胜利油田全员成本目标管理总体方案
全员成本目标管理实施计划1.doc
全员成本目标管理实施方案1 采油一厂注水大队全员成本目标管理实施方案为进一步规范生产成本管理和绩效考核工作，有效地控制生产成本，实现有限资金效益的最大化，做到全员参与，齐抓共管，精细管理，从而全面完成大队年度生产经营任务，现结合《采油一厂全员成本目标管理》活动要求制定本方案。
一、指导思想全员成本目标管理是以全面预算管理，节点控制精细化管理为抓手，健全成本管理制度，按照全员参与、目标管理、过程控制、量化考核的原则，通过全员参与制定批成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标，不断优化目标、赶超标杆目标，细化成本管理单元，完善激励约束机制，形成持续有效的全员成本目标管理体系。
二、组织领导为顺利推进全员成本目标管理工作的深入开展，大队成立成本目标管理领导小组，经营组负责该项工作的落实与实施。
组长：熊国良姜旭成员：姚博、张鉴群、郭燕、张国、房世杰、何荣领导小组工作职责：负责制定大队全员成本目标管理实施方案，构建全员成本目标管理体系；指导、监督、评价和考核基层单位全员成本目标管理工作；组织开展全面预算、成本控制、经济活动分析工作。
每月检查基层班站成本目标管理开展及成本控制情况，统筹资金安排，严格执行《注水大队成本管理制度》，做到先预算、再审批、后干活，以达到生产成本的控制目标，同时严格按照考核办法考核到单位、个人。
三、全员成本目标管理总体目标：注水大队完全成本控制在8827.7万元以内.注水大队单位完全成本控制在21.3219元/方。
百元产值完全成本控制在107.8元四、全员成本目标管理责任体系注水大队完全成本采取“横向到边、纵向到底”的责任管理体系，将指标层层细化分解，建立大队、小队、班组、设备（员工）四级控制网络，对生产成本实行“预算、日清日结、公示、分析”的动态管理，在工作中随时寻找出成本控制的节点和增效点，确保控制工作落实到位。
各组室负责切块费用；基层单位领导班子负责本单位成本费用并负责将成本一一细化分解到班站、单泵，设备承包人则负责成本节点精细管理。
石油局全员成本目标管理实施方案1.doc
1目标总体目标是：全面贯彻落实集团公司持续推进全员成本目标管理总体要求，建立目标成本管理体系，紧紧围绕集公司发展战略目标，以“比、学、赶、帮、超”活动为载体，以成本目标管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新管理体制和运行机制，细化成本控制单元，健全技术经济指标体系，优化成本控制指标，进一步完善成本目标管理体系和激励约束机制，全面提升成本管理水平，增强成本竞争力。
2原则2.1全面管理原则全面管理即全员、全过程、全方位管理。
全员：公司各处室，局属各单位、各部门、全体员工包括领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任，人人都有控制指标，人人都是一个成本责任主体。
全过程：成本管理要贯穿于规划、设计、施工、物资采购、生产运行、产品销售、公共服务等生产经营全过程。
全方位：成本管理要覆盖规划、科研、投资、工程设计和施工、资产重组与资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面。
2.2目标管理原则要认真总结企业成本管理中好的做法和成功经验并不断完善和继承，突破“成本分为可控与不可控”、“存在就是合理”等思维定式的束缚，引入战略成本、价值管理等先进理念，创新成本管理思路与措施。
根据公司的生产实际，按照“横向到边、纵向到底”，建立健全技术经济指标体系。
通过横向对比（与国际、国内同行业及兄弟企业先进水平对比），纵向对比（与自身历史最好水平对比），分级确定指标目标值，实行全员目标管理，落实措施，要以技术经济指标的提升促进成本（效益）指标的好转，以成本（效益）指标的改善作为衡量技术经济指标提升的重要标准，通过循环递进的“追标、创标”，促进成本管理水平的提高。
2.3效益优先原则实行成本目标管理要兼顾开源与节流、成本控制与做大总量、成本降低与效益提升、短期投入与长期效益，争取实现投入产出最大化，不断提升企业经济增加值。
各企业在制定指标目标时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要，在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的指标目标。
油田企业全员成本目标管理体系的建立与实践——以中国石化胜利油田分公司为例
第 ２ ７卷
第 ｌ 期
Ｖｏ １ ． ２ ７ ＮＯ ． １
油 田企业全 员成本 目标 管理体 系的建立与实践
— —
以 中国石 化 胜利 油 田分 公 司为 例
马新 勇
（ 胜利 石 油管 理 局 财 务 资 产 部 ， 山东 东 营 ２ ５ ７ ０ ０ ０ ）
［ 摘 要 ］ 近统的成本管理手段。 在胜利油田得到了全面
［ 中 图分类 号３ Ｆ ２ ７ ５ ． ３ Ｉ － 文献标 识 码］ Ａ ［ 文章 编号 ］ １ ６ ７ ３ — ５ ９ ３ ５ （ ２ ０ １ ３ ） ０ １ — ０ ０ ７ ４ — ０ ３
制 约 着油 田的生 存 与 发展 。 因此 ， 探 索 实 施 全员 成
胜利 油 田隶 属 于 中石 化集 团公 司 ， 是 一 个 以油 气生 产为 主 、 专 业 门类 齐全 的 国有 特大 型企 业 ， 包 含
２ ０ １ ３年 ３月
中 国石 油 大 学 胜 利 学 院 学 报
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｓ ｈ ｅ ｎ ｇ ｌ ｉ Ｃｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ Ｃｈ ｉ ｎ ａ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ ｏ ｆ Ｐ ｅ ｔ ｒ ｏ ｌ ｅ ｕ ｍ
Ｍａ ｒ ．２ ０１ ３
本 目标管 理 ， 建立全 员 成本 目标 管理 体系 ， 是 提升 企 业 成 本管 理水 平 、 增 强 企业竞 争 力 的重大 举措 ， 是促 进油 田健 康和 持续 有效 发展 的迫 切需 要 。
二、 建立 全员成 本 目标 管理 体 系的原 则 （ １ ） 全面 管理 原 则 。各级 管理 人 员 和 生 产 人 员
同时 ， 将成 本控 制 的 责任 与 各 企 业 及 负 责 人 的 经 营
油田企业推进全员成本目标管理的几点建议
建权 责统 一的成本 目标指 标体 系和成本责 任体 系； 运用 系统 的方 法， 综合 管控 和 降低 成 本 等三个方 面的措施 ， 以期能对油 田企业持 续推进全 员成本 目标 管理 工作 有所帮助 。 关键 词 ： 田企 业 ； 员； 油 全 成本 目标 ； 管理
目标 成本管理起源于 日本汽车业 ， 日文原名 为“ 原价 企 域” 成本 企画” 目标成 本管理 作为一 种现 代成 本 或“ 。 管控手段 ， 之所 以能 引起 业界 的极 大重视 和 国内外 知名 公 司的青 睐 ， 主要是 由 于 目标成 本 法改变 了传 统成本 管 理观念 ， 将传统 的成本管 控Ｔ作 前移 ， 以市场 为导 向设定 目标成本 ， 引入市场竞争 压力 ， 并传递 到企业整个 经营管 理过程 中。近年来 ， 田企业 纷纷 推行 了全 员成 本 目标 油 管理 ：作 ， ［ 该丁作核 心是 目标成本 的制定 和分解 ， ＝ 前提是 全员参与 。本 文针对 该项 工作 中存在 的一 些 问题 ， 如 就 何持续有 效推进全员成本 目标 管理工作提几点意见 。
一
不 可控 的成本。折 旧增 加 了 ， 这也 必然 会与投 资是 否合 理 联系起来。如果形 成 的资产 没能增 收创 效 ， 而增 加 反 了折 旧 、 维护 费和财务 费用 ， 这就说 明当初 的投 资决策 不 合理， 降本要从投 资源头抓起。
（ ）核 困难 ， 责任落实不到位 。
（ ） 三 成本管理缺乏 及时有 效 的监控 手段 ， 缺乏 全面 的、 系统 的管理方法。 油 田企业针对 油气 主 业往往 注重 成本 总量 的监控 ， 对成本要素的单项 监控及 各 要素 的综合 监控 还不 到位 。 针对 一些非油气主业 ， 则主要关注单项成 本费用要 素 ， 包 括对期间费用及一些 非 生产性 费用 进行 从严 控制 ， 往 而 往 忽视了对成本总量进行监控 。近年来 ， 田企业 “ 出 油 走
胜利油田实施全员成本目标管理的实践与思考
一
层单 位 ， 立 了细化 到班 组 、 建 落实到 岗位 的 ８ ０多项 ０ 成本 管理 指标 ， 建 完 善 了横 到 边 、 到底 、 覆 盖 构 纵 广 的标 准指 标体 系 。二 是 以“ 比学 赶帮 超 ” 为载 体 ， 瞄 准先 进水 平 ， 出差 距 和症 结 ， 定 出针 对性 措 施 ， 找 制 不 断提升 全员 成本 管理 水平 。三是 以经 济活 动分 析 为 抓手 ， 时动态公 布成 本指 标排 名情 况 ， 时反 映 及 适 成 本 目标 的异常 变 动 ， 入 查 找差 异 原 因。借 助 一 深 体 化经 营管 理平 台 ， 握各 板 块 成 本 目标 的客 观 规 掌 律 ， 断完善 预算 指 标 和管 理 目标 。 四是 以先 进 典 不 型 示范 为引 领 ， 召开 了全员 成本 目标管 理现 场会 ， 选 树 成本 管理 典型 ， 广 管 理 典 型经 验 ， 推 以点 带 面 ， 充 分 发挥 典型 的引领作 用 。 ３ 在 激励 约束 、 ． 考核 兑 现 上 动 真格 。一 是 坚 持 发 挥对 标激 励作 用 ， 照 全 员成 本 目标 管 理 的考 核 按 办法 ， 结合 开展 的“ 比学赶 帮超 ” 工作 和“ 标 、 标 、 建 对 追标 、 创标 ” 动 ， 据指标 完成 率 、 活 根 贡献率 大小 和 同 比改 善情况 ， 行综 合 排 名 ， 期 进 行公 示 ， 励 先 进 定 激 进 ， 策后 进 ， 使 各 单 位 高度 重 视 成 本 、 鞭 促 统筹 优化 成本 、 断 细 化成 本 。二 是 坚 持严 考 核 、 不 硬兑 现 ， 对 欠产 或成 本超 支额 度 大 的单位 实 施 问责 ， 查 出 以 对 前年 度经 营潜 亏 的单 位 ， 实行 追 溯 考 核 。对 未 完 成 经 营指标 的单 位 ， 消 了评 比“ 旗 采 油 厂” 油 田 取 红 和 “ 明单 位” 文 的资格 ， 采油 厂 领 导 班 子 给予 集 体诫 对 勉 和通报 批评 ， 并分 别 扣减 领导 业 绩 奖励 的 ７ 和 Ｏ ５ 。坚 持 向基层 传 递 压 力 ， 成 本 目标 管 理 列 为 Ｏ 把 基层 队考 核 的重要 指 标 ， 成 本 超 支 的单 位 进 行 一 对 票 否决 ， 对成 本控 制不 力 的单 位进 行警 示 。 二、 深化 全 面预算 管理 ， 确保 全 员成本 目标 合理
全员目标成本管理体系的构建与应用
（ 一） 建 立 目标 成本 和内部市 场转移价 格体 系 ， 拉紧传 以内部 结算 为纽 带 ， 建立 内部模 拟市场机制 ， 将水源管
一
、
命脉
及管网改造等提 出了更高 的要 求。 二、 构 建全 员 目标成 本 管理 四大 体系 ， 拉 紧监督 控 制 为确保全 员 目标 成本管理在水务企 业落地生根 。开 出
多年 来 ， 随 着形 势 的不 断 变化 ， 历史 的 、 现实的 。 外 部
的、内部 的各种矛盾 问题 相互交织 ，胜 利供水成本居 高不
标考核体 系和 内部控制体 系， 促进公 司整体经济运行质量提升 的经验做 法， 为其他 企业加 强成本管理提供 了借鉴。
【 关键诩】目 标成本； 精细管理； 经验
胜利 油 田供 水公 司位 于黄 河尾 间、 渤海 之 滨 ， 是 中国
田各单位采取各种 措施降低水 电成本 。导致供水量逐 年减
月 １日。水质标准 的提高对 制水工艺 、 药剂投入 、 投 加工艺
水质标准提高等成 本控制 的难点 和矛盾点 ，坚持 深化全 员 元 ／ｋ Ｗｈ ， 基本容量费 由 １ １ 元 ／ｋ Ｖ Ａ调 整至 ２ ８元 ／ｋ Ｖ Ａ。
大体 系为抓手 ， 拉紧成本监 控的链条 ， 促进 了企业 整体 经济 水卫生标准｝ ＧＢ ５ ７ ４ ９ — ２ ０ ０ ６强制性国家标准 ，共有 １ Ｏ ６项
石化 集团胜利 油 田下 辖二级单 位 ， 现有 大型水 库 １ ３座 、 水 少。１ ９ ９ ７年的年供 水量 为 ２ ． ６ １ ２亿 ｍ。 ， 日均供水 ７ ２万 ｍ。 ； 厂 ７座 。 主 支 管线 总长 ３ ８ ０ ０公 里 ， 总 设计 供水 能 力 ７ ９ ． ５ ２ ０ ０ ６年 的年供水 量为 １ ＿ ２ ７亿 ｍ。 ，日均 ３ ４万 ｍ。 。 １ １年 间 万 ｍ３ ／ 日。 供水覆盖 范围分 布黄河两岸 ， 跨东营 、 滨州 两市 ６ 水 量下降了 ５ ０ ％。 作为规模经济企业 ， 在政策主导价格且 连 县区 ， 服务 面积 １ ＿ ５万平方公 里 ， 服务 人 口 １ ０ ０多万人 ， 是 续 不调整的形势下 ，市 场萎缩带来 的直接后果是单方水 成 集 引、 蓄、 制、 供、 销 和污水 处理于 一体 ， 上 下游产 业链完 整 本 上升 ， 公司效益 下降 。 的专业化 水务公司 。也是 石化系统和黄河三 角洲地区最 大 的水务企业 ， 在山东省 名列第三。
全员成本管理
全员成本管理第一篇：全员成本管理目标体系：以历史资料为主，考虑实际生产经营需要需要，全员目标成本控制分六个部类分别设臵。
1、设计部（主要包含工艺研究所），对设计费量化测算，给出标准，开展现场技术支持和服务，加强职能管理，开展科研攻关，着力解决现场生产技术难题和关键技术，逐步形成独具特色井下作业技术。
2．生产作业（主要包含各基层作业队），各基层队成本员对各施工井次针对施工作业环节进行材料费、人工费等相关费用的测定，并分解至每个班组每个人，建立日控卡。
每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。
3．施工质量（主要包含技术监督中心），将施工质量与成本相结合，提高一次作业成功率，降低井次重返率，明确提出提高质量就是节约成本。
4、管理，井下作业处对每项费用下达指标，归口管理，各部门再分解，不同人承担不同责任。
具体形式是“包干负责”，使每项费用都有记录，都有控制线。
5．资金，控制点在提高资金运行效率，将财务与物管紧密结合起来，将资金控制指标并行分解到材料、油料上，使之处于优化状态，减少闲臵。
6、采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分“协作”，引导协作厂降低生产成本，从而最终降低井下作业处的采购成本。
考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。
在每个工位上，比照考核标准，每节余一副手套、一升油料、一张纸，提高作业一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，基层作业队根据施工需要下单子到大队，大队下单子给采购部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲臵积压，谁下的单子谁承担经营生产责任。
首先，企业的诚信文化是推动成本管理有效发展的有力保证。
现代市场经济是信用经济，现代文明社会是信用社会，一切经济、生产活动都要求以诚信为本。
诚信是职工对企业运行的每一步流程、每一种规则都自发的遵守的良好习惯。
推行全员目标管理降低企业原油成本
人 ， 到 压 力 下 沉 、 任 下 沉 成 “ 做 责 形 千 斤 重 担 人 ＾ 挑 ， 人 肩 上 有 目标 ” 盎 人 的 好 氘 围 。从 而 ， 全 体 职 工 充 分 认 识 捌 使 合 理 使 用 成 本 是 提 高 经 济 效 益 的最 有 效 途 径 ， 目标 成 本 算 好 、 实 ． 到 把 算 算
备案 。
行 贷 款 或 进 行 企 业 间 的 相 互 融 资 ， 企 业 在 选 择 节 税 方 法 时 ，一 定 要 充 分 产 固 定 资 产 折 旧 方 法 的选 择 ，会 直 生 利 息 支 出 ，其 纳 税 影 响 前 面 已 经 阐 论 证 节 税 方 案 的 可 行 性 、 率 性 ， 视 效 要 接 影 响 企 业 的 当期 损 益 ．进 而 影 响 企 企 业 生 产 经 营特 点 而 全 面 考 虑 ，综 合 述 。另一 方面 ， 业会 因果 购对象 的不 Ｉ 企 业 所 得 税 负 的 轻 重 。按 有 关 规 定 ， 如 在 同在纳 税上产 生 不 同的影 响 。对于 增 ｆ平 衡 ，不 能 顾 此 失 彼 同 时 要 经 常 学 高 新 技 术 等 某 些 行 业 允 许 采 用 加 速 折 值 税 一 般 纳 税 人 而 言 ，如 果 其 从 一 般 习 ， 了 解 国 家 税 制 改 革 动 向 及 其 优 惠 旧 的 方 法 ． 双 倍 余 额 递 减 法 、 数 总 纳 税人 处购 买 货物时 ．Ⅲ 可按 销项 税 Ｊ政策措 施 的修订 和 调 整 ，准 确 把握 税 如 年 ０ 和 法 等 ， 不 仅 能 使 企 业 资 金 周 转 效 率 额抵 扣 相应 的进项 税额 后 的余 额缴 纳 ｌ收 法 规 政 策 界 线 ， 防 止 税 收 筹 划 不 当 提 高 ．而 且 也 会 使 企 业 的 应 纳 税 额 得 增 值 税 ，如 果 从 小 规 模 纳 税 人 处 购 买 结 企 业 带 来 不 必 要 的 问 题 。 滞 后 实 现 和 缴 纳 ，从 而 得 到 递 延 纳 口 作者单 位 ： 货 物时 ， 由于 其 执 行 的 是 ４％和 ６ 的 ％ 税 的 好 处 ，更 好 的 体 现 货 币 的 时 间 价 胜 利 油 田有 限 公 司 财 务 资 产 处
构建全员成本目标管理体系
构建全员成本目标管理体系中国石油化工股份有限公司山东石油分公司一、全员成本目标管理概述1.1全员成本目标管理的发展历程成本管理是一个古老而常新的问题。
全员成本目标管理是目标管理学的一个分支，也是企业生产过程中一种重要的成本管理方法，它是伴随着成本管理学的研究和企业成本控制活动的不断实践而逐渐发展和完善的。
全员成本目标管理的理论渊源来自于目标管理和成本管理理论两者的相互结合与改造。
1.1.1国内外全员成本目标管理的发展和特点西方成本管理理论的发展经历了以事后管理为主的成本管理阶段、以事中成本控制为主的成本管理阶段及以事前控制为主的成本管理阶段一个较长的过程。
随着科学技术的迅速发展，成本管理也向现代化迈进。
一方面，理论界研究如何运用现代化的管理理论与方法，建立数量化的成本预测和管理模型；另一方面，也从实际工作的角度出发，提出了一些适合不同类型企业的成本管理模型，如：全员成本目标管理法、质量成本管理法、作业成本管理法等。
我国在计划经济时期并没有形成一个完整的成本管理理论。
随着改革开放我国成本管理理论迅速发展，西方的一些先进成本管理理论和方法开始被陆续介绍进入国内，为我国会计学界和企业管理上带来了全新的思路。
一是研究成本管理体系建立；二是行业性成本管理体系研究。
三是方法性成本管理体系研究。
全员成本目标管理在提出之后，经过不断的研究和实践，在理论架构和实践应用中都取得了一定的成就。
1.1.2全员成本目标管理发展的启示在回顾了中外全员成本目标管理的形成和发展历程之后，以下几点值得借鉴：一是社会生产力和企业管理理论是相互影响、相互促进的；二是不同国家要相互借鉴彼此的先进成果，并吸收有利于自己的部分加以改造、利用。
三是全员成本目标管理具有比较强的实践属性，只有做到理论与实践相结合，并不断的加以改进，才能真正促进其发展；四是全员成本管理目标管理的实践性也决定了其在不同的行业和不同企业之中具有不同的特征，企业要按照自身的行业和企业特点制定适合自己的全员成本目标管理体系，不能生搬硬套，要做到量体裁衣。
油田企业全员成本目标管理模式探讨
单 位
单 位
单 位
成奉
攥 传
： 科 ｝ 然人 万 ￣ 研 ｉ天收 元 ｆ ｉ 经 ｆ 霎 气
元／ 内 Ａ 吨 部 率
ｋ ｗ
气 作
气 耗 气材 内 执行 控 率 硬 符合 算 率
电力
％
值
建 立科 学 合 理 的成 本 管 理指 标 评 价 体系 ， 过 通
标 落 实
３ 要 主
指标
４
・
ｔｉ 内 执 率 ，ｔ 控 行 ／ ！
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内 执行 控 辜
囊 符合 算 率 一 一 一 一
元吨 ， Leabharlann 元／ 穗 符合 吨 算 率 一 一
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５ ６
ｌ
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２ ３
电力
务量 、 工作 服务 质 量 、 品 质 量 、 产 成本 与职 工 收 入复
合挂 钩 的责任 制 。制 定 操 作性 强 的激 励 约束 机 制 ，
通过 对 比 、 排名 和奖 惩兑 现 ， 引导 改善成本 管理 。 ５ ．继承 与创新 相 结合 的原则
田企业管 理各个 方 面 ， 将所 有 的成 本都 纳入 管理 ， 落
实施 成本 目标 管理 是实现 低成本 战 略和效 益最
大化 目标 的有 效手段 。在 推进 全员 成本 目标 管理 时 要充 分考 虑市 场需 求 和 油 田企 业 长 远 发 展 的需 要 ， 坚持 开源 与节 流相 结 合 ， 期 投 人 与长 期 效 益相 结 短
工作标 准 和操作 程序 ， 时针 对 不 同 的责 任 主 体建 同
找 出成 本 发 生 的 关键 控 制 点 ， 并设 置 相 应 的标 准指 标 、 工作 标 准 和操 作 程 序 ， 同时 针 对 不 同的 责 任 主 体 建 立 相 应 的
石油钻井公司全员成本目标管理的方法
经管视线一、主导地位的确立在市场经济环境下，利润是企业生存和发展的基石。
收入和成本的变化都能直接对利润产生影响。
钻井企业庞大的成本总量、复杂的成本构成及其生产工艺的独特性，给钻井生产成本精细化管理工作带来较大挑战。
如果把以前各单位成本管理模式和方法的杂乱情况比喻为各行其道的话，那么全员目标管理在成本管理领域的引入，可视为寻找到了一条标识统一而又笔直宽阔的路径。
为铺平此一路径，其他的线路都要进行瘦形或废用，以免因走弯路而降低时效，或因占用有限建设资源而影响主路的建设进程。
二、财务部门的责任成本管理作为一个既相对独立又具有一定复杂性和技术性的系统，应当作为企业管理的一个子系统，相对独立地组织运行，否则很难打开局面。
鉴于钻井企业财务部门对于成本管理的职责所在及便利条件，财务部门应负责组织建立和细化钻井成本全员目标管理体系，出台相关制度、机制，指导井队建立配套的制度、机制，并组成工作小组，组织、完善和稳步推进该项工作。
要在责任定位、时间任务安排、节点控制与效果追踪等方面周全考虑、把握节奏，确保任务完成。
要彻底摆脱群众性活动易患的形式主义，真正实现工作过程扎实高效和运行结果的经济可靠。
三、健全责任链责任分解要考虑可操作性，落实到井队、班组和岗位人员。
但如果同性质班组之间难以进行独立数据收集和责任区分的话，刚不应核算到班组。
笔者认为，责任传递由井队直接到岗位更适合钻井队实际，钻井各班组在不同时点上完成的是不同井段的进尺(米数)，其相应直接劳动成果可比性及相关成本耗费界限会存在争议，所以，班组核算不适合于钻井生产的实际。
如过度强调班组核算的话，由于责任界限清晰度不明显，增加了工作难度，可能会影响整体工作的推进。
班组核算在大部分内容上只适合于产品对象及相应成本数字均可在很大程度上明确区分的制造企业(或其他企业)，全员成本目标管理还应与机关联挂基层、队领导与分管班组(岗位)联挂结合起来，建立起上下贯通的责任链，充分调动全部门全员的成本管理积极性和创造性。
石油企业成本管控方案模板
石油企业成本管控方案模板概述本文档介绍了一套完整的石油企业成本管控方案模板，包括成本控制的目标、原则、流程、工具和评估方法。
旨在为石油企业提供一套科学合理、易于实施的成本管控方案，以提升企业的经济效益和市场竞争力。
目标石油企业的成本管控目标是：在保证产品品质的前提下，降低生产成本，提高企业利润率。
同时，还要确保生产过程和产品的安全可靠，保护环境和员工的安全健康。
原则石油企业的成本管控原则如下：1.管控全面：从产品生命周期的各个环节入手，对成本进行全面管控。
2.以质量为本：在保证产品质量的前提下，降低生产成本。
3.量化管理：对成本进行量化管理，基于数据来做决策和优化。
4.动态调整：在管控过程中，要根据变化的产品需求和市场情况，动态调整成本管控策略。
流程石油企业的成本管控流程如下：1.确定成本管理指标：对石油企业的全部生产成本进行分类，确定需要管理的成本指标，例如员工人力成本、物料采购成本、能源消耗成本等。
2.数据收集和归集：收集和归集所有产生成本的数据，包括内部和外部数据。
3.分析评估成本：针对各项成本指标进行数据分析和评估，了解成本的组成和分布情况。
4.制定成本管理策略：根据成本分析结果，制定科学合理的成本管理策略，例如优化生产流程、降低能源消耗、减少人力损失等。
5.实施成本管理：在执行生产过程中，根据制定好的成本管理策略进行管理。
6.优化成本管理：根据实施成本管理的结果，对成本管理策略进行优化和改进。
工具石油企业的成本管控工具如下：1.成本核算表：用于记录和汇总各项成本数据，反映石油企业的成本分布和组成情况。
2.成本管控软件：可以对成本数据进行自动化管理和分析，提高成本控制效率和准确性。
3.费用控制指标：成本核算表的基础上，建立相关的费用控制指标，用于对成本管理策略进行评估和优化。
评估方法石油企业的成本管控评估方法如下：1.成本效益分析：基于成本和销售收入的比较，评估成本管控效果和经济效益。
2.成本指标对比：把本企业的成本指标与同行业其他企业做比较，寻找优化成本管理的空间。
建立单井管理模式,提高全员目标成本管理水平
建立单井承包模式提高全员目标成本管理水平纯梁采油厂二零一零年五月建立单井承包模式提高全员目标成本管理水平胜利油田分公司纯梁采油厂财务资产管理中心近几年来，国际油价大辐波动，油田企业勘探开发成本不断上升，油田油气生产成本快速上升的问题已经成为影响胜利油田采油厂经济生命周期的瓶颈约束。
因此，探索具有胜利特色的成本精细化管理模式，实现降本增效，提升企业竞争力，提高抵御风险的能力，是油田企业管理永恒的主题。
2010年，胜利油田分公司提出，要把大力推行全员成本目标管理，作为破解油田发展难题的重要工作予以部署。
牢固树立成本可控、成本能控的理念，把全员成本目标管理作为油田各行业开展“比学赶帮超”和“精细管理年”活动的重点，比先进、找差距、提水平。
在这种形势下，纯梁采油厂以采油一矿纯371管理区为试点，结合厂、矿生产经营管理实际，尝试建立了“单井承包”管理模式，推进精细化管理，基本上实现了基层采油管理区的全员成本目标管理。
一、全员成本目标管理的内涵。
（一）全员成本目标管理的概念。
全员目标成本管理是全员参与、以目标管理为导向、对生产经营全过程实施全方位控制与优化的成本管理体系。
其突出特点是全员参与和目标管理，旨在通过全员优化目标、分步追赶目标，形成系统优化和持续改善的成本管理机制，提升成本管理水平和成本竞争优势。
（二）全员目标成本管理的前提——全员参与。
目标成本管理理论与企业管理实践相结合，形成了全员目标成本管理。
之所以强调“全员”，是因为要推行目标成本管理，对成本进行全面控制，实现“降低成本、提高经济效益”的目的，归根到底还要依靠全体员工在生产经营过程中的积极性。
因为“目标成本管理”本身并不能降低成本，而能否降低成本要取决于各级管理人员和生产工人对目标成本管理的态度和参与程度。
所以说，提高全体员工的成本意识，取得他们对目标成本管理的支持，并积极参与成本管理，是实现目标成本管理目的的前提条件。
（三）全员目标成本管理的重点——目标成本的测算与分解。
油田公司成本管控实施方案
油田公司成本管控实施方案1. 背景随着市场竞争的加剧，油田公司的成本管控更加重要，仔细管控每一个成本环节可以让企业在竞争激烈的市场获得更大的优势，有效降低成本，增强盈利能力。
2. 实施方案2.1 管控目标制定成本管控目标是实施成本管控方案的第一步。
油田公司的成本管控目标可以基于以下几个方面：•降低人工成本•降低能源成本•降低设备成本•降低动力成本2.2 成本核算成本核算是成本管控实施的重要环节。
通过对每一个成本环节进行详细的核算，可以为企业提供更精准的成本数据支持，从而为后续成本管控提供决策依据。
2.3 成本分析成本分析是成本管控的重要环节。
通过对成本进行详细的分析，可以查出企业中的成本瓶颈点，同时发现成本管理上存在的问题。
通过对成本瓶颈点和成本管理问题的分析，提出具体的措施，有效提升成本管控水平。
2.4 成本控制成本控制是成本管控的核心环节。
通过对每一个成本环节的详细控制，可以有效降低企业的成本水平。
成本控制主要包括以下几个方面：•员工管理控制，通过考核员工的工作素质和绩效，降低人工成本。
•节约能源，比如优化能源使用方案、引入清洁能源、用电量节约等。
•高效设备管理，对设备进行科学规划和运营维护，降低设备损耗和维修费用。
•警惕动力成本，对于燃料、电力等动力资源进行详细的控制，从而减少不必要的浪费。
3. 实施效果实施成本管控实施方案的效果取决于实施的质量。
如果实施方案得当，企业可以获得以下优势：•降低成本，提高盈利能力•提高企业竞争力•能够预防企业存在的问题•提高企业现金流4. 总结实施成本管控方案是油田公司进行科学管理的必要环节。
成本管控方案的实施需要制定目标、核算成本、分析成本、控制成本等步骤，并且需要严格的的实施流程和落实管理。
最终实施效果取决于实施的质量，对于企业来说，只有优质的成本管控才能够带来最大的效益。
全员成本目标管理的难点及对策
企业管理全员成本目标管理是以决策层、管理和全体员工为主体,以提升企业价值为导向,以目标管理为核心,以生产经营全过程为对象,以精细管理为主要手段,围绕企业战略目标实现,通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进,以提高成本管理水平,增强企业核心竞争力。
本文结合油田企业的情况,对强化全员成本目标管理的难点和对策进行探讨。
一、当前油田企业全员成本目标管理存在的主要问题1、全员成本目标管理理念不强。
长期以来,一直把成本管理作为少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由单位领导和财务部门负责,而把各单位、部门、班组的职工只看作生产者,部分员工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。
2、部分单位或部门全员成本目标管理文化氛围薄弱。
有些单位或部门存在对成本管理重视程度不够、宣传和学习不到位、管理指标体系不完善、考核奖惩执行力不强等原因,制约了全员成本目标管理的实施效果,未能形成上下联动、齐抓共管、全员参与的局面。
部分单位和员工对全员成本管理对象与内容认识不清,忽视潜在的损失,尚未对成本实行全方位的控制。
尤其是对人力资源耗费缺乏重视,致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。
3、基层单位成本目标管理体系不健全。
一是指标设置不全面、不完善,未能实现实物工作量、价值量和单耗指标有效结合。
二是成本控制责任体系不健全,成本控制责任不落实。
三是指标标准设定过高,脱离实际,挫伤员工参与成本管理的积极性。
四是全员成本目标管理覆盖存在“死角”,没有建立健全的成本目标指标体系,或者指标体系形同虚设,评比平台也需要进一步完善。
4、基层单位的成本分析工作有待加强。
一是月度成本分析质量不高、分析不透彻,甚至个别单耗指标波动异常却没有进行必要的重点解剖。
二是制定的问题整改措施不明细,可操作性差,缺少对问题的连续跟踪分析。
三是个别基层队成本分析机制不健全,成本分析工作主要由小队经管员完成,而生产技术管理人员没有充分参与其中。
全员单耗分析 有效控制成本方案
全员单耗分析有效控制成本方案一、指导思想为深入贯彻落实公司“精细管理年”活动要求，紧紧围绕采油厂全员、全过程、全方位成本精细管理工作部署，坚持低成本发展战略，坚持效益优先原则，突出管理责任具体化，把精细管理作为财务工作的主线，推进成本分析工作精细化，实现采油厂整体效益提升。
二、工作目标（一）通过全员开展精细成本单耗分析工作，确保完成年度各项财务预算指标。
（二）健全采油厂统一的生产性支出标准，逐步建立采油厂统一的管理性支出标准。
（三）树立全员成本精细管理理念，以“精细的预算分解、精细的分析控制、精细的评价考核”来推进降本增效，提高成本管理水平。
三、责任主体全员成本单耗分析工作的责任主体是各项费用承包科室、各基层单位及班组。
按照“谁花钱谁负责”的原则，明确各项费用承包部门和基层单位、班组作为预算执行主体与控制主体，同时是成本单耗分析工作的责任主体，对预算指标完成情况、完成结果的分析评价工作负全部责任。
四、工作内容（一）经济分析总体要求各季度末对采油厂当期开发生产各项工作量、生产运行各项费用支出情况与年度预算、上年同期进行对比分析，做到分析数据有理有据，文字简明扼要，突出重点。
生产运行费分析要从生产、开发、油藏、地面系统等专业角度，对费用构成要素进行逐项分析，说明费用总量及单耗对比偏差出现的原因；同时，总结费用控制采取的措施及取得效果，挖掘生产经营管理中存在的问题，以及对全年预算指标控制的影响。
1.分析范围：成本费用数据区分上市和未上市两部分，两部分要单独分析，口径以年度下达预算指标为准。
费用指标总体完成情况要包含已结算入账、已完工未结算入账两部分。
2．数据要求：分析涉及的各项工作量数据以部门盘点的实际完成值为准，涉及的各项费用数据务必先与财务科核对，保证入账数据的准确性。
3．各项分析必须包括下述五方面内容：年度费用来源及与实际需求对比；截至本季度末本单位（部门）承包费用总体完成情况及与年度指标对比、与上年同期对比；截至本季度末累计单耗水平及与历史水平对比、变化原因；成本支出过程中存在的矛盾问题及采取的应对措施；下一步工作安排。
浅谈石化管输企业全员目标成本管理问题方针
《浅谈石化管输企业全员目标成本管理问题方针》摘要：要：随着市场经济的不断成熟，石化管输企业开始以全员目标成本管理为抓手，不断提高精细化管理手段，但是在实践中依旧存在一些问题，主要体现在管理方式单一、管理不够严密、成本意识不强为主，其中实际成本的控制绩效则是实际成本与目标成本之间差额，预期成本控制绩效则是计划成本和目标成本之间的差额，以此来评价和考核成本管理推进情况，以激励和约束全员的成本管理行为，真正做到全员目标成本管理，综上所述，为加强石化管输企业的成本管理，应当实施全员目标成本的管理，不断完善相应制度，同时全面贯彻成本理念，制定相应的绩效评价和考核机制，从而激发全员参与成本管理，提高成本管理的可行性，才能真正实现全员目标成本管理姜浩摘要：随着市场经济的不断成熟，石化管输企业开始以全员目标成本管理为抓手，不断提高精细化管理手段，但是在实践中依旧存在一些问题，主要体现在管理方式单一、管理不够严密、成本意识不强为主。
为解决这些问题，提出了全员目标成本管理应当遵循的原则，以及具体改善的方针，包括完善制度、贯彻理念、设定评价机制、注意问题等，从而有效地推进全员目标成本管理。
关键词：石化管输企业;全员目标成本管理;问题方针石化管输企业在原油储运时，其成本会受到很多因素的影响，包括地理环境、季节、原油物性、设备性能变化等，并且此类企业的结构性成本也受到下游炼化企业需求和上油油田产出量的影响。
所以，石化管输企业由于点多，线长，面广，导致成本管理难度较大。
为此，石化管输企业开始运用全员目标成本管理方式进行成本管理，提出“管业务必须管成本，管成本必须管序时进度”，“一切成本皆可控”等理念，可是依旧有一些问题未能解决，所以急需采取一些措施去解决这些问题。
1、石化管输企业全员目标成本管理中存在的问题1.1管理部门单一在石化管输企业中，一般全员目标成本管理的牵头部门为企业的财务部门，其他各业务部门参与度不高，人们普遍地认为成本管理仅仅属于财务，认识不到位。
全员成本目标实施方案
全员成本目标实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提高效益，控制成本，以保持竞争力。
成本管理是企业管理的重要组成部分，全员参与成本目标的实施是企业成本管理的重要环节。
二、实施目标。
1. 提高全员成本意识，使每位员工都能意识到成本的重要性，从而形成节约成本的习惯。
2. 降低生产成本，提高产品竞争力。
3. 提高服务成本效率，提升服务质量。
4. 优化管理成本，提高企业整体效益。
三、实施方案。
1. 建立全员成本意识教育体系，通过各种形式的培训、宣传、激励等手段，提高员工对成本的认识和重视程度。
2. 制定全员成本目标，将成本控制纳入员工绩效考核体系，激励员工积极参与成本控制。
3. 加强成本核算和分析，建立全面、准确的成本核算体系，及时发现成本增长点，制定针对性的成本控制措施。
4. 优化供应链管理，与供应商合作，降低原材料采购成本。
5. 推行精益生产，优化生产工艺，提高生产效率，降低生产成本。
6. 强化服务流程管理，提高服务效率，降低服务成本。
7. 优化企业管理流程，简化冗余环节，降低管理成本。
四、实施效果评估。
1. 定期对成本目标的实施效果进行评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
2. 通过成本目标的实施效果评估，不断优化成本控制方案，提高成本控制的精准度和有效性。
五、总结。
全员成本目标实施方案的关键在于全员参与，需要全员共同努力，形成良好的成本控制氛围。
只有通过全员的共同努力，才能实现企业成本控制的最终目标，提高企业整体竞争力。
希望全员能够积极响应，共同推动全员成本目标实施方案的落地和实施。
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胜利油田全员成本目标管理总体方案(讨论稿)为贯彻落实集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司、塑造中国石化特色管理模式的总体部署～进一步提升油田成本管理水平～不断提高油田企业核心竞争力～根据集团公司《持续推进全员成本目标管理总体方案》的通知精神～结合油田实际～特制定本方案。
一、目标和原则,一,总体目标全员成本目标管理是以油田企业的愿景目标为导向～以发现成本、开发成本、生产成本为主要内容～通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标～不断优化目标、分步追赶目标～形成一整套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。
全员成本目标管理的总体目标是:深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕油田“百年创新、百年胜利”愿景目标，以油藏经营管理、一体化管理和精细化管理经营理念为指引，以全面预算管理、系统节点精细管理为抓手，以内控管理为手段，健全成本管理制度，细化成本管理单元，落实成本控制责任，实施成本过程管理，完善激励约束机制，形成具有胜利特色的系统优化、持续改善的全员成本目标管理体系。
1,二,坚持的原则推行全员成本目标管理坚持以下原则:1、全面管理的原则。
油田领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任～人人参与～人人负责。
成本管理要贯穿于企业物资采购、生产运行、产品销售等生产经营全过程～涉及到规划、科研、投资、工程设计和施工、资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面～覆盖到油田、二级厂院、三级单位、四级小队、基层班组、责任人的六个层级。
将所有的成本都纳入管理～落实到责任部门和单位。
2、目标管理的原则。
按照“横向到边、纵向到底”的原则～通盘考虑生产经营工作～建立健全成本管理和技术经济两套互为依托、互联互动的指标体系。
通过和国际、国内先进水平对比～通过和自身历史最好水平对比～分级确定目标、落实措施～并通过循环递进的“追标、创标”～促进成本管理持续改善。
3、效益至上的原则。
追求利润最大化和实现持续健康发展是企业永恒的主题～实施成本目标管理是实现低成本战略和利润最大化目标的有效手段。
在制定目标成本时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要～在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的成本目标。
4、责、权、利相结合原则。
为增强成本控制的刚性～2油田在赋予各责任层次单位相应权利的同时～应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合～实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。
制定操作性强的考核评价措施～通过对比、排名和奖惩兑现～引导改善成本管理。
二、成立组织，保障运行为加强成本目标管理工作统一领导～油田成立全员成本目标管理领导小组～由行政一把手任组长～各业务处室主管领导为主要成员。
领导小组下设办公室～办公室设在财务资产,部,处～由油田总会计师担任办公室主任～成员由相关业务部门分管领导组成。
主要职责:以全面预算管理、区块成本管理、系统节点管理、标准成本管理、单井作业管理、钻井单井成本预算管理、单元成本管理七大项目组为支撑～主要负责建立发现成本、开发成本、生产成本三大成本目标指标体系～落实管理责任～健全激励约束机制～负责组织、指导、协调和推动全员成本目标管理工作～围绕油田愿景目标提出油田短期和中长期成本管理总体目标。
三、主要工作内容,一,健全成本目标控制责任体系～落实管理责任根据胜利油田业务门类和管理层级多的实际情况～逐步完善分层级和分业务的成本管理责任体系～通过成本管理责3任的细化～绘制出分工负责、纵横交错、相互支持、相互制约的成本控制网络。
油田勘探、开发、生产、经营、物资供应等业务管理部门～是本业务板块的责任主体～负责明晰和细化业务管理职能～建立成本管理目标～制定具体实施方案～组织、指导下级单位和部门开展“建标、对标、追标、创标”工作,各二级单位领导班子是本单位成本管理的责任主体～负责结合单位内部组织架构和生产经营流程～将成本管理责任细化到三级矿区、基层小队和操作岗位～建立适合本单位管理、可操作性强的成本目标管理指标体系～完善内部激励约束机制～组织全体员工抓好工作落实。
,二,构建成本目标管理指标体系～有效控制成本1、细化成本管理单元针对油田现有业务～结合内部组织架构和生产经营流程～从上到下细化成本管理单元～对成本管理单元进行优化和配置。
根据费用要素发生的过程～梳理出成本发生控制的关键节点～并在关键点设置相应的节点目标、责任主体、运行监控和考核体系。
2、构建成本目标管理指标体系在细化成本管理单元的基础上～建立一套系统、科学的指标体系～指标体系要按照集团公司,股份公司,、油田、二级单位等逐级建立～最终对应到最小责任单元。
指标体系4中要包括核心指标和辅助管理指标、财务类指标和技术经济指标、价值量指标和实物量指标、绝对量指标和相对量指标～明确各项指标的逻辑对应关系～确保计算口径准确、清晰、可比。
油田层面构建以利润总额、吨油完全加工费用、油气单位完全成本、费用总额和EVA为核心～以节能降耗、外部市场收入、油气商品量等为辅助的管理指标体系,油田相关业务管理部门～按照职责分工～根据单位类型～负责建立健全分系统、分板块、分业务类型的成本管理指标体系,各二级单位结合自身特点和生产实际～对油田层面设立的指标体系进行细化和补充～将成本目标管理指标落实到每一个成本管理单元和重点岗位。
3、制定成本控制目标在建立成本目标管理指标体系基础上～收集整理近五年指标数据～充分考虑业务范围变化、价格变化、国家政策性影响、核算口径变化等不可比因素～明晰成本费用构成和变化规律～对比分析各项指标变化趋势～确定本单位历史最好水平。
同时结合本单位战略目标、油田内部最好水平、兄弟油田最好水平、国内同行业最好水平、国际先进水平～确定成本控制目标和奋斗目标～制定切实可行的保障措施。
4、全面开展“对标、追标、创标”工作分级建立“对标、追标、创标”平台～及时、动态公布5各项成本管理指标的排名情况～排名规则既考虑绝对水平～也考虑进步情况。
通过对标平台～让各单位明确自己努力的方向～激发先进单位继续努力、落后单位追赶先进～不断创造出新的先进控制标准～推动油田整体成本管理水平的不断提高。
,三,完善成本管理激励约束机制～全面调动全员成本管理积极性按照集团公司开展企业经济增加值EVA考核要求～树立价值管理理念～调整完善油田绩效考核办法～加大总交油气量、综合单位成本、新增可采储量、超额利润、外部市场质量、费用控制等指标的考核力度～加大对稳产、增产、增收增效单位的奖励力度。
坚持分配向一线倾斜、向科研单位倾斜～向挖潜增效突出单位倾斜～向精细管理单位倾斜～采取预考预兑、滚动累计、全年累进等激励约束措施～严考核硬兑现。
凡在审计、内控、税务等检查发现重大问题的单位～凡未完成成本目标管理体系中核心指标的单位～均采取成本一票否决制度～并对相关领导班子成员实施追溯考核～有效保证经营业绩的真实。
真正把实绩考核与经济效益和科学发展要求有机结合起来～增强考核实效。
四、实施步骤全员成本目标管理是一项长期工作～需要持续推进～并根据集团公司要求和胜利油田生产经营形势需要及发展需6求逐步丰富和完善。
推进全员成本目标管理主要分五个阶段推进。
1、动员部署阶段。
2010年6-7月份～研究制定全员成本目标管理总体实施方案～召开全油田全员成本目标管理工作启动大会～统一安排部署各部门、项目组、单位工作。
2、健全体系阶段。
2010年7-9月份～抽调专门人员系统研究、继续完善全员成本目标管理具体实施方案～各部门、项目组、单位健全成本目标体系～落实责任主体～完善激励约束机制～形成全员成本目标管理体系。
3、试点完善阶段。
2010年9-12月份～选取纯梁采油厂、现河采油厂、渤海钻井公司、胜南社区、供水公司五家为试点单位～形成分板块的全员成本目标管理应用模式～逐步完善全员成本目标管理体系。
4、推广应用阶段。
2011年1月份～以试点完善的全员成本管理模式为基础～在油田范围内全面推广应用。
5、总结提升、持续推进阶段。
逐年总结提炼全员成本目标管理的先进经验和做法～完善制度～固化传承～稳步推进全员成本目标管理工作。
五、有关要求1、转变观念～创新思路摈弃只有生产成本才是成本的观念～突破“成本分可控与不可控”、“存在就是合理”等思维定式的束缚～树立油藏7经营管理理念～建立“大成本”的概念～开展成本投资大讨论活动～将影响生产经营的发现成本、开发成本和生产成本全部纳入到成本目标管理指标体系中。
建立勘探、开发、成本一体化运作机制～加大一体化研究、一体化部署、一体化设计、一体化运行力度～建立勘探、开发、石油工程多层次、全方位的结合机制～实现各专业全过程的有机融合～形成更加高效的全员成本管理运行模式。
2、统一思想～提高认识各单位、各部门要提高对全员成本目标管理工作的认识～充分利用内部网站、报纸等舆论工具～宣传油田当前面临的严峻经营形势～认识管理水平的差距～使广大干部职工充分认识实施成本目标管理的紧迫性～强化员工控制成本的责任意识。
利用培训等方式使广大干部职工充分学习借鉴国内外关于成本目标管理的理论知识和实践经验～激发和调动全体员工献计献策～自觉参与成本管理的积极性。
要充分发挥单位决策层、生产管理层、操作层等不同层级人员在目标成本管理中的作用～正确决策、科学指挥、合理生产～形成广大员工齐心协力、共谋发展的良好局面。
3、加强领导～抓好落实各单位要成立行政一把手担任组长的全员成本目标管理小组～统筹安排各项工作～建立工作制度～完善运行机制～把工作任务、责任落实到部门、基层单位。
各部门、单位要8切实负起责任～抓好职责范围内的成本目标管理工作～形成财务部门组织协调、业务管理部门分工负责、协作配合、齐抓共管的全面参与格局。
4、统筹安排～全面推进近几年来～油田为提高盈利能力、持续改善财务状况～采取了一系列强化成本管理的措施～包括建立标准成本和全面预算体系、开展精细管理挖潜增效活动、重点项目过程管理、加强预算外事项管理、强化经济活动分析、细化核算单元和核算主体等等。
这些活动的开展和保障措施的实施与成本目标管理既有联系～又有不同的侧重点～是相互支持、互为促进的关系～各单位在工作中要正确把握各项工作的内在联系～统筹兼顾、合理安排、有序推进～确保各项工作目标实现。
5、不断完善制度～建立长效机制持续推进全员成本目标管理工作～是油田提升成本管理水平的重大举措～是当前和今后较长时期的一项重点工作～不能搞形式～要深入实际、稳步推进～要认真归纳、总结在精细成本管理中好的、成熟的经验～按标准化、信息化、文本化的要求提炼形成制度～形成长效机制～促进成本管理水平不断提升～提升油田总体经济效益。
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