工程项目内部控制.

一、工程项目概述
工程项目风险控制点
工程立项
工程招标
工程建设
工程验收
立项缺乏可行性 决策不当 盲目上马 导致难以实现 预期效益 项目失败
招标暗箱操作 商业贿赂 中标人难以承担 工程项目 中标价格失实
造价信息不对称 技术方案不落实 概预算脱离实际 导致投资失控； 工程物资质次 价高，工程监理 不到位，项目资 金不落实，导致 工程质量低劣 ，进度延迟
思 考
是什么导致豆腐 渣工程频繁出现
引
子
近年来全国出现的一些“豆腐渣”工程
班 必国 甘 奖 家 须通 肃 桥 安 科 全车 天 发 徽 学 面不 定 生 铜 技 返年 高 断 到 陵 术 工速 裂 长上 进 年 耗 海 江步 的 资 一 公奖 哈 小 路︑ 尔 区 亿 大中 滨 楼 ︐ 桥国 阳 盘 仅 垮建 明 倒 塌筑 滩 塌 工 天 大 程 后 鲁 ︐
报送政府主 管部门审批
工程招标流程与风险控制图 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 记载招标 各环节业 务开展情 况的记录 和凭证不 全面或有 虚报现象， 可能导致 企业工程 建设损失 相关部门 工程部 经理 组织中标 企业研究 实施方案 项目部 工程师 政府主管部门 阶 段
审批
4 组织编制 项目建议书
报送政府主 管部门审批
工程立项流程与风险控制 阶段控制3注意事项： 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 （5）项目建议书得到政府主管部门审阶 批后，工程部经理组织工程项目可行性 段 总经理 相关部门 工程部经理 项目工程师 政府主管部门 研究的相关工作 提供资金、 组织工程 5 政策、法 项目可行性 律等建议 研究
业务风险 总经理 相关部门 工程部经理 项目工程师 政府主管部门 阶 段
开始 工程项目 决策失误， 可能造成 企业资产 损失或资 源浪费 阶段控制1注意事项： （1）相关部门提出投资或使用工程项 目的需求，提交工程项目申请单给总经 理 1
指示相关 部门进行 投资机会 研究 2
1 提出工程 项目的需求
2009 1 87 80
引
子
工程项目
1、造成国家财产损失、 人民群众生命危险失去 占用资金大 保障 实行工程项目内部控制制度十分重要 2、工程资金高估冒算 内部控 建设工期长 制失效 3、招标环节暗箱操作 4、豆腐渣工程肆虐 涉及环节多 5、滋生经济犯罪 与腐败 利益关系复杂
投入资源多
一、工程项目概述
1工程项目概念
3工程项目风险
4工程项目流程
工程项目，是指企业自行或者委托其他 单位所进行的建造、安装工程。它以建 筑物或者构筑物为目标产出物，需要支 付一定的费用、按照一定的程序、在一 定的时间内完成，并应符合质量要求。
一、工程项目概述
？？？
1工程项目概念
2工程项目风险
3工程项目流程
工程项目存在哪 些风险控制点
发出中标 通知书
5
阶段控制3注意事项： （5）招标领导小组向预审 合格的投标单位发售标书
6 完善投标 阶段控制注意事项： 讨论实 审批 审核 实施方案 （6施方案 ）招标领导小组组织标前会议， 针对投标单位在招标文件和现场 3 阶段控制3注意事项： 7 考察过程中的疑问进行解答 （7）投标单位根据招标文件及 整理招标 标书要求，编制投标相关文件， 密封后交至招标领导小组 文件 资料存档 结束
工程项目业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 工程部 项目部 阶段控制2注意事项： （3）工程项目采购商的选择 3 一般是通过实行公开招标的方 选择工程项目 式确定 采购商 成立项目部 相关部门 施工单位 阶 段
工程项目 决策失误， 可能造成 企业资产 损失或资 源浪费或 工程项目 概预算编 制不当和 执行不力， 可能造成 工程项目 建造成本 的增加
7
启动工程项 目准备工作 资料存档
结束
审批
3
三、工程招标内部控制及运行
1工程招标概念
2工程招标内部 控制点
3工程招标流程 控制
工程招标，是指一方（招标人）欲 出售 、购买商品，或欲建设工程项目按 一定程序征求应征人，不经磋商而进行 交易的一种方法。
三、工程招标内部控制设计及运行
1、应采用公开招标方式择优选择具有相 应资质的承包单位和监理单位 2、应依照国家招投标法的规定遵循公开、 公正、平等、竞争的原则发布招标公告， 提供载有招标工程的主要技术要求、主 要合同条款、评标的标准和方法以及招 标文件 3、应依法组织工程招标的开标、评标和 定标，并接受有关部门的监督 4、应依法组建评标委员会 5、评标委员会成员和参与评标的有关工 作人员不得透露投标文件的相关信息， 不得私下接触投标人，不得收受投标人 的好处 6、应按规定的权限和程序从中标候选人 中确定中标人，及时向中标人发出中标 通知书，在规定期限内与中标人订立书 面合同，明确双方的权利、义务和违约 责任
竣工验收不完善 把关不严导致 工程交付后存在 重大隐患
一、工程项目概述
1工程项目概念
2工程项目风险
3工程项目流程 工程项目业务流程与 风险控制图
工程项目业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 阶段控制1注意事项： （ 1）工程部根据立项研究和可行性 总经理 工程部 项目部 相关部门 施工单位 研究结果编制工程项目建议书和工程 项目可行性研究报告，并提交总经理 进行决策 开始 1 组织进行工程 立项研究可行 性研究 阶 段
进行招 标方面 的论证 组织召开 招标会议 并进行讨 论 4 审批
阶段控制2注意事项： （3）有意向的投标单位 根据要求填写投标申请 研究招标 书，并提供相应证明材料 文件提出 以及资格预审文件一同 意见 交至领导小组办公室
2
组织招标活 动出具结果
（4）招标领导小组根据投标单位的资格 预审文件对其进行资格预审，确定合格的 招标单位 审批
四、工程造价内部控制设计及运行
1工程建设概念
四、工程造价内部控制设计及运行
1工程造价概念 2工程造价内部 控制点
3工程造价流程 控制
工程造价，是指进行某项工程建设所 花费的全部费用。工程造价是一个广 义概念，在不同的场合，工程造价的 含义不同。由于研究对象不同，工程 造价有建设工程造价，单项工程造价、 单位工程造价以及建筑安装工程造价 等。
二、工程立项内部控制设计及运行
专门机构编制 可行性报告 各部门专家出 具评审意见 按照规定进行 决策，实行责任 追究制度 依法取得施工 许可 明确实施责任 制度不定期检查
1工程立项概念
2工程立项内部 控制点
3工程立项流程 控制
工程立项流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
业务风险
因工程项 目违反国 家法律而 让企业遭 受外部处 罚、经济 损失和信 誉损失或 因工程项 目事项未 经严格审 批，企业 可能遭受 经济损失
进行工程 项目决策
提出工程项 目的需求 1
阶段控制1注意事项： 2 根据需要履行 （2）需要政府主管部门审批或备案的 外部报批手续 ，工程部履行相关的外部审批或备案手续
业务风险
工程项目 未经适当 审批或超 越授权审 批，可能 产生重大 差错或舞 弊、欺诈 行为，从 而使企业 遭受资产 损失
组织召开工 程项目投资 会议并进行 讨论 审批
3 进行资金、 汇总论证 政策、法 结果并上 律等方面 报 的论证
进行工程 质量、技 术、安全 论证 阶段控制2注意事项： （4）项目可行性论证经讨论得 2 到论证后，工程部经理组织相关 人员编制项目建议书，并上报给 相关部门主管审核和总经理审批 审批
工程项目内部控制制度
目
录 1工程项目概述
2工程立项内部控制设计及运行
3工程招标内部控制及运行 4工程造价内部控制设计及运行 5工程建设内部控制设计及运行 6工程验收内部控制设计及运行 7A工程项目内部控制案例分析
引
子
1998年，长江流域发生洪水，被称为“固若金汤”的江西九江 长江大堤瞬间发生溃堤，时任国务院总理朱镕基怒斥九江大堤 是“豆腐渣工程”。由此，工程界业内出现了“豆腐渣工程” 这个词。
工程部
项目部
相关部门
施工单位
5 阶段控制3注意事项： 监督、控制项目 （5）项目部主要对工程项目的 施工 成本、安全、质量、进度等进行 控制
提出工程项 目变更申请
3
审批
讨论工程项目变更的成本和可行性
6
工程项目业务流程与风险控制
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 阶 段
业务风险
总经 理
工程部
4 参与编制 阶段控制2注意事项： 并提出建议 编制工程项目 （4）财务部和其他部门对工 概预算 程项目预算的编制提出合理化 建议 2
提出预付款支 付申请 支付预付 款 开展项 目施工
5
工程项目业务流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 阶 段
总经理
因企业项 目变更的 申请没有 经过相关 的部门或 中介机构 的审核而 给企业造 成经济损 失或工程 项目成本 失控，可 能造成企 业经营管 理效益效 率低下
业务风险
记载工程 项目各环 节业务开 展情况的 审批 审核 记录和凭 证不全面 阶段控制3注意事项： 或有虚报 （7）可行性研究报告得到 现象，可 总经理审批和政府主管部门 能导致企 审批后，工程部启动工程项 业资产账 目的各项准备工作 实不符或 资产损失
阶段控制3注意事项： （6）项目工程师起 草可行性研究报告， 6 工程部经理进行补充 完善可行性 起草可行性 完善 研究报告 研究报告
1工程招标概念
2工程招标内部 控制点
3工程招标流程 控制
工程招标流程与风险控制图 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 招标决策 失误，可 能造成工 程招标失 败损失或 浪费资源 2 指示相关 部门组成 招标领导 小组 相关部门 工程部 经理 项目部 工程师 政府主管部门 阶 段
Байду номын сангаас
未通过 验收通过 阶段控制4注意事项： （7）财务部出纳负责具体办理 通过 7 工程项目剩余款项的结算和支付 申请支付剩 支付剩余 余款项 款项 开展项 阶段控制4注意事项： 8 目后评 （8）财务部会计负责进行工程 资料文件存档 进行相关 项目相关的总账和明细账的账务 估 账务处理 处理工作 结束
因工程项目 会计处理和 相关信息不 合法、不真 实、不完整， 可能导致企 业资产账实 不符与资产 损失或重大 工程项目变 更资料不进 行及时、准 确的保存而 给企业带来 损失
参与
阶段控制4注意事项： 项目部 相关部门 施工单位 （6）单项工程完工后，施工单位 6 可以申请单项项目部进行验收； 整体工程完工后，申请整体工程的 提出单项 组织开展单项和 竣工验收 和竣工验 竣工验收作 收申请 根据意见 进行修理 完善
4
二、工程立项内部控制设计及运行
1工程立项概念 2工程立项内部 控制点 3工程立项流程 控制 工程立项，是对整个工程进行了各方 面的评估之后认为可行才会有工程立项， 在工程立项之前对各个方面的评估应该 就包括了工程预算。工程预算是指完成 该项工程，预估进行的成本投资。 工程立项属于项目决策过程，是对拟 建项目的必要性和可行性进行技术经济 论证，对不同建设方案进行技术经济比 较并作出判断和决定的过程。立项决策 正确与否，直接关系到项目建设成败。
阶段控制1注意事项： （2）总经理收到工程项目申请单以后， 指示相关部门对项目进行投资机会的研 究
工程立项流程与风险控制 阶段控制2注意事项： 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 （3）工程部经理汇总相关部门和 阶 项目工程师对工程项目的技术、安 段 总经理 相关部门 工程部经理 全和工程质量等的论证，并上报给 项目工程师 政府主管部门 总经理
开始 1
阶段控制1注意事项： （1）招标领导小组备齐工程项目， 交建委办理报建及招标备案手续， 申请招标。
阶段控制1注意事项： （2）招标领导小组根据确定 提出 的招标方式准备相关招标文件 工程 招标 文件
1
工程招标流程与风险控制图 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险 总经理 招标未经 适当审批 或超越授 权审批， 可能产生 重大差错 或者舞弊、 欺诈行为， 从而使企 业遭受工 程建设损 失 相关部门 工程部 经理 研究招标 文件提出 意见 3 项目部 工程师 政府主管部门 阶 段