如何提升行政和人力资源管理制度的执行力.doc

如何提升行政和人力资源管理制度的执行力1如何提升行政和人力资源管理制度的执行力一、建设优秀的执行文化：优秀的企业执行文化能够最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，使企业发展的内部动力最大化。

执行文化是企业文化的重要组成部分，它的精髓就是管理的人性化，每一位员工都得到最充分的尊重和关怀，尊重员工，重视员工，创建和谐的工作气氛，企业能够建立得到员工广泛认同的企业精神和价值观，能够为员工建立符合员工利益并能够实现的价值远景，使员工能够发自内心地全身心地投入到工作中去，使企业的团队力最大化，整体执行力最大化。

二、人力资源管理是关键。

企业必须以人为本，人是战略的执行者，人的整体素质是决定执行力强弱的关键。

提升员工的整体素质，必须由一套完整、高效的人力资源管理体系支持。

东风总公司建立了包括人才的引进与培养体系、岗位责任制、业绩考核与评估体系、薪酬分配体系、岗位升迁体系等的人力资源管理体系。

通过完善健全的人力资源管理体系使员工整体素质得到最大的提升，人才资源得到最合理的配置和利用，员工的才能和潜能得到最好的发挥，个人执行力最大提升。

建立了“能者上，平者让，庸者下”的用人机制，建立人才贮备库，每年从优秀员工中采取自愿报名和公司推荐相结合的方式公开选拔优秀人才进入人才贮备库并挂职锻练。

我们重视人才再教育工作，每个分公司每周集中学习一次，总公司每月集中学习一次。

三、开展执行力教育，提高全员执行力意识。

我到东风辅导的时候,都会携带一些如《自动自发》、《没有任何借口》、《绝对不能失败》、《你在为谁工作》等书籍组织学习，并人人每本书都要写出感想和工作打算，开展广泛深入的讨论，再跟员工进行讲学，通过学习和培训提升所有员工的团队意识、责任意识、目标意识、效率意识、自我管理意识、细节管理意识。

四、提高组织执行力。

许多企业家都非常重视和强调个人的执行力对于组织的作用，却忽视组织的执行力。

个人的执行力再强，还是在组织中执行他的任务，如果整个组织的执行力低下，那么个人的执行力再高又有什么用呢？企业组织的执行力来源于企业战略目标的分解，其中对于组织的执行力的要求包含了：完善企业组织结构的设计、制定流程与标准、运用流程的执行工具、建立组织执行的对话平台及使用的语言、提高领导者的领导力与执行力等等。

因此，建立起高效的执行力，加强组织执行力是很必要的保障。

提升企业组织执行力，管理者首先要具备超强执行力。

高层管理者不但要有强烈的执行力意识，还要参与战略执行流程与标准的制定，又要成为流程与标准首要推动者与执行者，而其他管理层则是流程与标准的具体实施者，必须明确执行流程和标准，必须明确执行的资源和目标。

其次要提升基层人员的执行力，再好的企业战略是依靠一线人员去实施的，基层人员执行力的强弱直接决定了执行的成败。

因此基层人员对执行流程和标准的认同度，基层人员的执行能力的不断提高关键。

五、沟通是执行力提升的基础。

执行的过程也是沟通的过程，建立一套良好的沟通体制，可以保证所有的战略方针得到切实的执行，通过沟通确保执行团队能找到工作中存在的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案，从而真正做到对事不对人。

如果能够建立起一套良好的沟通体制，加上符合战略发展需要的执行工具，就可以打造一个统一的管理对话平台，让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的执行问题，用统一的语言来进行沟通，做到“知行统一”。

需要建立零距离沟通机制，我们要求工作按程序进行，不越级指挥，不越级请示，不越权行事，但沟通任何人之间沟通无障碍，一线人员、各层员工可以随时向高层管理者提供信息、反映问题、交流思想。

中、高层管理人员深入一线人员进行交流和沟通，及时发现和解决。

六、建立高效的绩效考核系统。

高效的绩效考核系统通过高效的约束和激励机制，能够使每一位员工有明确的执行目标、流程和标准，通过公平、公开的考核机制能够使每一位员工的每一点成绩都能够完全真实地衡量，让每一位努力和付出得到承认和回报，真正体现多劳多得，不劳不得的分配原则，既有压力又有动力，充分调动人员的积极主和主动性。

一方面我们建立高效的监督体系。

对人员的日常工作由下属的管理处进行日常监督和随机抽查，如人员出勤率、计划完成率、满意度检查、终端生动化管理检查、政策传达和结算到位检查、效果检查、管理检查等；另一方面我们建立完善科学的考评体系，不仅对人员的指标进行考核，我们对考核指标细化。

除当月对优秀人员进行公开表彰发荣誉证书和奖金外，还对年终综合考评优秀的人员在职务升迁、年终奖金、旅游度假、公派学习等方面给予奖励,极大地提高全体员工干事创业的积极性和主动性。

如何推行财产保险个人营销制度1如何推行财产保险个人营销制度一、个人营销业务对财产保险的市场战略意义：以现有的财产险公司来看，业务来源不外乎：直销批发业务、代理分销业务。

保险公司的直接业务人员其实负责的是较为大宗的批发业务，通过任何形式的代理机构实际上利用分销费用做机构代理分销业务。

比对寿险公司销售架构即：团体直销、银行或机构代理、个人营销三种方式显然缺少了个人营销这重要一环。

开发个人营销财产险市场，实际上是迫于市场环境和市场竞争的压力，众所周知，财产险市场的相对饱和是不争的事实，直销业务由于大宗业务市场的相对饱和，承保利润日益降低，几乎所有的保险公司都将规模增长的渠道都寄望于代理分销，机构代理商不会一夜间大量增长，现有的机构代理商利用这样的市场机会获取正常分销利润外的渠道使用费用，这就迫使各保险公司为了业务的增长支付大量的额外费用。

保险公司也不会去着力培育新的代理商，因为他们担心这些培育起来的代理商会削弱他们本来就薄弱的分销商控制力度。

代理市场演变为价格战为主的表面买方市场；但实际上，最终客户并没有获得真正优惠；大量的收益变为对客户及公司都没有获益的渠道使用费上。

这就使得市场上资本和机构雄厚的原有领先公司获得最多的市场优势，这就是为何多年以来一直被视为最保守的PICC并没有损失市场的领先地位反而进一步获得加强的原因，因为市场上根本没有一家真正可以和PICC在同一水平上竞争的公司。

那么为何财产险公司要开展个人营销业务呢？因为它需要更多的市场增长空间平抑利润下降所带来的相关压力，我们都很清楚，在全国占据了多年市场首位的广东财产险市场，在2002年的年度承保利润比2001年下降了接近50%，如果计算大量的应收保险费所应该计提的坏帐准备金，财务报表会更加难看。

在2003年全国汽车保险市场放开费率，所面临的未知因素多不胜数，而这一业务占有70%以上的保险公司收入，如果把握不好，财产险公司一定受损严重，因为它背负着最重的规模增长压力。

汽车险市场又是典型的分散性业务市场，依赖现有的市场架构已证明是无法满足将来的市场竞争需求，唯一的方法就是建立全新的个人营销队伍，覆盖庞大的未被开发的分散性市场，同时利用这些人员加强分散客户的服务，加强竞争优势。

因此，个人营销业务对于完善财产险公司的市场架构以及未来的发展都具有重要的战略意义。

认识这样的战略定位对于如何建立个人营销系统具有先决意义。

现有的市场竞争对手里面，PICC和AIU已着手建立全新的个人营销体系。

两个公司都已着手准备有一年以上，最近也开始试点，本来，从博弈论的角度来讲，市场领先的公司采用跟随策略就可以立于不败之地；他们采用这种领先的举动除了前面所讲的因素外，还有诱变的内因：PICC上市需要优质收入改善报表，AIU过于保守需要扩大市场规模。

寿险公司个人营销业务所获得的快速增长，没有任何一个财产险公司会熟视无睹。

在2002年，财产险公司全国的业务增长不到10%，寿险公司几乎达到50%。

业务总量相差几乎4倍！可以说，采用个人营销模式进入分散性财产保险市场，是我国在重要保险营销模式里面现阶段最有意义的。

如果任何一个公司在这里面无所作为，将会面临越来越困难的境地。

对于财产保险公司而言，在广州代理市场较为发达的市场环境里，做好个人代理业务市场开拓，不仅是发展的问题，而且是面临是否被迫退出成为市场领先者的竞争赛跑的问题。

至少在以下方面在这一市场财产险公司有短处：1、管理人才及管理成熟度2、资金投入3、品牌知名度4、培训的支持对于这样的结论可能并非全面，但是我们看看寿险公司的局面就可以看到谁是有力的市场竞争者，2002年，广州前三位寿险公司占有愈92%的市场份额！信诚、中意单月新单保险费超过泰康、新华。

AIA单月新单保险费超过平安！！这些公司的胜出无一例外的由于以上一个或多个因素。

二、财产保险公司开展个人营销业务的要素分析：1、进入个人营销市场首要要素是::::具有市场发展的战略眼光，具有产品领先的能力。

个人营销业务并非可以取代其他的市场架构，它有自己的规律，按照国际上的金融保险业分类，大致可以分为三类：批发型金融机构、零售型金融机构、综合型金融机构。

第一类的机构现在越来越少，因为它是靠成本领先生存，其资本金规模不大，在大宗的业务上面临综合性机构的越来越大的压力而被购并。

零售型机构靠的是产品领先生存，特点是具有齐全的个人客户服务系统和产品。

例如众多的个人寿险公司。

综合性机构在批发和零售业务都具有相对优势，资本金要求较大，机构和成本压力都较高，在经济环境波动时面临最多的风险，在经济情况良好时扩张最快。

财产险公司的个人营销体系的建立所要求的要素和这些机构一样，也就是说，从事零售业务市场的开发，基本的一条是必须产品领先。

平安人寿启动个人业务系统，获得快速的市场发展并非依赖庞大的资本金支持，它依赖产品领先策略以超额利润获得滚动发展。

它几乎占有了每一次的市场产品领先机会，获得快速发展应该说是它尊重零售市场必须产品领先规律的结果。

中国人寿依赖庞大的机构、品牌和人力投入也获得了应有的市场地位。

既没有市场领先直觉又没有机构和人力投入的太平洋，相对上面的公司的绝对差距越来越大，其实，它当时的资本金实力远远强于刚启动个人营销业务时的平安。

在1996年，新开业的两家人寿保险公司：新华、泰康同时将总部设在北京，同时开展个人寿险业务，当年的平安人寿北京分公司业务收入不过是2亿多一点，而当年的新华、泰康人寿合计年度保险费收入已超过1.5亿，而到2002年，平安人寿北京分公司的保险费收入（含续保）几乎超过这两家公司全国的个人营销业务收入的总和！！由此可见，市场领先的战略意义有多大。

同时，我们可以看到在每次重要的产品更新机会前，平安都作为领先者姿态出现，银行产品的开发，平安早在1995年在上海推出；大规模推出投连及分红商品更是比香港、台湾都早一步。

虽然出现了一些企业风险管理的问题，但是无可否认，这些产品的推出，都使平安获得每次跳跃发展的机会。

现在市场上的财产险公司，除去汽车业务外没有具有真正规模意义的个人财产保险商品。

任何首先启动个人营销业务产品体系的公司，必然具有先发的优势，取得竞争的领先。