胜利油田全员成本目标管理总体方案
胜利油田2021年主要工作目标
胜利油田2021年主要工作目标
摘要：
一、引言
二、胜利油田2021 年主要工作目标
1.原油产量目标
2.油气勘探开发目标
3.科技创新目标
4.安全生产目标
5.绿色发展目标
6.员工队伍建设目标
三、为实现目标所采取的措施
1.优化生产组织和管理
2.加大科技研发投入
3.强化安全生产管理
4.推进节能减排和绿色生产
5.提高员工队伍素质和技能培训
四、总结与展望
正文：
胜利油田作为我国重要的石油产区之一，2021 年将继续努力实现各项主要工作目标。本文将对胜利油田2021 年主要工作目标进行详细阐述。
一、引言
胜利油田位于山东省东营市，自成立以来，始终秉持绿色发展理念，为我国能源事业做出了巨大贡献。2021 年，胜利油田将继续推进各项工作，为实现国家能源战略目标努力奋斗。
二、胜利油田2021 年主要工作目标
1.原油产量目标
2021 年，胜利油田将继续提高原油产量，保障国家能源供应。通过加强油气田开发、提高采收率等技术手段，努力实现原油产量目标。
2.油气勘探开发目标
胜利油田将加大油气勘探开发力度，积极寻找新的油气资源。通过地质勘探、地球物理勘探等手段，提高勘探效果，为油气资源的开发提供有力支持。
3.科技创新目标
胜利油田将持续推动科技创新，提高油田开发技术水平。重点关注油气藏开发、提高采收率、节能减排等领域，推动油田技术进步。
4.安全生产目标
胜利油田将安全生产作为重中之重，坚决杜绝安全事故。通过强化安全生产管理、加大安全投入、提高员工安全意识等措施，确保油田安全生产。
5.绿色发展目标
胜利油田将继续践行绿色发展理念，推进节能减排和绿色生产。通过应用新技术、新设备，提高资源利用效率，降低生产过程中的能耗和污染排放。
6.“三线四区”经济运行模型
挖潜、责任落实和分类施策而构建，每一个结合生产节点与成本构成作为一层洋
葱皮，做好三条成本线的分类和归集，作为“三线四区”模型的支撑工具之一。
基本思路
洋葱模型
盈利高效区
四个效益区
盈利高效区
成本分层 节点展开
边际有效区
边际有效区
量价耗解析
增量低效区
增量低效区
主要作用
成本剖析 对标挖潜 责任落实
三线四区模型在东胜公司的应用
三线四区运行办公室
2016年5月
前言
2014年底以来，国际油价断崖式下跌。胜利油价从2015年7月后持 续走低，最低降至每桶20美元。面对这一严酷的现状，胜利油田建立了 “三线四区”经济运行模型，优化工作量投入和措施投向，以应对低油 价带来的挑战。
前言
“三线四区”经济运行模型是围绕价值创造、实现油藏经营管理的基础模型。 油田的产品是原油，利润来自于原油销售。吨油收益等于当前油价减去税费和销售 费用，产出一吨油是否合算需要搞清楚三个成本：运行成本、操作成本和完全成本。
一、总体情况
序号 一 1 2 二 1 2 三 四 五 六 七 八 九 十
十一
项目 交油气量 交油量 交气量 油气价格 原油 天然气 销售收入 销售税金 管输费用 销售费用 完全成本 利润总额 单位完全成本 单位成本费用 吨油气利润
单位 万吨 万吨 万吨
浅谈提升石油企业基层成本管理水平
关键词 ：石油企业 基层管理 成本管理 石油企业 面临着成本管 理越 来越精细化 ，基层 生产现场是石 油企业 进 为出发点，改变 过去单纯追 求产量的做法 ，努力寻找产能与节能 的协调 点， 重点是本着 “ 寻找节 能点，抓好优化 点”的原则 ，认真分析各 系统耗 能节
ｌ 行成本控 制的关键节 点。如何根据石油 企业生产管理 的特 点采取行之有 效
｛ 的管理方 法做好成本 管理工作 ，实现 安全高效、降本增效 ，少投入 多产 出
｛ 的 管 理 目标 ， 是 石 油 企 业 基 层 成 本 管 理 者 面 临 的 主 要 问题 。
一
点 以及优化 点，优化布局 和提高 效率 ，实现产量 、效益 和能耗 的综合效益
最 大 化 。从 而 形 成 了一 个 多 维 度 、多 要 素 同 时 发 挥 作 用 的 节 能 立 体 构 架 ，
的观 念，对作业成 本的各项 费用 进行 了分析 ，针对常规措 施作业超支 严重 的现象 ，推行 了重 点费用 因素 分析法， 即对重 点费用采取 强化运行进 行控 制， 使相关负责人及时掌握动态，采取有针对 性的措 施进行有效治理 。 首先， 规范单 井潜力认识 过程 ，编制单 井潜力预案 。其次 ，作业 效果评价 。作业 井投入 与实施后 ，管理区召开 月度 分析监控会 ，进 行作业现场 描述、方 案 针对性 论证、作业质 量监督、不成功 井原因和作业 费用分析 ，分析费用 要
油田企业成本控制理论方法及措施建议
（ 中国石 化胜 利油 田有 限公 司经济 开 发研究 院 ， 山东 东 营 ２７０ ） ５０ １
摘 要 ： 成本是衡量企业竞争力 的天键指标 ， 足油Ｆ 效益 、 开 管理水平 的主要体现。 介绍 了控制和降低成本 的理 论方法及影响油 田企业成奉 的主要因素 ， 出 厂油 田仓业控制干 降低油气成本的主要措施 。 捉 ¨
把成本 当作重点来抓 ， 在降低成本上狠下功夫， 从而
把成本 指标摆 在企业 各项 经济 指标 的首位 。
１ ３ 档次 成本 法 ．
价实际成本 、 衡量工作效率的一种预计成本 。
标 准成 本 根 据其 适 用期 间应 该 发生 的价 格 、 效
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档 次成 本 法 是 将 产 品 的 目标 成 本 分 为几 种 档 次， 然后 再将 各种 档次 的 目标成 本进 行 分解 ， 制定 出 各种档 次下 的材 料 消 耗 、 费用 支 出定 额 ， 以各 车 并
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十 家． …介业成小 制 沦力‘ ／措施 建议 油 法支
４ｌ
２ 影 响油 田企 业成本 的 主要 因素 ２ １ 资源状 况 ．
接 影响 当期 成 本 ， 固定资 产 等 的投 入 ， 而 则需 要管 理 者具有 “ 天 的投 资即 明天 的成 本 ”的 观念 ， 今 从控 制 投 入规 模上 控 制成 本 。 ２６ 财 务 费用 的高低 ． 从企 业总 成本 的 角度 而言 ， 债成 本 （ 息 ）已 负 利
实施精细成本考核提升绩效管理水平
经济视野
一、精细指标设置，实现目标责任落实
坚持考核与引导并重、激励与约束并行,健全覆盖全员的指标责任体系,实现压力传递、目标责任落实。
细分指标,实现全员覆盖。采油厂按照年度生产经营总体思路,以“分轻重缓急,保生产任务完成、保稳产基础、保安全、保技术提升、保民生,大力压缩非生产性费用”为导向,采取“自下而上,上下结合,分级编制”的程序和方法,横向细分,落实到相关科室和部门;纵向分层,即以相关管理科室为主的项目组归口管理;以基层队长、三级项目负责人为主的生产经营的现场管理;以各三级单位委派会计为主的服务生产、监督生产的财务管理;以采油厂预算委员会为主的指标分解、核定、监督的全过程管理。最终形成采对三级单位的考核指标划分核心责任指标、成本投资指标、开发指标、管理指标四大类94项,逐级健全了三级对四级144项、四级对班组232项、对岗位655个节点的层级指标体系。
落实责任,确保整体目标。阶段目标、年度目标和长期目标相统一,月度考核、季度分析与年度兑现相结合,以月保季、以季保年,确保整体目标。在此基础上落实好“分工明确、各负其责”的全员目标成本管理,着重从责任预算编制、责任成本核算、责任流程操作、责任考评制度等方面入手搭建起了责任成本管理的基本平台。从采油厂到基层班组,逐级签订经营目标责任书,推行基层考核标准化工作,建立完善考核办法,分解落实管理责任,确保各级目标和采油厂生产经营总目标的实现;对全厂重点性工作,强化项目管理和考核,落实项目组管理责任,以项目目标促进整体目标。
二、精细节点考核，实现过程责任落实
关于油田企业成本管理问题的新探索
石 油企 业成本 管理 在油 气 生产管 理过 程 中具有 十分重 要 的地位 和 作用 。 它 的最终 目标是在 为企 业创造 和提供 企业 得 以生存和 发展 的物质基 础 即油气 资源 和必要 的生产 手段 的同 时，为企 业创造 更多 的收益 和回报 即油气 产量 和 利润 。 强成 本管 理是实 现这一 目标 的必要 手段 ， 过对不 同途径 的选择 、 加 通 组 合和优 化就可 以实现 企业 价值 的增长 和可 持续发 展 ，提 升油企 业市场 价值和 核心 竞 争 力 ，真 正 实现 资 本 的高 回报 和 利益 的 最 大化 。 １冒际 金■危 机青 景下 油 田企业 成本 管理 的重 要性 当前 ，国际 金融 危机 持 续深 化 蔓延 ，对 油 品加工 企 业生 产经 营 的挑 战 进一 步加剧 。财政 新数据 显示 ，央企 实现利 润 同比下 降 ３ ％左右 ，石油 石化 ０ 行业表 现不佳 。 同时，这 场危机 尚未 见底 ，对实体 经济 的影响 正在进 一步加 深： 一是 国际油 价持 续下跌 ，直接影 响到 国家石 油公司 的收 入和效 益 ： 二是 国 内石 油石化 市场需 求萎缩 ，成 品油 、 工 品销 售和价 格大 幅下 降 ， 化 库存 激增 ，
导致部分油田关井限产，油品加工企业关停装置、低负荷运行，产运销衔接
和 资源 平衡矛 盾突 出 ： 三是 在油价 持续走 低情况 下 ， 成本 费用持 续上升 ， 尤其 是油气 操作成 本和 人工成 本上 升较快 ，这些 矛盾和 问题 将成 为瓶颈制 约 。油 田加 工企业 必须深 刻认识 当前 国 内外 经济 形势 ，认 真开 展成本 管理 。而战 略 成本 管理 是深 入推进 企业 精细化 管理 的有效 手段 ，有助 于企业解 决成本 管理 中存在 的实 际问题 ， 极应 对国 际金融 危机 的挑战 ， 积 进步 提高 核心竞 争力 ， 确 保企业 持续稳 定较快 发展 。油 田企业在 实旌 低成本 战略 的过程 中 ，不但 要从 技术工 艺方面 采取措 施 ，还要对 石油 企业传 统的经 营观 念、管 理体制 、生产 方 式 等进 行 重 新 审视 ，用 正 确 的思 想 来指 导 低成 本 战 略 的实 施 。 ２我 国石 油企业 成本 管理 现状 及存 在的 主要 问曩 ２ “ １ 降低 成本 ”的思 维 并不 科 学 企业 要 在市 场环 境 下生 存 和发 展必 须 降低 成本 。长 期 以来 ，降低 成本 成为企 业成本 控制 的直接 目标 ，但 降低 成本 与成本 控制 并不 能相等 ，降低成 本 也不是 成本 控制 的最终 目标 。 年来我 国 的石 油企业 一直 把“ 多 降低 成本 作 为 目标 ， 并不断探 索 降低成 本的途径 ， 但是 实际上 都没有 达到 预期 的效果 。 首 先 ， 降低成 本 ”的提法 并不严 谨 ， “ 和什 么样 的成本水 平相 比并没 有一个 统一 的标准 。其 次 “ 成本 降低 ”并不 等 同于 “ 本合 理” 成 ，没有解 决成 本水平 应该 是 多少 的问题 。第三 ， 降低成 本 ”的潜在 假 设是 目前成本水 平不 合理 ，但需 “ 要 进一步 回答 为什么 目前 的成本 水平是 不合 理，从而 什么样 的成 本水平 才是
油田企业全员成本目标管理体系的建立与实践——以中国石化胜利油田分公司为例
第 ２ ７卷
第 ｌ 期
Ｖｏ １ ． ２ ７ ＮＯ ． １
油 田企业全 员成本 目标 管理体 系的建立与实践
— —
以 中国石 化 胜利 油 田分 公 司为 例
马新 勇
（ 胜利 石 油管 理 局 财 务 资 产 部 ， 山东 东 营 ２ ５ ７ ０ ０ ０ ）
［ 摘 要 ］ 近年来， 全员成本 目 标管理体 系作为一种全新的、 系统的成本管理手段。 在胜利油田得到了全面
管理 积 极 性 的做 法 ． 打 破 了传 统成 本 管 理 思 维 定 式 的 束 缚 。 实现 了企 业 成 本 的 全 员 、 全过程 、 全 方位管控 ， 为 油 田 企 业稳 步提 升 和 不 断 增 强 成 本 竞 争 力探 索 出 了一 条 可行 之 路 。
［ 关键 词］ 油田企业； 成本目 标； 全员管理； 目标管理； 管理体系
通 过 和 国际 、 国内先 进 水 平 以及 自身历 史 最 好 水 平
多 年来 ， 胜 利 油 田一 直 非常 重 视成 本 管 理 基础
工作， 逐 步建 立 了各项 成本 管理 制度 ， 所属 企 业也纷
对 比， 分级 确定 目标 ， 落实改进措 施， 循 环开展“ 对 标、 追标 、 创标” 活动 ， 促 进 成本 管 理水 平持 续提 升 。 （ ３ ） 成本 效 益原则 。坚持 开源 与节 流相 结合 、 短 期 投入 和长期效益 相结合 、 成 本控 制与做 大总量相 结 合， 实现投入产出最大化 ， 不断提高企业经济增加值 。 （ ４ ） 责权 利 相 结 合 原 则 。在 赋 予 各 层 级权 力 的
建立岗位标准成本制度 实现成本费用动态管理
■孔 敏 胜利石油管理局河口社 区管理中心
摘 要： 在全员成本 目标管理工作 中， 我单位制定了建立“ 费用统计到 岗位、 指标分析到 岗位 、 对标追标到岗位的长效 、 立体的管理模
式” ， 本文从我单位 ２ ０ １ ２年 岗位标准成本动 态管理 实施 的背景谈起 ， 阐述 了岗位标准成本动态管理 的几点具体做法及起到的作用。 关键词 ： 成本 目标 管理 岗位标准成本 动 态管理 ２ ０ １ ０ 年开始， 胜利油 田明确提出全员 目标管理工作。作为胜利 核定承包指标积累了基础数据。各单位编制本单 位预算报表 ， 机
作为单核算主体 ，社 区财务核算工作全部在财 务中心层 面 理站主任到物业管理员 、 保洁员 、 绿化 ＿ Ｔ、 城管员 ， 从综合 队队长
完成 。 在各下级单位层面 ， 我们一直采用按财务账面数来 反映各 单位经济运行动态。在运行过程中 ， 存在部分已经发生的费用 由 况， 这部分 收支财务往往 无法及 时掌握 ， 造成账 面看节约较 多 ，
（ ４ ） 建立 岗位标准成本 。挖掘 自身最好 水平 ， 了解兄弟单位 先进水平 ， 各基 层队按照岗位制定成本费用标准 ， 从 小区物业管 到 电焊工 、 泵站操作工 、 ４ ４ ０接报员 、 汽车驾驶员 、 垃圾 清运丁 ， 结 合两家物业公 司基层 队不 同岗位 问的对 比，核 定各岗位标 准成 （ ５ ） 基 层队建立 台帐。账务核算至基层单位 ， 各基层 队建 立 台账核算 到 岗位 ， 通 过量化对标建 立 了分层 级 、 分系统 、 纵横 立 体 的对标考核指标体系。 ２ ． 建立费用 动态控制体系 ， 黄色预警及时纠偏 为了真实全 面的反 映全 员成 本 目标管理成果 ，一 是要 实现 对成 本动态管 控的精细化 ， 突 出控制 的即时性 ； 二是将 收入 的 即 时归集 ， 通 过收支 的即时监控 ， 实现与经济 效益考核 对接 ， 社 区 财务 工作要求各 单位按 “ 权 责发生制 ” 来反 映经营状况 ， 只要 费 我们 集 中力量 ， 开发 了全 面预算与成本管 理系统 （ Ｏ ｖ ｅ ｒ ａ ｌ ｌ Ｂ ｕ ｄ ｇ ｅ ｔ
胜利油田2021年主要工作目标
胜利油田2021年主要工作目标
一、前言
在新的一年里，胜利油田的主要工作目标是什么呢？让我们一起深入探讨这个问题。
二、总目标
1. 保持稳产：保持胜利油田的产量稳定，确保油气资源的持续供应。
2. 提高效率：提高生产效率，降低成本，提高盈利能力。
3. 加强安全环保：加强对生产过程中的安全和环保管理，确保安全生产，保护环境。
三、详细目标及措施
1. 提高勘探开发能力
- 加大勘探开发投入，加强勘探力度，发现新的油气藏。
- 加强技术改造，提高油气开采率，提高油气产量。
2. 加强设施建设
- 加强油田设施建设，优化设备，提高生产效率。
- 提升数字化管理水平，推进智能化生产。
3. 严格安全管理
- 加强安全监管，健全安全管理制度，加强安全生产教育培训。- 加强环保治理，降低环境污染，保护生态环境。
4. 加强科技创新
- 加大科技创新投入，提升科技创新能力，优化生产工艺。
- 推进数字化、智能化建设，提高管理水平。
5. 拓展市场
- 加强市场开拓，寻求新的销售渠道，拓展新的市场。
- 提升产品质量，提高竞争力，稳定市场份额。
四、总结回顾
通过对胜利油田2021年主要工作目标的全面评估，我们了解到，胜利油田在新的一年里将继续保持产量稳定，提高效率，加强安全环保，
提高勘探开发能力，加强设施建设，严格安全管理，加强科技创新，
拓展市场，以实现可持续发展。相信在胜利油田全体员工的努力下，
一定能够实现这些目标，实现更大的发展。
五、个人观点和理解
在我看来，胜利油田的主要工作目标紧密围绕着稳产、提效、安全、
科技创新和拓市场展开，这些目标的实现将为胜利油田的未来发展奠
胜利油田实施全员成本目标管理的实践与思考
原则 ， 形成 了上 市 、 存续 一体 化 内控 手 册 ， 实施 了成 本预 警 、 本公 示 、 本 问责和 经 营管理 “ 成 成 十不 准” 制 度 ， 立 了财务 稽核 、 建 兑现 审计 、 追溯 考核 、 任追究 责 等考 核制度 ， 证 了全员 成本 目标管 理有 序运 行 、 保 落
设 定 、 序 展 开 有
、
深化 制度 机制 建设 。 保 全员成 本 目标管 理 确
全 方 位 、 过 程 推 进 全
１ 在 完善运行 保 障机制 上做 文章 。一是 成立 了 ． 行政 一 把手 为组 长 的领 导 机 构 ， 设 系统 节 点 精 细 下 管 理等 ７个项 目组 ， 以工 作制 度 、 作 例 会 、 议 纪 工 会 要 等形 式保 障 日常工作 开展 。二 是制定 了总体方 案 和实施 细则 ， 以油 田生 产系统 成本 项 目为落 脚点 ， 建 立 了以“ 责任 体 系 、 目标 体 系 、 激励 约束 机制 ” 核心 为 的全员 成本 目标 管理体 系 ， 优化 稠油 、 三采 、 轻烃 、 天 然 气 等非常 规产 量成 本 ， 住作 业 、 电 、 抓 用 材料 、 科研
鞠 伟
目标成本管理在采油厂的应用探讨
目标成本管理在采油厂的应用探讨
【摘要】目标管理作为一种科学的管理方法广泛应用到各个行业领域，为企业有序高效的生产经营和严格到位的科学管理提供了保障。本文依据目标成本管理的基本理论，结合临盘采油厂的实际情况，探讨临盘采油厂目标成本管理体系应用的基本流程和具体运作的关键环境，为目标成本管理在采油厂的普及推行提供有益的理论借鉴和实践参考。
【关键词】成本管理；目标成本；管理体系
0.引言
目标成本管理起源于日本的成本企划，目标成本管理是以企业全面预算为出发点，以企业确定的经营目标为方向，在预测和制定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、落实、控制、考核、分析和评价、激励和完善的一系列成本管理工作。
中国石化作为一个大型国有企业，在成本管理方面一直走在前沿。本文以临盘采油厂为例浅谈目标成本管理在中石化的应用，以期为目标成本管理在采油厂的普及推行提供有益的理论借鉴和实践参考。
1.采油厂推行目标成本管理的必要性
临盘采油厂是中国石化胜利油田分公司的二级单位，位于山东省临邑县境内，远离油田基地。目前临盘采油厂已进入“高含水，高递减，高投入”的“三高”开采阶段，成本逐年攀升，保持稳产的难度越来越大，加之原油开采难度加大、原油价格下调和生产物资
价格的上涨等原因，采油厂的赢利空间不断缩小，产量、成本、投入、效益之间的矛盾日益突出，如何加强成本管理、完善成本控制体系成为采油厂生存的关键。
临盘采油厂传统的成本管理方法是吨油成本管理。相对于这种方法，推行目标成本管理十分迫切何必要：（1）吨油成本管理下责任主体太过单一，缺乏权利、责任和能力的统一。（2）吨油成本管理下成本指标设置不全面，缺少进一步的分解细化。（3）吨油成本管理不能准确地测算和量化成本指标。（4）吨油成本管理下成本考核结果不客观。临盘采油厂考虑到以上传统成本管理的缺陷并积极响应分公司的要求，在全长范围内积极部署实施目标成本管理，目前其成本一直控制在预算指标之内。
全员目标成本管理体系的构建与应用
（ 一） 建 立 目标 成本 和内部市 场转移价 格体 系 ， 拉紧传 以内部 结算 为纽 带 ， 建立 内部模 拟市场机制 ， 将水源管
标考核体 系和 内部控制体 系， 促进公 司整体经济运行质量提升 的经验做 法， 为其他 企业加 强成本管理提供 了借鉴。
【 关键诩】目 标成本； 精细管理； 经验
胜利 油 田供 水公 司位 于黄 河尾 间、 渤海 之 滨 ， 是 中国
田各单位采取各种 措施降低水 电成本 。导致供水量逐 年减
的绿 色集约型 水务企业 为 目标 。坚持走绿色 可持 续发展之 ０ ． １ ５元 ／ｍ。 ， ２ ０ ０ ８年调 整 到 Ｏ ． ３ ７元 ／ｍ 。 ， ８年 涨 了 ５倍 。 路。针对供水量逐年下降 、 销售水价不到位 、 生产 要素上涨 、 目标成本管理 ，探 索构建有水务 企业特色 的 目标 成本管理 指标 体系 、 责任 体 系、 指 标考核 体系 和 内部 控制体 系 ， 以四
石化 集团胜利 油 田下 辖二级单 位 ， 现有 大型水 库 １ ３座 、 水 少。１ ９ ９ ７年的年供 水量 为 ２ ． ６ １ ２亿 ｍ。 ， 日均供水 ７ ２万 ｍ。 ； 厂 ７座 。 主 支 管线 总长 ３ ８ ０ ０公 里 ， 总 设计 供水 能 力 ７ ９ ． ５ ２ ０ ０ ６年 的年供水 量为 １ ＿ ２ ７亿 ｍ。 ，日均 ３ ４万 ｍ。 。 １ １年 间 万 ｍ３ ／ 日。 供水覆盖 范围分 布黄河两岸 ， 跨东营 、 滨州 两市 ６ 水 量下降了 ５ ０ ％。 作为规模经济企业 ， 在政策主导价格且 连 县区 ， 服务 面积 １ ＿ ５万平方公 里 ， 服务 人 口 １ ０ ０多万人 ， 是 续 不调整的形势下 ，市 场萎缩带来 的直接后果是单方水 成 集 引、 蓄、 制、 供、 销 和污水 处理于 一体 ， 上 下游产 业链完 整 本 上升 ， 公司效益 下降 。 的专业化 水务公司 。也是 石化系统和黄河三 角洲地区最 大 的水务企业 ， 在山东省 名列第三。
从转变经济发展方式看油田企业全员成本目标管理
。
成本 管理 是油 田企 业管 理 的核心 之 则往往忽视 ，随着新的经济发展方 式的转 涉及到开发方案、生产技术 、经济活 变 ，油田企业在执行与控制过程 的矛盾将 动和企业管理的各个方面 ，贯穿原油生产 进 一 步 暴露 ； 的全过程 ，直接影响油田的经济效益和持 ３ 、油田企 业成本预算执行 的考 核方 续发展 。成本 目标管理 是油 田企业 目标管 式 尚不够科学 。一 方面 由于其预算编制不 理 的重要组成部分 ，由测算 、分解 、 制、 合理 ，无法根据生产 以及环境的变化及 时 控 分析和考核 等基本环节构成 ，具体在实现 进行预算的调整 ，从而经常会导致预算超 过程 中，有 目标责任制度和标准成本制度 支 ，且责任无法 明确 。同时，有些油 田企 等形式 ，最终都是要确保预算成本不超 。 业仍 然 采用缺乏 全 员参与 的成本预 算方 油 田企业具有其行业的特殊性 ，相应 式，执行预算的过程中又缺乏有效地考核 的油 田成本管理 也有具其 自身特点 ，主要 和激励措施 ，从而使得成本预算方法难 以 表现在 以下方面 ：一是各油 田因为其各区 有效 的施行 。 块地质情况 、原油物性 、开采方式等条件 针对 以上管理现状及问题 ，本文对如
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摘 】 要
簟 ｉ ～ 本文对｜何在转变经济增长模式下 ｛ ｝ 群
突破＿统思维 传 模式，雹新成本控制方 １
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中石化“建设世界一流财务”的内涵和实现途径
中石化“建设世界一流财务”的内涵和实现途径
马新勇
【摘要】在2011年10月召开的中央企业财务工作会议上，国资委要求中央企业要在“十二五”和未来十年建设世界一流财务。建设世界一流财务，对于中石化来说是一项长期而复杂的系统工程。为了确保能够在既定时间内圆满完成这项工作，必须明确建设世界一流财务这一目标的基本内涵，认真梳理企业财务现状与世界一流财务之间存在的差距，在此基础上规划并制定出行之有效的建设思路和应对措施。%In the financial work conference for state-owned enterprises of October ,2011 ,SASAC required national enter-prises to build world-class financing during the period of "twelfth-five"programming and the next 10 years .This is a long -term and complex systems engineering .In order to make sure the object of this work will be finished completely ,we should clearly understand the connotation of the task and analysis the gap between current situation of our enterprises'financing and the world-class financing carefully .Then program and formulate effective ideas and measures to reach the goal .
二首站PET成本管理模式与
二首站PET成本管理模式的探索与研究摘要：随油田成本管理水平逐步提高，成本管理由粗放型向精细管理转变，既要以指标定成本，又要以成本管理促工作。如何在成本管理中需求效益最大化，成本最小化；如何将绩效考核与成本管理挂钩，以成本促工作，提高职工积极性；如何将全员成本目标管理落实到个人，通过定人定工作量定成本，最大化优化成本与工作量。
关键词：集输站库成本管理全员成本目标管理
引言
中石化胜利油田分公司滨南采油厂油气集输大队二首站始建于1975年3月，现有职工109人，10余个生产岗位，管理各类设备100余台。设计原油处理能力100万吨/年。历年荣获胜利油田“金牌队”、中石化“五星级首站”等荣誉称号。
作为连续运行三十七年的联合站，面对稠油比例加重、来油含水逐年上升、原油处理难度日益加大的生产形势，在成本管理精细化过程中，二首站以全员成本目标管理为依托，以管理创新为突破口，以吨油单耗控制为核心，以标准化管理为抓手，创建了具有集输行业特点的成本管理模式。
1 pet成本管理模式基本内涵
1.1模式建立背景
①受市场竞争的客观要求。集团公司极力推行标准化设计、模块化建设、标准化采购、信息化提升的四化建设，实施全方位精细
化管理，建立符合实际需要的成本管理模式，提高企业竞争力。
②自身特点的本质要求。由于受条件的影响，随着原油开采的延续，来油含水逐年升高，加大了集输系统处理难度，完成生产任务、成本指标，管理难度越来越大。
③管理发展的主观要求。长期以来，成本管理强调“纵向到底、横向到边”的成本分解考核，轻视对了岗位职责与过程管控的中间环节，没有真正做到“责、权、利”的统一，造成有目标成本却无法考核，有考核标准却无法落实兑现，致使成本管理缺乏长久的驱动力。
推行全员目标管理降低企业原油成本
随 着 中石 油 、 中 石 化 的 成 功 上 市
以爱 世 界 经 济 一 体 化 和 市暂 经 济 垒 球 化 趋 势 的发 展 ， 油 气 生 产 企 业 搜 推 向
了竞 争 激 烈 的 市 场 。 如 何 在 市 暂 竞 争
转 变理 念和 工作 思 路 ， 提高全 员 日标成本管理 的意识
一
人 员 从 思 想 上 改 变 过 去 那 种 传 统 的 领 导 干 部 菅 生 产 ，财 务 ＾ 员 菅 算 帐 ， 职工群 众管干 活” 的错 误 观 惫 。成 丰 开 支 涉 夏 到 生 产 经 营 的 方 方 面 面 ． 单 靠 某 个 人 或 某 个 部 ｎ 的 棱 算 和 控 制 是 遥 远 不 移 的 。要树 立 垒 员 、 过 程 管理 的 垒 观 念 ， 成本 指 标 层 层 分 解 、 化 ， 把 细 把
生产 的每 个 环 节上 ，算 到 工作 的每 一
十 步 骤 上 ， 正 形 成 “ 丰 倒 逼 幸 。 真 成 机 பைடு நூலகம்
Ｊ 征收 率 ， 造成 进项 税抵 扣金额 下降。因
耗 用 成 本 ， 会 收 到 同样 效 果 如 物 值 。 也 假 价 比 较 平 稳 ，选 择 加 杈 平 均 法 对 企 业
纳 税 会 更 加 有 利 。但 是 ， 管 选 择 哪 一 不
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胜利油田全员成本目标管理总体方案(讨论稿)
为贯彻落实集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司、塑造中国石化特色管理模式的总体部署～进一步提升油田成本管理水平～不断提高油田企业核心竞争力～根据集团公司《持续推进全员成本目标管理总体方案》的通知精神～结合油田实际～特制定本方案。
一、目标和原则
,一,总体目标
全员成本目标管理是以油田企业的愿景目标为导向～以发现成本、开发成本、生产成本为主要内容～通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标～不断优化目标、分步追赶目标～形成一整套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。
全员成本目标管理的总体目标是:深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕油田“百年创新、百年胜利”愿景目标，以油藏经营管理、一体化管理和精细化管理经营理念为指引，以全面预算管理、系统节点精细管理为抓手，以内控管理为手段，健全成本管理制度，细化成本管理单元，落实成本控制责任，实施成本过程管理，完善激励约束机制，形成具有胜利特色的系统优化、持续改善的全员成本目标管理体系。
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,二,坚持的原则
推行全员成本目标管理坚持以下原则:
1、全面管理的原则。油田领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任～人人参与～人人负责。成本管理要贯穿于企业物资采购、生产
运行、产品销售等生产经营全过程～涉及到规划、科研、投资、工程设计和施工、资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面～覆盖到油田、二级厂院、三级单位、四级小队、基层班组、责任人的六个层级。将所有的成本都纳入管理～落实到责任部门和单位。
2、目标管理的原则。按照“横向到边、纵向到底”的原则～通盘考虑生产经营工作～建立健全成本管理和技术经济两套互为依托、互联互动的指标体系。通过和国际、国内先进水平对比～通过和自身历史最好水平对比～分级确定目标、落实措施～并通过循环递进的“追标、创标”～促进成本管理持续改善。
3、效益至上的原则。追求利润最大化和实现持续健康发展是企业永恒的主题～实施成本目标管理是实现低成本战略和利润最大化目标的有效手段。在制定目标成本时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要～在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的成本目标。
4、责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性～
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油田在赋予各责任层次单位相应权利的同时～应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合～实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。制定操作性强的考核评价措施～通过对比、排名和奖惩兑现～引导改善成本管理。
二、成立组织，保障运行
为加强成本目标管理工作统一领导～油田成立全员成本目标管理领导小组～由行政一把手任组长～各业务处室主管领导为主要成员。领导小组下设办公室～办公室设在财务资产,部,处～由油田总会计师担任办公室主任～成员由相关业务部门分管领导组成。
主要职责:以全面预算管理、区块成本管理、系统节点管理、标准成本管理、单井作业管理、钻井单井成本预算管理、单元成本管理七大项目组为支撑～主要负责建立发现成本、开发成本、生产成本三大成本目标指标体系～落实管理责任～健全激励约束机制～负责组织、指导、协调和推动全员成本目标管理工作～围绕油田愿景目标提出油田短期和中长期成本管理总体目标。
三、主要工作内容
,一,健全成本目标控制责任体系～落实管理责任
根据胜利油田业务门类和管理层级多的实际情况～逐步完善分层级和分业务的成本管理责任体系～通过成本管理责
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任的细化～绘制出分工负责、纵横交错、相互支持、相互制约的成本控制网络。
油田勘探、开发、生产、经营、物资供应等业务管理部门～是本业务板块的责任主体～负责明晰和细化业务管理职能～建立成本管理目标～制定具体实施方案～组织、指导下级单位和部门开展“建标、对标、追标、创标”工作,各二级单位领导班子是本单位成本管理的责任主体～负责结合单位内部组织架构和生产经营流程～将成本管理责任细化到三级矿区、基层小队和操作岗位～建立适合本单位管理、可操作性强的成本目标管理指标体系～完善内部激励约束机制～组织全体员工抓好工作落实。
,二,构建成本目标管理指标体系～有效控制成本
1、细化成本管理单元
针对油田现有业务～结合内部组织架构和生产经营流程～从上到下细化成本管理单元～对成本管理单元进行优化和配置。根据费用要素发生的过程～梳理出成本
发生控制的关键节点～并在关键点设置相应的节点目标、责任主体、运行监控和考核体系。
2、构建成本目标管理指标体系
在细化成本管理单元的基础上～建立一套系统、科学的指标体系～指标体系要按照集团公司,股份公司,、油田、二级单位等逐级建立～最终对应到最小责任单元。指标体系
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中要包括核心指标和辅助管理指标、财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标～明确各项指标的逻辑对应关系～确保计算口径准确、清晰、可比。
油田层面构建以利润总额、吨油完全加工费用、油气单位完全成本、费用总额和EVA为核心～以节能降耗、外部市场收入、油气商品量等为辅助的管理指标体系,油田相关业务管理部门～按照职责分工～根据单位类型～负责建立健全分系统、分板块、分业务类型的成本管理指标体系,各二级单位结合自身特点和生产实际～对油田层面设立的指标体系进行细化和补充～将成本目标管理指标落实到每一个成本管理单元和重点岗位。
3、制定成本控制目标
在建立成本目标管理指标体系基础上～收集整理近五年指标数据～充分考虑业务范围变化、价格变化、国家政策性影响、核算口径变化等不可比因素～明晰成本费用构成和变化规律～对比分析各项指标变化趋势～确定本单位历史最好水平。同时结合本单位战略目标、油田内部最好水平、兄弟油田最好水平、国内同行业最好水平、国际先进水平～确定成本控制目标和奋斗目标～制定切实可行的保障措施。
4、全面开展“对标、追标、创标”工作
分级建立“对标、追标、创标”平台～及时、动态公布