人力资源管理问题的三个层面

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人力资源规划的主要内容

人力资源规划的主要内容在企业管理过程中，注重人力资源的培训、培养、开发、激励，强调企业与员工的共存共荣已成为企业成长的核心因素。

一起来看看下面店铺为你带来的“人力资源规划的主要内容”，这其中也许就有你需要的。

人力资源规划的主要内容1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。

3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。

4、人力资源战略管理体系的建立过程：1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式;2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略;3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责;4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求;5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划;6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制;7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

6、组织结构的类型：1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。

缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。

2)直线职能制：以直线制为基础，加上职能部门。

特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导;职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。

集权与分权相结合; 适用：规模中等的企业。

3)事业部制(分权制结构)：是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

人力资源管理有哪些要素

人力资源管理有哪些要素人力资源管理是指企业与组织在进行招聘、员工培训、绩效评估等相关工作中，运用管理原则和方法，合理利用和开发人力资源的过程。

人力资源管理的目标是提高员工的绩效和满意度，实现组织的业务目标。

在实施人力资源管理时，有一些重要的要素需要考虑。

一、招募与选拔招募与选拔是人力资源管理的第一步。

企业需要根据岗位要求制定招聘计划，确定招聘渠道，如内部招聘、校园招聘、人才市场招聘等。

同时，企业还需要建立招聘流程，包括发布招聘广告、筛选简历、面试等环节，以确保招聘的公平、公正和科学。

在选拔环节，企业通常采用笔试、面试、实习等方式来评估求职者的能力和适应能力，以选择最合适的人才加入到组织中来。

二、培训与发展培训与发展是人力资源管理中其中一个核心要素。

企业需要根据员工的实际情况和职业发展需求，制定相应的培训计划，包括入职培训、专业技能培训、领导力培训等。

培训的目的是提升员工的专业能力和整体素质，使其能够更好地适应组织的需求和变化。

在培训过程中，企业还需要建立有效的培训评估机制，对培训效果进行评估，以及对员工进行激励和奖励，以鼓励学习和发展。

三、绩效管理绩效管理是人力资源管理中的重要环节。

企业需要对员工的绩效进行定期评估，评估的目的是确定员工的工作表现和贡献，并为员工提供反馈和改进意见。

同时，绩效管理也是激励和奖励的一种方式，通过对员工进行绩效考核，进行薪资晋升、岗位晋升等激励措施，使员工感受到公平和正义，激发其积极性和创造力。

四、员工关系管理员工关系管理是人力资源管理的重要组成部分。

企业需要建立和谐的员工关系，包括与员工进行良好的沟通与互动、解决员工的问题和纠纷等。

参与员工关系管理的方法包括制定员工手册、建立员工投诉渠道、举办员工活动等。

通过良好的员工关系，企业可以提高员工的归属感和忠诚度，减少员工的流失率，从而提高企业的竞争力。

五、薪酬与福利薪酬与福利是人力资源管理中不可忽视的要素。

企业需要根据员工的工作内容和绩效，制定相应的薪酬体系和薪资政策，保持薪资的公平与合理。

人力资源管理存在的常见问题

人力资源管理存在的常见问题人力资源管理是组织中至关重要的一项职能，它涉及到招聘、培训、绩效管理、员工福利等多个方面。

然而，在实际操作中，人力资源管理也面临着一些常见问题。

本文将深入探讨人力资源管理存在的常见问题，并提供一些观点和理解。

1. 招聘与选用问题招聘和选用一直被认为是人力资源管理中最重要的环节之一。

然而，很多组织在这个过程中存在一些问题。

招聘流程可能不够规范，导致招聘到不合适的人员。

招聘人员可能过于注重技能和经验，而忽视了个人素质和文化匹配性。

解决这些问题的关键是建立完善的招聘流程，包括明确的岗位要求和招聘标准，并在招聘过程中注重综合考虑。

2. 培训与发展问题培训和发展是人力资源管理中的重要环节，可以提高员工的工作能力和绩效。

然而，很多组织在培训与发展上存在一些问题。

培训计划可能缺乏前瞻性，无法满足组织的长期发展需求。

培训方式可能过于传统，没有充分利用新技术和线上资源。

解决这些问题的关键是建立战略性的培训计划，结合组织发展战略，以及引入创新的培训方式，如在线学习、虚拟培训等。

3. 绩效管理问题绩效管理是评估和激励员工的重要手段，但在实际操作中也存在一些问题。

绩效评估可能不公正，主管评价过于主观或存在偏见。

绩效目标设定可能不明确，无法激励员工实现更高的绩效水平。

解决这些问题的关键是建立公平、透明的绩效评估机制，明确绩效目标和期望，并与员工进行有效沟通和反馈。

4. 员工福利与激励问题员工福利和激励是吸引和保留优秀员工的关键。

然而，很多组织在这方面存在一些问题。

员工福利可能不够多样化和灵活，无法满足不同员工的需求。

激励措施可能缺乏创新，无法激发员工的工作动力。

解决这些问题的关键是提供多样化的员工福利选择，如健康保险、弹性工作制度等，并引入激励机制，如绩效奖金、晋升机会等。

总结回顾：人力资源管理存在的常见问题主要包括招聘与选用问题、培训与发展问题、绩效管理问题以及员工福利与激励问题。

解决这些问题的关键在于建立规范的招聘流程、制定战略性的培训计划、建立公平、透明的绩效评估机制，以及提供多样化的员工福利选择和创新的激励机制。

人力资源管理诊断

人力资源管理诊断的三个层面之人力资源管理层面人力资源管理诊断的第二个层面是人力资源管理方面的诊断，具体包括人力资源规划、岗位管理、招聘与选拔、培训与发展、薪酬管理、绩效管理等方面。

一、人力资源规划诊断人力资源规划是根据企业战略，通过对人力资源规划分析，明确企业对人力资源的需求（员工队伍规划)及所需制定的人力资源管理政策（人力资源管理规划）。

人力资源规划诊断主要应包含的内容是:1.分析企业是否进行了人力资源规划；2.员工队伍规划方面的诊断;3。

关键人员规划方面的诊断；4。

人力资源管理改进规划方面的诊断。

1. 人力资源规划职能诊断。

许多企业人力资源管理还处于基础人事阶段,因而人力资源规划职能缺失，并且人力资源部本身就不具备人力资源规划能力；同时,人力资源规划不仅仅是人力资源部门的工作，因为人力资源规划的基础是公司战略，所以人力资源规划工作需在公司战略目标清晰的基础上来开展。

2。

员工队伍规划诊断。

所谓员工队伍规划，主要是对员工数量、结构、员工费用、员工技能及员工流动性等方面进行分析，具体分析方法前文已做阐述.3. 关键人员规划诊断。

关键人员的判断，需将员工根据工作难度和重要性进行分类,对企业来说相对重要,且其工作难度较大的岗位即为关键人员。

关键人员规划诊断,就是要分析企业是否明确哪些人员为关键人员，以及是否进行了关键人员队伍规划.4. 人力资源管理改进规划诊断。

人力资源管理改进规划诊断.主要是分析企业是否根据员工队伍的规划与关键人员规划，提出了相应的人力资源管理改进计划。

二、岗位管理诊断岗位管理方面的诊断,主要诊断的内容包括工作分析方法、岗位职责描述、工作环境与时间、工作联系及任职资格等方面.1。

工作分析方法。

工作分析是人力资源管理的基础，一般而言，工作分析需要通过访谈或问卷调查的方法，在了解部门职责的基础上，对该岗位工作内容与工作流程进行分析，掌握该岗位的工作信息与任职资格方面的要求。

而很多企业所开展的工作分析，往往是人力资源部组织各部门自行填写,而各部门则应付了事，只是对工作职责进行简单描述，没有采用系统、规范的工作分析方法，因而工作分析的结果无法应用到人力资源管理各方面。

人力资源管理的方法与工具_[全文]

人力资源管理方法与工具本章内容:现代企业人力资源管理理念成功与优势人力资源解决方案三个层面三个主题工具：人员（People)岗位（Position)绩效（Performance) 岗位分析招聘培训绩效考核实施案例学习目标成功心理学的革命关注失败--- “病态模型”关注优势和成功盖洛普研究基础200万以上的个别访谈400多个工作岗位盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值THE GALLUP ORGANIZATION“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区长寿公司11></a>. 斯多拉(stora)公司12882. 苏米托莫公司15903. 杜邦公司伊雷内??杜邦18024. 纽约时报亨利??雷蒙18515. 李威??施特劳斯公司李威??施特劳斯18536. 摩根财团约翰??爱尔1861庞特??摩根7. 西尔斯??罗巴克公司西尔斯??罗巴克18668. 三菱集团岩奇弥太郎18709. 标准石油公司约翰??D ??洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10. 塔塔工业集团詹姆谢特吉??塔塔187711. 华盛顿邮报尤金??麦耶187712. 可口可乐公司彭伯顿188613. 壳牌公司小马科斯??萨缪尔189014. 施乐公司理查德??施乐189315. 百事可乐公司189916. 福特汽车公司亨利??福特190317. 吉列剃刀公司吉利特190318. 通用汽车公司William Durant 190819. 住友集团吉左卫门191220. IBM公司托马斯??沃森191221. 波音公司波音191622. 盖蒂石油公司保罗??盖蒂191623. 松下电器公司松下幸之助191724. 西方石油公司哈默186625. 时代华纳公司戈莱德?? 雷文191826. 迪斯尼公司沃尔特??迪斯尼191927. 希尔顿公司唐拉德??希尔顿191928. 西屋企业集团堤义明192029. 雅普公司麦肯尼尔192030. 克莱斯勒汽车公司192331. 肯德基桑德士193032. 三星集团李秉哲193833. 惠普公司休略特、帕卡德193934. 麦当劳公司雷?? 克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。

人力资源规划的层次

人力资源规划的层次人力资源规划是企业管理的重要组成部分，它为企业提供了人力资本的合理配置，以实现企业的长期发展和目标。

人力资源规划的层次是指按照管理层次划分的不同层次的人力资源规划。

通常分为三级：战略层面的人力资源规划、战术层面的人力资源规划和操作层面的人力资源规划。

1. 战略层面的人力资源规划战略层面的人力资源规划是指以企业长远发展战略为指导，制定长期性的人力资源计划，为企业提供持续、稳定的人力资源保障。

该层面的规划需要深入研究市场环境、行业发展趋势、人才供需关系等因素，以确定企业未来的人力资源需求。

在这个层面，人力资源规划不仅仅是计算人力资源需求，更包括对企业战略目标和组织结构的分析，以适应变化的市场需求。

根据企业发展阶段的不同，人力资源战略计划也应不断更新，以确保企业始终具有一支强大和适应性强的团队。

战略层面的人力资源规划可以帮助企业更好地发现和选拔人才，满足组织的长期发展需求；同时，确保组织结构稳定且符合公司战略的要求，进而推动企业成功实现长远目标。

2. 战术层面的人力资源规划战术层面的人力资源规划是指制定人力资源的中期（通常为一到三年）计划，并使其与企业的发展目标相一致，以保证执行力和战斗力。

该层面需要根据战略层面的规划制定中期的人力资源管理策略，以支持企业在短期内取得可持续性增长。

在这个层面，企业需要根据目标任务和人力资源能力来确定组织的需求，并分析组织人力资源状况，以制定相应计划来保证将企业的战略目标与履行任务的能力相一致。

此外，在制定战术层面人力资源计划时还需要持续地评估和优化人力资源战略，并根据企业变化不断调整计划，以达到更好的效果。

战术层面的人力资源规划可以帮助企业掌握人力资源的可控因素，包括预测和优化人力资源配置、管理人员的流动、组织开发计划、社会关系和员工培训等，以确保企业员工的工作能力和岗位适应性。

3. 操作层面的人力资源规划操作层面的人力资源规划是战术规划的执行层面，目标是实现战略和战术的人力资源要求，通过确定实际的人力资源需求和计划，协助企业实现目标。

人力资源管理有哪些要素

人力资源管理有哪些要素人力资源管理有哪些要素人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。

下面店铺为大家带来人力资源管理有哪些要素，希望大家喜欢！一、建立以绩效为中心的薪酬福利管理体系,确保人才“归属感”从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。

企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。

跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。

沉淀福利制度。

有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。

上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。

股票期权。

单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。

现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。

通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。

引入人力资源管理，谋求共同发展，确保人才“归属感”;现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。

二、建立以人为本的人性管理体制,保障人才“创造力”员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。

人力资源管理的四个层面

人力资源管理的四个层面在当前的网络经济和高度竞争的知识经济时代，企业紧缺资源已经从“资本短缺”向“知本短缺”过度，一个精才带动一片产业，一个败才毁掉一个企业的事情屡见不鲜。

所以，企业对人才的争夺更是带动了国内相关的经济产业，猎头公司、素质测评机构、人力资源咨询在国内纷纷兴起。

由于人才的高度竞争，企业人力资源工作对企业的发展越来越起到关键性的作用，如何做好企业的人力资源工作也越来越成为学术界和企业界关注与研究的课题。

在美国，各大著名的工商管理学院的MBA教育都开设了人力资源课程。

而国内各高校的人力资源专业的本科毕业生也成了企业招聘的抢手货。

在咨询业，几乎每个接受咨询的企业都必然会涉及到人力资源的问题：人才吸引、人才招聘、人才激励、人才稳定、员工忠诚等问题让很多企业家费尽心思。

发展前景、相应人才、管理能力是企业能否在某一个行业进行投资的三个关键。

企业如何做好人力资源工作，笔者认为应当从以下四个层面来考虑：一、理念层面：一个企业必须有自己明确的人才理念和与之匹配的管理体制。

人才理念是一个组织人力资源管理工作的基础，决定了组织内部各级人员之间态度与行为的基本准则。

在上下级关系、同级关系、股东与管理层等各方面的人际关系上起到了基本法的作用。

总结当前各企业的特点，人才理念的确定可以从以下几个方面确定：1、是从公司高层对人的基本假设上，如管理学中的X 理论和Y理论人性假设。

在两种假设下，确定的人才理念是不一样的。

不但考虑到在不同的环境中人的需求是否得到满足还要考虑影响人的工作效率的因素，特别是到后来把人的感情因素也考虑了进来，“尊重个人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。

2、从企业与员工之间的关系上定位上确定。

这种关系的定位在不同企业的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所体现。

日本企业的观念是“我们是团队”，而美国企业的观念是“录用最优秀的人才”。

在招聘选拔时，日本企业强调的是合作精神，而美国企业强调的是个人能力。

人力资源管理的四个层次有哪些

人力资源管理的四个层次有哪些导语：通常，我们可以把企业人力资源管理分为四个层次，你知道分别是什么吗？以下是小编收集整理的人力资源管理知识，希望对您有所帮助。

基础性工作主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台，这个平台首先要包括一套完善的人力资源管理规章制度，这是人力资源部门一切管理活动的企业内部"法律依据"。

但如果没有标准化的操作流程做支撑, 管理的规章制度在具体操作上或多或少会存在因人而异的混乱现象。

对人力资源管理者而言, 如果解决不了操作层面的问题, 人力资源管理就会陷于纸上谈兵。

因此，建立一套有效的人力资源操作流程，是人力资源管理迈向实务的重要保障。

例行性工作是在规章制度与标准操作流程这一基础设施平台之上进行操作的，主要包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等管理内容。

应该说，例行性工作的一个特点，就是其中的大部分工作都是基于经验的重复劳动，琐碎烦杂，缺乏创造性，占用了HR管理人员大量的时间，但又是人力资源管理中不可回避的基本事务。

由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，将它们外包给社会上的专业服务公司或顾问人员已经逐渐成为一种趋势。

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针。

开拓性工作则强调人力资源管理要为企业提供增值服务，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的，而提升员工与组织绩效的手段，就是要结合企业战略与人力资源战略，重点思考如何创建良好的企业文化、个性化的员工职业生涯规划、符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度，并特别关注对企业人力资源的深入开发。

如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系

如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系作者：徐瑞娟来源：《人力资源管理》2012年第10期随着经济的发展和业务的扩大，对管理要求的提高，越来越多的公司，尤其是集团化的公司，面临着如何处理好集团总部与子公司人力资源部关系的问题。

如何处理好集团总部与子公司人力资源部的关系？是应该一管到底还是放权？笔者所在的集团公司总部，也面临着同样的问题。

一管到底，集团总公司在招聘、培训、薪酬福利、员工关系等人力资源管理各模块方面的工作压力会非常大，子公司人力资源部人员的工作权限和积极性会受到影响；彻底放权，集团人力资源总部对各子公司人力资源的控制力度就会非常小，各子公司人事管理各自为政，整个集团公司难以形成统一的管理制度。

一、人力资源管理工作的三个层面笔者认为，要处理好集团总部与子公司人力资源部的关系，关键是要对集团人力资源部与各子公司人力资源部进行明确的功能定位。

人力资源管理工作，依据其重要性及发生频率的不同，可以划分为三个层面：战略性功能层面、管理性功能层面和事务性功能层面。

第一，战略性功能层面。

是指依据集团战略进行人力资源规划，并为核心的人力资源制度设计导向原则等。

第二，管理性功能层面。

是指人力资源核心制度的设计，比如招聘管理制度、薪酬管理制度、绩效考核制度、福利管理制度、劳动关系管理制度等等第三，事务性功能层面。

是指日常的人力资源相关的管理工作，比如人事档案的管理、日常招聘的开展、培训的记录和效果的评估、日常考核的落实与开展等等。

二、集团与下属子公司在人力资源职能上的功能定位在理想的状态下，集团与下属子公司在人力资源职能上的功能合理定位应为：集团人力资源职能主要定位于完成人力资源的战略性功能和部分管理性功能；下属公司人力资源职能主要定位于完成人力资源的事务性功能。

集团人力资源部的战略性功能和部分管理性功能，具体体现在以下几方面职能：人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

“企业”“人”“事”三要素

四、中国企业人力资源管理分析
人力资源管理的三个核心要素相互作用，构成三组基本的关系，由此演绎形成人力资源管理的三个有层次性的侧面。
1. 人力资源管理三个侧面——人与企业的关系。
人与组织如何和谐相处？人与组织怎样做到相互吸引和共同成长？对人与企业关系的管理，即组织建设和文化建设。这是战略层面的管理，我们称之为“人力资源战略”。作为战略的核心，董事会（人力资源委员会）对此非常关注。
3. 事—人—企业，事—企业—人事为本。
按本文的假设，事是相对被动的，因而这两种模式从根本上是不成立的。不过，作为上述几种模式某个维度上的补充，还是值得分析几句。事客观存在，人发现或偶遇此事，成就了企业；创业者创办企业，与此相似。事客观存在，企业参与或掌控此事，派人或找人来做；业务扩张、收购兼并等企业行为大概类似。如果将事释为人或企业所追求的“事业”，就另有一番味道，只是这超出了我们的假设和论题范围。
2. 人—企业—事人为本，企业为主，事为载体。
这是一种后工业时代风行的人本主义管理模式。从“以人为本”到“人为本”，虽一字之别，却差之千里。伴随人类社会政治经济文化的进步，人的哲学意义不断提升，人的主体意识不断增强，这持续拉升着人相对于企业的位势。作为一切市场需求的源泉，人成为企业安身立命之本；作为一切资源的使用者，人成为企业创造价值的主体。
对民营企业而言，最主要的任务是企业的生存，如何“活下去”；同时，企业普遍缺乏对事的基础管理；而且，企业还要承担内部人的职业化的重任。因此，强调企业本位更富现实意义。从操作的角度看，企业本位而不是人的本位，还有利于淡化企业家个人的作用，而把企业还原为利益相关者的组织。
总的来说，“企业－事－人”的管理逻辑和模式，更适合于中国社会经济的阶段，符合大多数企业的现实。只有树起企业的基本观念，明确企业的事由、事权和事责，才能为管理的提升和创新夯实基础。

人力资源管理系统主要应包括哪些具体内容和工作任务呢

人力资源管理主要应包括哪些具体容和工作任务呢？源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体容和工作任务呢？人力资源管理关心的是“人的问题〞，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本〞。

在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

目前比拟公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整与开发的过程。

通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等容和工作任务。

一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：1．人力资源的战略规划、决策系统；2．人力资源的本钱核算与管理系统；3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；4．人力资源的教育培训系统；5．人力资源的工作绩效考评系统；6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；7．人力资源的保障系统；8．人力资源的职业开展设计系统；9．人力资源管理的政策、法规系统；10．人力资源管理的诊断系统。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：〔1〕关于人的心理、行为与其本性的一些认识；〔2〕心理、行为测评与其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；〔3〕职务分析技术，即了解工作容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。

这是从事人力资源管理工作的前提和根底。

体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体容和工作任务：1．制订人力资源计划根据组织的开展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状与开展趋势，收集和分析人力资源供应与需求方面的信息和资料，预测人力资源供应和需求的开展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发与开展计划等政策和措施。

2．人力资源本钱会计工作人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入本钱与产出效益的核算工作。

人力资源分析指标体系(指标库)

人力资源分析指标库目录目录 (2)前言某某集团人力资源指标体系框架模型 (4)1 人力资源指标体系框架模型 (4)2 人力资源指标体系框架模型说明 (4)一人力资本能力 (5)1人员数量指标 (5)1.1 期初人数 (5)1。

2期末人数 (5)1.3统计期平均人数 (5)2 员工人数流动指标 (5)2.1人力资源流动率 (5)2.2 净人力资源流动率 (6)2.3人力资源离职率 (6)2。

4 非自愿性的员工离职率 (6)2。

5自愿性员工离职率 (7)2.6人力资源新进率 (7)2。

7知识型员工离职率 (7)2。

8内部变动率 (7)3.人力资源结构指标 (7)3。

1人员岗位分布 (7)3。

2人员受教育情况分析指标 (8)3.3 人员年龄、工龄分析指标 (9)3.4人员职称与技术等级结构分布指标 (10)二人力资源运作能力 (10)1 招聘指标 (10)1。

1招聘成本评估指标 (10)1。

2录用人员评估指标 (11)1.3招聘渠道分布 (12)1。

4 填补岗位空缺时间 (13)2 培训指标 (13)2。

1培训人员数量指标 (13)2。

2培训费用指标 (14)2。

3 培训效果指标 (15)3 绩效管理指标 (16)3.1 绩效工资的比例 (16)3.2 员工绩效考核结果分布 (16)4 薪酬指标 (16)4。

1 外部薪酬指标 (16)4.2 内部薪酬指标 (17)5 劳动关系指标 (19)5。

1 劳动合同签订比例 (19)5.2 员工投诉比例 (19)5.3 解决争端的平均时间 (19)5。

4 职工社会保险参保率 (19)三、人力资源效率指标 (19)1全员劳动生产率 (19)2人均销售收入 (20)3 人均净利润 (20)4万元工资销售收入 (20)5 万元工资净利润 (20)前言人力资源指标体系框架模型1 人力资源指标体系框架模型2 人力资源指标体系框架模型说明人力资源管理的目的是为了在现有人力资源所拥有的人力资本能力基础上，通过一系列的人力资源管理运作，实现人力资源的效率目标.因此，在此前提下某某集团人力资源分析指标体系分为三个层次,分别为人力资本能力层面、人力资源运作层面和人力资源效率层面.1. 人力资本能力层面指标主要包括与人力资本能力相关的人力资源数量、学历、流动性、年龄、职称等方面的指标；2. 人力资源运作能力层面指标主要包括人力资源基本运作流程：人力资源规划-—招聘-—培训开发--考核评价——薪酬——劳动关系等反映各个环节运作能力的基本指标；3. 人力资源效率层面指标是人力资源管理所要达到的基本效率指标，也是人力资源战略实施的效果反映。

组织资源的三个层面

组织资源的三个层面
在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国，这样优秀的人力资源比比皆是，但也不乏糟糕的人力资源管理者，将原来优秀的资产管理成为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

一个组织的资源可以被分为三个层面：
1.劳动力资源
最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。

像重庆超天门码头的挑山工一样，用自己的肩膀、自己的身体来创造财富，赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。

2.人力资源
金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。

这些员工在某一领域中有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发展战略服务。

3.人力资本
第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。

在中国南方，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家，他们并没有太高的学历，白天做老板，晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。

劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造性的人才牵引组织的成长，在职能系统中将工作做好，同时也需要从事具体工作的同事，将操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。

人力资源管理三级

人力资源管理三级
人力资源管理是公司实现成功的关键。

它不仅仅是一项工作，而是企业发展中最基本的一种管理活动。

企业有效运用人力资源，是发展企业经济效益的关键。

人力资源管理分为三个层次：战略层、运营层和操作层。

战略层负责人力资源的战略规划，把人力资源管理思想融入到企业的战略规划之中，以便在本公司所实施的运营和操作层面能够获得最大效益。

运营层负责人力资源的实施和运营，主要是按照企业战略规划来进行员工管理，包括职位分配、招聘、训练与激励等。

操作层负责进行日常的行政管理，主要通过设计计划和控制来实现。

这些计划包括招聘计划、薪酬计划、绩效评估计划、培训计划、社会保障计划等等。

企业在进行人力资源管理时，必须正确维护应有的权力架构，有效解决内部矛盾，建立有助于企业发展的共赢局面，有效控制员工的行为，减少人力资源管理方面的损失，以便更有效率地发挥其作用。

企业的人力资源管理应该建立合理的实施程序，包括正确使用资源、制定有效的管理机制和措施，严格执行劳动合同，维护员工权益，以及制定可持续发展的策略等。

人力资源管理要求企业从跨国层面去看待资源的利用，企业必须通过科学有效地实施绩效考核，有效识别企业风险，优化企业运营管理，制定可持续发展的战略规划，以及建立透明、公开、公平的人力
资源管理系统，为企业发展打下坚实的基础。

以上就是关于人力资源管理三级的介绍，我们可以清楚看到，企业在实施人力资源管理时必须正确认识，以便科学、有效地实施，以达到企业成功的目的。

人力资源管理的基本矛盾--彭剑锋

人力资源管理的基本矛盾——组织与人人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。

人与组织之间的矛盾主要体现在三个层面上：第一，人与组织整体的矛盾。

人与组织整体的矛盾主要是指人和组织在战略和文化上相适应的问题，人的素质与能力要跟企业的战略、文化与核心能力相匹配，要保持组织和人的同步成长和发展，使得人内在的需求能够在组织中得到满足，个人价值得到实现；同时，人也要符合组织战略与文化的需求，个人目标与组织目标一致。

人与组织的整体协同又包括三个层面的内容。

第一，整个企业的核心人才队伍建设要与企业的核心能力相匹配，以支撑企业核心能力的形成；第二，企业的人才结构要符合企业业务结构与发展模式的需求，要依据企业业务结构的调整与优化进行人才结构调整与优化。

第三，每个个体的能力要符合企业战略和文化的需求，个体要认同组织的文化，形成自己的核心专长与技能。

第二，人与职位的矛盾。

人与职位的矛盾主要是指人与职位的适应性的问题，人要符合岗位的需求，人的能力和岗位的要求要相互匹配，也就是人与岗位的动态配置问题。

人与岗位的动态配置主要体现在二个方面：第一，个体素质要符合关键岗位和特定岗位的需求；第二，人的素质和能力要符合他所从事的某一个专业领域的能力需求。

第三，组织中人与人之间的矛盾。

组织中人与人之间的矛盾主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人才组合问题，即组织中人与人之间的有效配置问题。

在知识型组织中，人在组织中往往不是固定在某一个点上（职位），而是在一个区域里面运动，跨团队、跨职能的团队运作是一种主要的组织工作模式，人力资源管理的矛盾就更多的表现为人与人之间的关系，人与人之间的个性互补与能力匹配，人在团队中的角色定位与位置。

要实现人与人之间的有效配置，就要研究人才的互补性聚集效应。

传统的人力资源管理关注解决人如何适应组织与职位的问题，而忽视了组织与人的相互适应及人与人之间的互补协同关系。

企业人力资源管理面临三大挑战

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企业人力资源管理面临三大挑战
一、人力资源管理和企业内其他管理的关系是什么？
很多做人力资源管理的人在人力资源管理的专业技术方面很钻研，看得很深，看得很细，诸如岗位怎么评估、岗位申述怎么写这些技术性问题，他们还投入很大的精影响？板不重视，待遇比同级部门经理低，而且也没有机会参加公司的重要会议或者行动。

什么原因？我想可能有各种各样的解释，但是有一条是肯定的，不管是从事人力资源工作的人也好，是老总也好，他们没有意识到人力资源管理的完善、改善或者提高，是能够变现的，是能够对财务产生影响的。

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所以人力资源经理所要做的就是要把一件一件的事情做好，而且使这些事情能够体现出财务的价值，比如，把职业规划做好了，也许对人员流动的成本就是一个很好的控制，就会对成本带来直接的影响。

三、人力资源管理和中国文化的关系如何？。