人力资源工作者的三重境界.doc

人力资源工作者的三重境界4 人力资源工作者的三重境界第一层——部事人（不是人）第二层——干人事第三层——佛（佛光普照、众生膜拜）第一层——部事人（不是人）在大多数老板和员工的眼里，这一层“不是人”具有极强的“鬼性”。

“鬼性”对于老板来讲，它不能创造价值、消耗资源、制造矛盾、挑起事端、诸事无为、听声筒传话筒，只是个摆设罢了；“鬼性”对于员工来讲，它会咆哮、会咬人、对上摇尾巴、对下呲呲牙。

理性表达：老板说，人事部不会做“人事”；员工说，人事部从来不干“人事”。

约占比例：20%左右（时代变迁，数量减少）。

第二层——干人事“鬼性”得以还阳，成功脱变为“人”，这是质的飞跃。

为“人”难，为“人事”更难，但能脱离“鬼性”，质变为“人”实属不易；难为“人”，总比“非人”要胜过百倍，在做“人事”的道路上坚定前行吧！理性表达：老板说，人事部会办事；员工说，人事部为民办事。

约占比例：70%左右。

第三层——佛（佛光普照、众生膜拜）佛是人而不是神、佛是真平等者、佛不是独一无二的，人人皆可成佛。

佛不是用来膜拜的，佛是用来学的，学人力资源真知，做人力资本运作专家；佛对众人平等，不偏不倚，对上为企业家“资本投入”负责，对下可为民请愿；庙中菩萨虽未泥塑，却借佛光普照众生，众生为之顶礼膜拜；佛存在于你我心中，你我皆可成佛！理性表达：老板说，人力资源部懂得“他山之石，可以攻玉”；员工说，人力资源部温暖在我心。

约占比例：10%左右管理有三重境界：管事、管人、管系统。

不管的管理风格和管理对象对应着不同的管理境界，要求的能力不尽相同，最后达到的效果也是千差万别。

管理的第一重境界是管事，这样的管理最需要的是智商，要求管理者聪明、有才智。

在这样的境界下，最强大的管理者所能做到的最佳成绩是事无巨细的对其职责范围内的事情进行料理。

一个典型的有点夸张的例子是六出祁山时期的诸葛亮，通过司马懿的渠道我们知道诸葛亮甚至对杖责20的君卒都会亲自查办。

虽然这足以表明鞠躬尽瘁死而后已的态度，但是作为一个统帅却并不是最好的管理境界。

因此，管事只能在有限的范围内展开，针对小群体进行管理。

一旦组织长大了，管理的事情极其繁杂，再聪明的管理者也难以应对这样的局面，这样的管理风格的效力就会大大下降。

管理的第二重境界是管人，这样的管理最需要的是情商，要求管理者懂人情、懂人心。

情商是比智商重要得多的管理素质，很多重要的管理者都具备很强的情商。

正如牛根生先生所讲述的那条用人标准“有德有才，重点任用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无德无才，坚决不用”。

在我们历来的人才评价标准中，最核心的要素就是“德才兼备”，这就是正所谓“小赢凭智，大胜靠德”。

品德好、情商高的管理者可以最大的发挥团队成员的潜力，他深深懂得“一个诸葛亮不抵三个臭皮匠”的道理，与其把自己的精力集中在事情解决上，不如用心调动所有团队成员的积极性，构建一个积极有效的社会网络，这样才可以取得事倍功半的效果。

达到了第二重境界，这样的管理者已经具备了成为领导人的初步素质。

管理的第三重境界是管系统，这样的管理最需要的是制度和文化，要求管理者具备深厚的人生底蕴和阅历。

正如王明夫先生所倡导的“态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度”。

在一个庞大的组织中，各种要素结合在一起已经构成了一个生态圈，最为管理者不可能紧紧依靠自己或一小部分人就在组织内建立起良好的秩序。

这样的环境中的秩序实际上是哈耶克意义上的自生自发的内在秩序。

管理只能依靠制度和文化，核心是否定性的制度，即通过告诉成员“不能做什么”而非告诉成员“能够做什么”来充分发挥每个人的才智。

这样的管理境界就是领导力，达到这样境界的管理者才可以成为领导者。

管理的三重境界在不同的组织中有不同的应用，是一个逐步成长的领导人路线图。

如果我们心目中有这样的蓝图，假以时日，相信每个人都可以在自己的管理实践中获得巨大的收获。

从事管理实践20年，边做边思索，认为管理虽难亦简，虽简亦难。

管理有三重境界，分别是铺路搭桥（建立系统）、“看人下菜”（因人而异）、不要管理（自动自发）。

首先是铺路搭桥。

管理者不是员工，管理是通过别人完成任务，因此，管理者的工作任务是制定决策、分配资源、组织执行、协调控制，在管理的几项职能组织、计划、领导、协调、控制中，最重要的是组织计划，即建立和完善系统，包括设定目标、制定政策制度计划、明确分工、整体协调，组织和带领大家完成团队目标。

因此，设定目标、建立流程制度、协调外围良好的关系、资源支持、辅导培育下属是管理者的重要任务。

让员工能按照畅通的路，完成自己的目标任务，各岗位工种彼此分工协作，最后结合完成组织目标。

其次是“看人下菜”。

下属当中，由于年龄、性格、阅历、背景不同，什么样的人都有，致使我们在辅导下属、激励下属、领导下属及和下属沟通方式上存在着差异。

“一把钥匙只能开一把锁”，一把钥匙不能开所有的锁，更得因人而异。

素质高低不同，反应快慢程度不同，辅导下属时用的方法也就不同；下属每个人需求不同，激励方式手段也就不同，有的需要钱，有的需要学东西，有的需要得到别人的认可，有的需要自己有个独立施展才华的舞台，能体现自己的价值，“萝卜白菜，各有所爱”，须因人而异；领导风格分命令式、教练式、支持式、授权式，下属按照能力、意愿高低分为四种：即高能力低意愿（用支持式）、高意愿低能力（用教练式）、低意愿低能力（用命令式）、高意愿高能力（用授权式），根据不同情形、不同阶段、不同场合用不同领导方式和风格，来影响大家实现团队目标；沟通风格也是如此，根据人的性格外向与内向，以人为中心还是以事为中心，以目标为导向还是以人际关系，分为支配型、分析型、表现型、和蔼型，有针对性进行沟通，调整自己快速进入对方频道，使沟通效果最快最好。

最后是不用管理。

管理的最高境界是无为而治，不用管理。

那么，如何让我们的下属自动自发？有什么先决条件和基础？有三方面条件作为前提，一是完善的流程、管理体系，以目标管理、绩效考核为导向的管理系统的建立，每个人明确自己的岗位职责和目标，按照企业制定的流程、规范化、标准化运作，奖勤罚懒，奖罚分明，以业绩结果为导向，优胜劣汰，适者生存；二是良好的企业文化的建构与实施，企业有自己的经营理念、价值观、精神，有自己的信仰体系，并通过有形、无形的组织活动灌输到员工的思想、行为当中，规范员工行为，营造整个企业积极向上、乐观、欢快的氛围，形成一种气场；三是有高中基层强有力的领导团队，每个层面领导者都能以身作则，影响和激励下属，让大家追随你去实现目标，为下属塑造一个美好的梦想和愿景，使下属有奔头、有追求，人企合一，共同实现企业目标。

管理没有绝对的对和错，只有适合不适合，适合就是最好。

管理不仅是门科学、技术，更是一门艺术和实践，最终目的以最小投入得到最大的回报，使投资回报率最高，知难行易，知易行难，实现企业既定目标。

当员工融进企业，企业融进市场时，会变成一个整体，成为市场中一分子，共起伏、共呼吸、共命运，员工、企业、市场客户相存相依，浑然一体，彼此目标都能实现、满足，平衡、和谐、持续经营，是管理追求的至高境界。

从事管理实践20年，边做边思索，认为管理虽难亦简，虽简亦难。

管理有三重境界，分别是铺路搭桥（建立系统）、“看人下菜”（因人而异）、不要管理（自动自发）。

首先是铺路搭桥。

管理者不是员工，管理是通过别人（下属）完成任务，因此，管理者的工作任务是制定决策、分配资源、组织执行、协调控制，在管理的几项职能组织、计划、领导、协调、控制中，最重要的是组织计划，即建立和完善系统，包括设定目标、制定政策制...有些员工讨厌人力资源部，主要是讨厌人力资源工作者。

在几年前有人就对讨厌的原因进行了深刻分析，主要有四。

其一，人力资源工作者不懂生产运作；其二，人力资源工作者重过程、轻价值；其三，人力资源工作者重规章、轻变通；其四，人力资源工作不被公司一把手看重。

讨厌人力资源部，恰恰是当前很多企业员工最想讲出的声音。

分析确有道理。

检讨我们的人力资源部，仍然有很多存有上面四种情形。

哈佛商学院教授米尔斯认为管理有三层境界，即处理、管理和领导。

同样适用于人力资源管理者；员工对人力资源部讨厌与否，其实就反映出人力资源工作者的境界。

目前，中国企业的人力资源工作者多在“处理”这一低层境界。

人力资源工作者每天的工作就是不停的处理人和事，处理员工考勤的异常与否、检查员工的厂服穿着情况，检查员工对企业规章制度的执行情况，与员工签订劳动合同防止超过30天可能面临的风险，计划、检查、反馈、提高，教条主义的实行PDCA……工作紧张有序，但是忙碌，亦盲目，而后茫然。

容易产生职业倦怠感，厌烦所处理的琐事。

在这种情况下，员工很容易片面地认为人力资源工作者就是企业老板的“帮凶”，任务就是管得员工服从，听话。

但结果通常适得其反，员工口服心不服，讨厌人力资源部。

优秀的人力资源工作者在“管理”这一境界。

管理，就是有效利用资源，利用资源时会平衡员工与雇主的利益冲突。

处于这一境界的人力资源工作者，能够认识到战略人力资源管理的意义，工作时系统化思考，鼓励员工参与，考虑员工感受，人性化管理，员工对人力资源工作者是基本信任的。

譬如，执行规章制度前组织员工民主讨论共同制定并公示，执行制度时公平、公正并公开，建立申诉机制，重视与员工的面谈沟通。

对员工的考勤不是简单的统计交财务部核算工资，而是张贴公示，无异常后才交至财务部核算工资。

劳动合同签订不是完全由企业决定签订期限，而是与员工协商但主导签订期限等等；这一境界，员工对人力资源部的评价虽未“满意”，但是“没有不满意”。

卓越的人力资源工作者在“领导”的境界。

人力资源工作者运用组织、激励、控制等各种手段，带领、引导和鼓舞员工达到企业战略目标。

人力资源工作者会进行有效的招聘与面试，录用对企业最适合的人才。

会进行有效的培训需求调查制定针对性的培训计划，通过培训提升员工，使企业与员工同时受益。

会建立对外具有竞争力、对内具有凝聚力的薪酬制度，提高企业竞争力。

会设立激励为目的的绩效考核体系，要求人尽其职、人尽其责的同时，激发员工的潜能并给予付出的员工相应回报，实现企业与员工双赢……在这种境界，员工对人力资源部是“满意”，有好感。

究竟如何区分一名人力资源工作者在“处理、管理、领导”中处于哪一境界呢？从人力资源部设计的《入职登记表》就可看出境界层次，如果表单上面只要求填写员工基本资料，年。