：从弊案说起
▪ 水门事件 ▪ 安然事件 ▪ 牟其中 ▪ 顾雏军 ▪ 张海 ▪ 龚家龙 ▪ 2004年11月30日，在新加坡上市的航空燃料供应商中国航油（新加坡）股
企业风险管理与内部控制ppt课件
“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制 约又相互协调的权力结构和运行机制。”
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
----党的十七大报告
③执行业务职务与会计记录相分离； ④财产保管职务与会计记录相分离； ⑤执行业务职务与财产保管职务相分离。
31
3. 授权批准控制
①授权批准的范围 ②授权批准的层次 ③授权批准的责任 ④授权批准的程序 ⑤常规授权与特别授权相结合
财务部事前审批、事后审核
27
（三）控制流程设计
使用单位
申请 领导 人
工程技 术部
资产 管理 处
申请 审批 确认
签收 使用
检验 验收
财产 登记
采购处
询价 岗
供应 商选 择岗
询价
入围 供应 商
财务处
公司
合同 岗
经办 岗
领导
出纳
记账
领导 审批
审批
Ⅰ类 Ⅱ类
谈判 签约
采购
确定 供应 商
批准 合同
审核 付款 入账
35
案例二
《公司章程》第一百一十条、《对外投资管理制度》 第六条均规定：交易涉及资产总额占上市公司最近 一期经审计总资产5%以上、绝对金额超过1000万元 等由董事会批准。 《董事会议事规则》第四条规定：交易涉及资产总 额占上市公司最近一期经审计净资产10%以上、或 绝对金额超过1000万元由董事会批准。
如何在风险评估的基础上进行股票投资是风险 管理的事，选择某一特定股票不是风险管理的 组成部分
7
风险管理是通过过程的把握 来保证结果的合理性，避免 行动的盲目性和随意性，为 目标实现提供合理保证。
8
战略风险管控
目 标
执行风险管控
风险管控基础：环境因素 治理结构、文化与理念、胜任能力等
《内部控制》课件
04
提高企业的经营效率和 效果，促进企业发展战 略目标的实现。
内部控制的目标和原则
内部控制的目标
合理保证企业经营管理合法合规、资 产安全、财务报告及相关信息真实完 整，提高经营效率和效果，促进企业 发展战略目标的实现。
内部控制的原则
全面性、重要性、制衡性、适应性和 成本效益原则。
02
内部控制的要素内部控制评价内部控制评价的定义内部控制评价是对企业内部控制系统的设计和执行的有效性进行 评估的过程，旨在识别和解决潜在的风险和管理问题。
内部控制评价的目标
确保内部控制系统的有效性，提高企业的运营效率和效果，降低风 险，并满足相关法规和监管要求。
内部控制评价的步骤
包括制定评价计划、确定评价标准、实施评价程序、编制评价报告 和跟踪整改措施等。
内部控制评价与审计的关系
共同点
内部控制评价和审计都是对企业内部控制系统的有效性和合规性进行评估的过程，两者的 目标都是帮助企业识别和解决潜在的风险和管理问题。
不同点
内部控制评价主要是企业内部自行开展的管理活动，而内部控制审计则是由外部审计机构 进行的独立审查和评估。此外，两者的侧重点和方法也有所不同。
行监督和检查的过程。
监控包括日常监督和专项监督， 应当定期或不定期进行，发现问
题及时处理。
监控应当保持独立性和客观性， 确保内部控制的有效性和合规性
。
03
内部控制的应用
资金活动控制
资金活动控制概述
资金活动是企业的重要经济业 务，内部控制对于资金活动的 控制至关重要，可以有效降低
财务风险。
收付款控制
研究与开发是企业的重要创新活动 ，内部控制对于研究与开发的控制 可以有效降低研发风险和提高研发
3-第三章 我国企业内部控制基本框架
（三）SOX法案推动下的系统完善阶段。2005年的 《关于提高上市公司质量意见》，2008年的《企业内 部控制基本规范》，2010年的《企业内部控制应用 指》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制 审计指引》。
二、我国企业内部控制标准体系的完善 2007年3月2日，财政部草拟了《企业内部控
制规范——基本规范》和《企业内部控制具体规 范——货币资金》、《企业内部控制具体规范—— 采购与付款》等17项具体规范征求意见稿，公开 发布征求意见。
（3）与企业业务相关的事项，包括组织结构、经营 特征和资本结构；
（4）企业经营活动或企业内部控制最近发生的变化； （5）注册会计师对重要性、风险以及与确定重大缺 陷相关的其他因素所作的初步判断； （6）以前与审计委员会或管理层沟通的控制缺陷； （7）企业注意到得法律法规事项；
（8）针对内部控制可获得的相关证据的类型 和范围；
制的同时，还应对各项具体业务活动实施相应的控 制。为此，我们制定了控制活动类应用指引，包括 资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究 与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报 告等 9 个指引。
（三）控制手段类指引 控制手段类指引控制手段类指引偏重于“工具” 性质，往往涉及企业整体业务或管理。此类指引有 4项，包括全面预算、合同管理、内部信息传递和 信息系统等指引。
企业内部控制目标：内部控制设计企业管理 的方方面面，内部控制的目标也呈现出多 元化，纵深化的结构。
– 内部控制目标规定了五个方面：
– （1）合理保证企业经营管理合法合规。
– （2）资产安全。
– （3）财务报告及相关信息真实完整。
– （4）提高经营效率和效果。
– （5）促进企业实现发展战略。内部控制的
经典案例及习题
二、我国企业内部控制标准体系的完善 2007年3月2日，财政部草拟了《企业内部控
制规范——基本规范》和《企业内部控制具体规 范——货币资金》、《企业内部控制具体规范—— 采购与付款》等17项具体规范征求意见稿，公开 发布征求意见。
（3）与企业业务相关的事项，包括组织结构、经营 特征和资本结构；
（4）企业经营活动或企业内部控制最近发生的变化； （5）注册会计师对重要性、风险以及与确定重大缺 陷相关的其他因素所作的初步判断； （6）以前与审计委员会或管理层沟通的控制缺陷； （7）企业注意到得法律法规事项；
（8）针对内部控制可获得的相关证据的类型 和范围；
制的同时，还应对各项具体业务活动实施相应的控 制。为此，我们制定了控制活动类应用指引，包括 资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究 与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报 告等 9 个指引。
（三）控制手段类指引 控制手段类指引控制手段类指引偏重于“工具” 性质，往往涉及企业整体业务或管理。此类指引有 4项，包括全面预算、合同管理、内部信息传递和 信息系统等指引。
企业内部控制目标：内部控制设计企业管理 的方方面面，内部控制的目标也呈现出多 元化，纵深化的结构。
– 内部控制目标规定了五个方面：
– （1）合理保证企业经营管理合法合规。
– （2）资产安全。
– （3）财务报告及相关信息真实完整。
– （4）提高经营效率和效果。
– （5）促进企业实现发展战略。内部控制的
经典案例及习题
安达信-企业风险管理及内部控制制度框架87页PPT
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
▪
谢谢！
87
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定0、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
安达信-企业风险管理及内部控制制度 框架
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
▪
谢谢！
87
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定0、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
安达信-企业风险管理及内部控制制度 框架
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
《内部控制与风险管理》课件—03内部控制(风险管理)体系建立
2.识别、评估风 险
3.建立重大 低可控 风险解决方
案
5.是否实现 风险控制目 标
否
6.梳理现有的管理 制度和程序
9.风险监控、 报告与预警
是 8.落实内部 控制（风险 管理）流程
7.落实部门的 内部控制（风 险管理）职责
图3-1 内部控制（风险管理）体系构建的流程
二、体系构建的流程
（一）识别、评估风险
内控存在缺陷招致风险的案例
巴林银行破产案
成有效支撑
二、实现内部控制从设计合理到执行有效的飞跃
• 构建适合企业实际月遵循“简单、有效和可控” 原则的内控结构
• 科学的公司治理结构室内控执行有效的关键一环 • 内部控制要真正融入企业文化当中 • 落实常规控制和强化特殊风险控制有机结合 • 动态评估与监督是内控有效运行的制度保证 • 畅通有效的信息与沟通是内控有效运行的载体 • 目标设定和战略实施的协调定格了内控运转方向
第一节 内部控制（风险管理）体系构建的原则与流程
一、体系构建的原则 • 系统性和适应性相结合的原则 • 制衡性和预防性叠加原则 • 成本效益原则 • 内嵌在管理过程和信息系统中的原则 • 持续改进原则
二、体系构建的流程
企业战略目标
10.检查与评价
1.企业内部控制（风 险管理）规划
高可控 4.梳理与完 善内控流程
01内部控制框架(王清刚) 2020年10月
15
内部控制的层级结构
跨层级 权限
跨部门 职责
跨岗位 流程
流程操作 表单
1.权限手册
2.相关的权 限逐一梳理。
3.权限的执 行要有规矩
1.明确部门职 责
2.部门职责必 须有执行的 规矩
1.会计流程 2.财务流程
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1.精简高效原则 2.权、责、利一致原则 3.经营目标原则 4.管理幅度适当原则 5.稳定与调整相结合原则
（三）组织结构的构成内容
1.建立公司法人治理结构 2.行使董事会在内部控制和风险管理中的职责 3.建立风险管理委员会 4.行使总经理在内部控制和风险管理中的作用 5.审计委员会在内部控制和风险管理中的职责 6.其他相关职能部门在内部控制和风险管理中
第三节 控制活动
一、职责分工
（一）内容 职责分工控制要求根据企业目标和职能任
务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置 职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的 职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考 核、相互制约的工作机制。
（二）实行职责分工控制的程序
建立健全职责分工控制，目前必须解决两个 问 题:
第一节
内部环境
一、诚信与道德价值观
（一）诚信与道德价值观的内容
企业的目标及目标实现的方式要基于该企 业的优先选择、价值判断和管理层的经营风格 。这些优先选择和价值判断反映出企业管理层 的诚信及其信奉的道德价值观。内部控制是由 人建立、执行和监督的，因此，内部控制的有 效性不可能不受到人的诚信和道德价值观的影 响。
第三章 内部控制理论框架
本章提要
引例：西安5亿元金融大案惊现贪污链 第一节 内部环境 第二节风险评估 第三节 控制活动 第四节 信息与沟通 关键术语 思考题
本章学习目标
1、内部环境 2、控制活动 3、信息与沟通 4、职责分工 5、授权审批
西安5亿元金融大案惊现贪污链
《21世纪经济报道》2003年9月5日披露， 曾经风光无限的周某原是中国建设银行西安 市分行北大街道办事处主任、北大街支行行 长，30岁时曾经被评为陕西省“十大杰出青 年”。就是这个前途无量的青年伙同一直追 随他的刘某4年作案近5亿元人民币！他们通 过“高息揽存、账外循环”的作案方法“弄 钱”。他们的作案手段从最初的窃取本行印 刷厂的半成品的空白存单，私盖印鉴给储户 出具“大头小尾”的存单骗取储户存款，到 后来密谋私刻公章，伪造金融凭证。
（二）胜任能力的测评方法
1.归纳法 2.演绎法 3.限定选项法
上述三种方法在理论和实践上各有利弊，具体
比较表3－1所示：
归纳法 演绎法
限定选项法
理论依据
充分 有（缺乏行为细节支持） 无（属于主观判断）
实际效用
高
较高
一般
模型建立周期 长
中等
短
模型建立成本 高
中等
低
四、组织结构
（一）组织结构的概念及其作用
（二）会计系统控制的方法
1．选择使用的会计准则和相关会计制度 2．选择和运用恰当的会计政策 3．根据企业具体情况，作出合理的会计估计 4．采用流程图的方式编制业务流程手册 5．文件和凭证连续编号 6．建立和完善会计档案保管工作 7．建立会计岗位制度
五、内部报告控制
（一）内部报告控制的内涵与意义
报告是一种传达信息的方式，用以防止和减少风 险，为管理层提供目标完成情况、预算状况及各 种值得关注的问题等信息。企业建立报告制度可 以强化各种行为和决策的责任。 内部报告控制要 求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息 的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务 活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增 强内部管理的时效性和针对性。内部报告方式通 常包括例行报告、实时报告、专题报告、综合报 告等。
（二）如何建立企业的诚信与道德价值观
1.建立高层管理人员的职业道德规范 2.建立员工职业道德规范 3.对员工遵守职业道德规范情况进行监督
二、 员工的胜任能力
（一）员工胜任能力的概念 麦克莱兰研究小组用冰山模型从理论上对
胜任力的定义加以说明。胜任力是指个人和公 司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可 衡量的、以行为方式表现出来的组合，是知识 、技能和品质的合成体。
三、财产保护控制
1．限制接近 2．财产清查 3．财产保险 4．财产记录监控
四、会计系统控制
（一）会计系统控制的意义 1．会计系统控制通过不相容职务的分离可
以防弊查错，保护企业资产的安全、完整。
2．会计系统控制通过每项业务处理程序、 各环节的职责分工、审批稽核手续、业务处 理手续等过程，做到证证、帐证、帐帐、帐 表、帐实相符，促使各业务部门和人员建立 有机的协作关系和制约关系，提高责任感和 工作效率，从而确保会计信息的质量。
1．设立管理控制机构 2．推行职务不兼容制度
二、授权审批控制
（一）什么是授权控制 授权控制要求企业根据职责分工，明确各部门、各 岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和 相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授 权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须 在授权范围内办理业务。
（二）授权批准方式
授权一般包括常规性授权和临时性授权。常规 性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既 定的职责和程序进行的授权。企业可以根据常 规性授权编制权限指引并以适当形式予以公布 ，提高权限的透明度，加强对权限行使的监督 和管理。
（三）授权控制体系
1.确定授权批准的范围 2.划分授权批准的层次 3.明确授权批准的责任 4.规范授权批准的程序
所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组 织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定 的结构模式，是企业生存发展的基础和有力支 撑。企业组织结构的建设是企业治理结构、企 业管理组织结构、企业生产运作组织结构及企 业间组织结构动态平衡的发展过程，并且各子 系统之间相辅相成、相互适应。
(二)建立组织结构的原则
的职责
五、责任的分配与授权
1．企业制定《权责指引》，明确各部门、各岗位应承担的权 利和责任，并随着企业的发展及时进行维护更新。
2．企业根据运营目标、职能和监管要求，明确各部门的职责 。
3．企业在明确各部门职责的基础上，组织实施员工
4．通过对岗位职责描述的规范和完善，明确各岗位在处理有 关业务时所具有的权利。
5．企业规定授权人有权对受托人履行授权的行为进行监督、 检查，发现受托人有不当行为时，应及时给予批评纠正，情况 严重时应撤销对其的授权。
6．企业规范信息系统的授权，以确保相关人员获得信息系统 的授权。
六、董事会与审计委员会
（一）董事会在内部环境中的地位与功能 （二）董事会责任的相关规定 1.我国内部控制规范对董事会责任的规定 2.美国《萨班斯法案》对董事会责任的规定
（三）组织结构的构成内容
1.建立公司法人治理结构 2.行使董事会在内部控制和风险管理中的职责 3.建立风险管理委员会 4.行使总经理在内部控制和风险管理中的作用 5.审计委员会在内部控制和风险管理中的职责 6.其他相关职能部门在内部控制和风险管理中
第三节 控制活动
一、职责分工
（一）内容 职责分工控制要求根据企业目标和职能任
务，按照科学、精简、高效的原则，合理设置 职能部门和工作岗位，明确各部门、各岗位的 职责权限，形成各司其职、各负其责、便于考 核、相互制约的工作机制。
（二）实行职责分工控制的程序
建立健全职责分工控制，目前必须解决两个 问 题:
第一节
内部环境
一、诚信与道德价值观
（一）诚信与道德价值观的内容
企业的目标及目标实现的方式要基于该企 业的优先选择、价值判断和管理层的经营风格 。这些优先选择和价值判断反映出企业管理层 的诚信及其信奉的道德价值观。内部控制是由 人建立、执行和监督的，因此，内部控制的有 效性不可能不受到人的诚信和道德价值观的影 响。
第三章 内部控制理论框架
本章提要
引例：西安5亿元金融大案惊现贪污链 第一节 内部环境 第二节风险评估 第三节 控制活动 第四节 信息与沟通 关键术语 思考题
本章学习目标
1、内部环境 2、控制活动 3、信息与沟通 4、职责分工 5、授权审批
西安5亿元金融大案惊现贪污链
《21世纪经济报道》2003年9月5日披露， 曾经风光无限的周某原是中国建设银行西安 市分行北大街道办事处主任、北大街支行行 长，30岁时曾经被评为陕西省“十大杰出青 年”。就是这个前途无量的青年伙同一直追 随他的刘某4年作案近5亿元人民币！他们通 过“高息揽存、账外循环”的作案方法“弄 钱”。他们的作案手段从最初的窃取本行印 刷厂的半成品的空白存单，私盖印鉴给储户 出具“大头小尾”的存单骗取储户存款，到 后来密谋私刻公章，伪造金融凭证。
（二）胜任能力的测评方法
1.归纳法 2.演绎法 3.限定选项法
上述三种方法在理论和实践上各有利弊，具体
比较表3－1所示：
归纳法 演绎法
限定选项法
理论依据
充分 有（缺乏行为细节支持） 无（属于主观判断）
实际效用
高
较高
一般
模型建立周期 长
中等
短
模型建立成本 高
中等
低
四、组织结构
（一）组织结构的概念及其作用
（二）会计系统控制的方法
1．选择使用的会计准则和相关会计制度 2．选择和运用恰当的会计政策 3．根据企业具体情况，作出合理的会计估计 4．采用流程图的方式编制业务流程手册 5．文件和凭证连续编号 6．建立和完善会计档案保管工作 7．建立会计岗位制度
五、内部报告控制
（一）内部报告控制的内涵与意义
报告是一种传达信息的方式，用以防止和减少风 险，为管理层提供目标完成情况、预算状况及各 种值得关注的问题等信息。企业建立报告制度可 以强化各种行为和决策的责任。 内部报告控制要 求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息 的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务 活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增 强内部管理的时效性和针对性。内部报告方式通 常包括例行报告、实时报告、专题报告、综合报 告等。
（二）如何建立企业的诚信与道德价值观
1.建立高层管理人员的职业道德规范 2.建立员工职业道德规范 3.对员工遵守职业道德规范情况进行监督
二、 员工的胜任能力
（一）员工胜任能力的概念 麦克莱兰研究小组用冰山模型从理论上对
胜任力的定义加以说明。胜任力是指个人和公 司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可 衡量的、以行为方式表现出来的组合，是知识 、技能和品质的合成体。
三、财产保护控制
1．限制接近 2．财产清查 3．财产保险 4．财产记录监控
四、会计系统控制
（一）会计系统控制的意义 1．会计系统控制通过不相容职务的分离可
以防弊查错，保护企业资产的安全、完整。
2．会计系统控制通过每项业务处理程序、 各环节的职责分工、审批稽核手续、业务处 理手续等过程，做到证证、帐证、帐帐、帐 表、帐实相符，促使各业务部门和人员建立 有机的协作关系和制约关系，提高责任感和 工作效率，从而确保会计信息的质量。
1．设立管理控制机构 2．推行职务不兼容制度
二、授权审批控制
（一）什么是授权控制 授权控制要求企业根据职责分工，明确各部门、各 岗位办理经济业务与事项的权限范围、审批程序和 相应责任等内容。企业内部各级管理人员必须在授 权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须 在授权范围内办理业务。
（二）授权批准方式
授权一般包括常规性授权和临时性授权。常规 性授权是指企业在日常经营管理活动中按照既 定的职责和程序进行的授权。企业可以根据常 规性授权编制权限指引并以适当形式予以公布 ，提高权限的透明度，加强对权限行使的监督 和管理。
（三）授权控制体系
1.确定授权批准的范围 2.划分授权批准的层次 3.明确授权批准的责任 4.规范授权批准的程序
所谓组织结构是在组织理论的指导下，经过组 织设计，由组织要素相互联接而成的相对稳定 的结构模式，是企业生存发展的基础和有力支 撑。企业组织结构的建设是企业治理结构、企 业管理组织结构、企业生产运作组织结构及企 业间组织结构动态平衡的发展过程，并且各子 系统之间相辅相成、相互适应。
(二)建立组织结构的原则
的职责
五、责任的分配与授权
1．企业制定《权责指引》，明确各部门、各岗位应承担的权 利和责任，并随着企业的发展及时进行维护更新。
2．企业根据运营目标、职能和监管要求，明确各部门的职责 。
3．企业在明确各部门职责的基础上，组织实施员工
4．通过对岗位职责描述的规范和完善，明确各岗位在处理有 关业务时所具有的权利。
5．企业规定授权人有权对受托人履行授权的行为进行监督、 检查，发现受托人有不当行为时，应及时给予批评纠正，情况 严重时应撤销对其的授权。
6．企业规范信息系统的授权，以确保相关人员获得信息系统 的授权。
六、董事会与审计委员会
（一）董事会在内部环境中的地位与功能 （二）董事会责任的相关规定 1.我国内部控制规范对董事会责任的规定 2.美国《萨班斯法案》对董事会责任的规定