全员成本目标管理理论浅析

理的特点 第一，全员、全过程、全方位。全员成本目标管理是全员参与、以成本目标为导向、对生产经营全过程实施全方位控制与优化的一整套成本控制方案，它要求从每个经营活动的开始就体现成本管理、优化资源配置、提高每项支出性价比的控制理念，直至整个经营活动的全过程。 第二，源头控制，过程控制。全员成本目标管理是强化了从头开始的过程控制，要实现以操作控制指标来保证经济技术指标的完成，来保证财务指标的完成。 第三，动态指标，持续优化。全员成本目标管理强调了建标、对标、追标、创标，要求在各个环节开展比学赶帮超活动。标是动态的，体现没有最好，只有更好的工作理念。没有标准的要建标准，有标准的要达到更高的标准。在与国内先进看齐的同时，更要与国外的先进企业比高低，当然也可以和自己的过去比进步，使整个成本管理工作都处在不断改进、提升的过程中。 第四，目标管理，持之以恒。只要企业经营，成本目标管理就始终处在不断优化的过程中。在这个过程中需要持续推进和完善管理机制，总结在优化管理和建标、对标、追标、创标中好的、成熟的经验，不断提升成本控制管理能力。 二、持续推进全员目标管理的关键环节 第一，领导重视，全面认识。全员成本目标管理涉及到企业各个层面，深入到企业各个成本单元，只有领导重视，全面宣传、发动，在企业上下形成一种氛围，一种文化，以创造企业效益最大化为宗旨，建立起经营成本费用的新理念。 第二，完善指标体系，实现动态更新。建立完善、动态更新的指标体系是开展全员目标管理的难点。与全面预算管理相比，各层次成本单元的指标体系组成更为细化，控制点继续向基层延伸，将操作控制指标与经济技术指标挂钩，经济技术指标与成本费用指标关联，形成源头有指标，过程有跟踪控制，目标值在不断提升的动态循环机制，使成本管理得到持续改进。 第三，及时有效地信息反馈。建立及时有效的信息反馈机制，使全员成本目标管理的过程控制落到实处，实现实时跟踪，及时发现问题并反馈给责任人进行改进，把握住过程中的各个关键点。利用信息化手段，将目标成本管理和企业生产、经营、销售各环节都连接起来，各种数据都能够在同一个平台进行交流、传本文由毕业论文网收集整理递和使用，各种指标的联动性程序化、表格化，过程控制和结果的考核自动化，形成闭环上升的运行轨迹，以满足建标、追标，持续改进的要求，也为成本管理考核评奖提供依据。 第四，严格考核，促进有效运行。必须有科学、合理的考核监督机制，使管理模式形成闭环而达到上升运行。 第五，夯实基础工作。各项指标参数的准确、可靠获得非常重要，它关系着全员成本目标管理是否能够取得实效。完备计量设备、规范统计计量方法应该是做好此项工作首先要考虑的一项基础工作，以保证各项指标的真实、可比。 三、对持续推进全员目标管理的设想 第一，完善组织机构，大力宣传降本减费，建设企业成本文化。全员成本目标管理是一项长期性的工作。提高全体员工的成本意识，在全体员工中形成自觉降本减费的行为习惯。可利用各种宣传渠道营造成本管理的氛围，大力宣传自身好的做法，更要宣传其他企业的先进经验和观念。 第二，细化指标，建立科学、合理、先进、完善的指标运行体系。在全面预算管理指标体系的基础上，进一步明确各部门的职责，调动各部门的工作积极性，在制定指标体系上下功夫。在指标的选择上，考虑总部要求的同时，结合自身的情况，特别是班组的指标选择一定要合理、完善，不可求全求多，切实考虑班组对指标的可控性，同时兼顾对企业整体指标的影响，不能主观臆断。在指标值的确定上，可以选择国内外以及自身的最好水平，但要兼顾先进性和当前水平，可以制定一个目标计划，采取自身对比、循序渐进的方式，以保护和激发基层干部职工的工作积极性。同时应该考虑客观条件变化的不可控影响，及时修正指标值。 第三，强化过程控制，建立系统的、动态的评价体系。一是要制定考核评价标准和考核细则。在已有的全面预算考核评价的基础上，增加控制指标的考核。在考核中要偏重进步指标的考核，鼓励操作人员精心工作，与自己的过去比较更能激励工作热情，推动指标的提升。二是强化过程控制，科学合理评价执行结果。没有科学合理的考核兑现，就发现不了真正的问题，激励和约束就没有实质性内容，管理就形同虚设，全员成本目标管理也就会缺乏生机和活力。在建立了考核指标体系的同时，着力实际执行过程监控，实时收集相关资料进行分析、判断，随时发现问题，解决问题。三是强化考核激励的及时性，以放大激励的效果。针对基层班组的考核激励，必须着眼生产经营活动的结果对企业经营的贡献情况，并及时反馈到各班组，将对其的奖惩也一并反映到班组，最大程度的发挥考核的激励作用。 第四，利用信息化手段，建立全员成本目标管理平台，提高控制水平。全员成本目标管理要跟踪的数据很多，要实现实时的过程监控，提高控制水平，就必须利用信息化手段，建立全员成本目标数据平台，按照监控、评价管理的需求固化在平台中，实时抽取数据并实现分析判断，特别是对操作控制指标的监控，要能够实现自动的采集和分析，对异常问题或差异情况进行预警提示。平台上要健全指标体系，实现当前对标参数的自主选择，体现指标的动态提升环节，分配权限、指定专人进行指标的确认和提升操作，完善指标差异追溯分析和反馈方式。要建立班组实际参数与平衡后参数差异的专门分析和评价，落实到真正的责任主体，从而进行有针对性的改进。在责任主体与领导层之间要能够形成实时的沟通机制，以提高问题解决的速度。 第五，加大计量手段的投入，规范统计及核算口径，夯实管理基础。基础不牢，地动山摇。任何事情都必须有坚实的基础做支撑。准确计量和规范统计核算就是做好全员目标成本工作的基础工作，要通过持续努力，把基础打牢固。应加大计量仪表的投入，包括企业内部计量的完善，才能更快的促进各装置指标的提升。而相同的统计和核算方法，才能使企业间的对标工作开展的有意义。公司总部主管部门应牵头制定相关标准和做法，包括对标的范围，指导各企业确定科学合理的追赶目标。 总之，推行全员成本目标管理，要动员企业方方面面的力量，从上到下，全员、全过程、全方位地对企业供产销全过程进行成本控制和管理，包括投资项目的源头管理，建立成本控制目标。只有这样，才能有效实施全员成本目标管理，从而实现成本费用的最优化。
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