敏捷组织之：快,才是你需要的——企业的基因突变式变革

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rapid模型会议案例

rapid模型会议案例敏捷方法论最早起源于软件开发和IT项目管理。

传统的软件开发是瀑布式的，项目需求和时间表固化，无法迅速响应客户需求的变化。

而敏捷团队则以最小可行单元进行分解开发，在信息沟通上更迅捷透明，和客户的互动更频繁，时间和人力资源的配置更灵活，MVP(minimum viable product)的产品迭代更快更有效地满足客户需要。

随着世界不断地VUCA, 敏捷在商业世界和组织层面越来越得到重视，被认为是应对VUCA时代不确定性(uncertainty)的必须。

XXXX曾说过：今天的成功要求敏捷和内在驱动，去重新思考、自我更新、反应和再创造。

敏捷的涵义也被更广泛地定义为企业能够更快、更有效地对资源进行配置，从而对市场和客户的需求进行反应，为企业最大程度创造或保护价值的一种能力。

那么企业又应该如何打造敏捷呢？企业面临的内部和外部环境不同，进行敏捷变革的着眼点和路径也不尽相同。

比如向外，以客户为中心在创新、客户体验、销售、服务以及产品管理方面打造敏捷能力；向内，则可以人员、架构、流程和战略为核心开展敏捷转型。

归根到底，敏捷的打造需要成本，企业重点打造的是应对不确定的能力，即：更快地感知（sensing ）未来的趋势，抓住机会和变化(seizing)并进行变革(transforming)。

企业最终需要达成的是稳定与变化、灵活与效率之间的动态平衡。

治大国如烹小鲜。

这里就和大家分享一个相对灵活、快速有效的团队决策模型RAPID®，以及它是如何撬动敏捷决策的。

在复杂的组织中，当需要做出一个重大决策时，有时我们并不清楚这个决策应该由谁来做：中国区某家工厂的环保技术项目需要拍板，是工厂所属的业务条线、职能（安全健康和环保）部门，还是中国区做决定？哪些产品应该提上研发日程，是业务总经理、相关应用产品线的营销总监、还是产品研发部门？各利益相关方的观点和立场都需要倾听，当决策角色不清时，协作协同变形为过度追求一致，最后牺牲了效率和最优选项。

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app策划书模板 XX公司(局)XX平台（信息系统）建设解决方案重庆青沃科技有限公司xx年06月目录第1章第2章2.12.22.3第3章3.1 关于本方案 ........................................................ ........................................................... .................. 4 概述 ........................................................ ........................................................... .............................. 4 项目背景 ........................................................ ........................................................... .......................... 4 建设目标 ........................................................ ........................................................... .......................... 4 建设原则 ........................................................ ..................................................................................... 4 需求描述及分析 ........................................................ ........................................................... .......... 4 概述 ........................................................ ........................................................... . (4)3.1.1 需求分析目标和任务（可选） ...................................................... .. (4)3.1.2 需求分析组织方式 ........................................................ ........................................................... .. 53.2 需求描述 ........................................................ ........................................................... .. (5)3.2.1 业务需求 ........................................................ ........................................................... (5)3.2.2 接口需求 ........................................................ ........................................................... (5)3.2.3 性能需求 ........................................................ ........................................................... (5)3.2.4 安全需求 ........................................................ ........................................................... (5)3.2.5 其它需求 ................................................................................................................... (5)3.3 需求分析 ........................................................ ........................................................... .. (6)3.3.1 系统涉众分析 ........................................................ ........................................................... . (6)3.3.2 功能需求分析 ........................................................ ........................................................... . (6)3.3.3 对技术架构的要求 ........................................................ ........................................................... .. 6第4章4.14.24.34.44.5 总体设计 ........................................................ ........................................................... ...................... 6 总体设计目标 ........................................................ ........................................................... .................. 6 总体设计原则 ........................................................ ........................................................... .................. 6 总体逻辑架构设计 .................................................................. 6 网络系统设计 ........................................................ ........................................................... .................. 6 硬件系统设计 ........................................................ ........................................................... (7)4.5.1 服务器 ........................................................ ........................................................... . (7)4.5.2 网络设备 ........................................................ ........................................................... (7)4.5.3 存储系统 ........................................................ (7)4.6 平台选择 ........................................................ ........................................................... .. (7)4.7 标准规范设计（可选） ...................................................... ........................................................... . (7)第5章5.1 详细设计 ........................................................ ........................................................... ...................... 8 技术架构设计 ........................................................ ........................................................... (8)5.1.1 设计思路 ........................................................ ........................................................... (8)5.1.2 设计原则 ........................................................ ........................................................... (8)5.1.3 架构决策 ........................................................ ........................................................... (8)5.1.4 技术架构 ........................................................ ........................................................... (8)5.2 功能设计 ........................................................ ........................................................... .. (8)5.3 安全设计 ........................................................ ........................................................... .. (9)5.4 用户界面设计(可选) ....................................................... ........................................................... (9)5.4.1 界面设计原则 ........................................................ ........................................................... .. (10)5.4.2 易用性设计 ................................................................................................................... (10)5.4.3 界面原型设计 ........................................................ ........................................................... .. (10)第6章项目实施方案 ........................................................ ........................................................... (10)6.1 项目实施策略与运行管理机制 ........................................................ (10)6.1.1 项目实施策略 ........................................................ ........................................................... .. (10)6.1.2 项目运行管理机制 ........................................................ ...........................................................106.2 项目实施和管理 ........................................................ ........................................................... (10)6.2.1 项目组织结构 ........................................................ ........................................................... .. (10)6.2.2 项目管理 ........................................................ ........................................................... . (10)6.2.3 项目计划 ................................................................................................................... . (10)6.2.4 项目组人员配置 ........................................................ ........................................................... . (10)6.2.5 项目测试方案 ........................................................ ........................................................... .. (11)6.2.6 软件开发过程（可选）....................................................... .. (11)第7章第8章第9章第10章第11章技术支持和服务 ........................................................ ........................................................... ........ 11 项目预算 ........................................................ ........................................................... .................... 11 公司简介 ........................................................ ........................................................... .................... 11 附录一 XXX平台简介 ........................................................ .. (12)附录二 XXX技术，标准及规范简介 ........................................................ .. (12)第1章关于本方案通讯培训（Communication training）是一个可以通过APP展示雄厚的师资力量,让用户认识到企业的专业性,从而打消用户的疑虑,放心选择企业进行教育培训在此APP上可以为用户提供详细的企业的相关教学项目介绍,让用户可以根据自身情况加以选择,可以提供企业所有的过往成功案例,让用户正确认识参加教育培训的正确性,免除后顾之忧,同时对企业的实力有所了解。

MOT关键时刻-新东方内部培训资料

如何让自己更快乐？ ——选择积极乐观的态度，看到事物有利的一面 ——承担责任，不要生气，不要找借口 ——专注于影响圈内可做的事
二、关键时刻的起源、
《The moment of truth》
关键时刻
在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与公司员工发生接触，同时做了一个无声的评判——客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心里的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。
确认的意义
显示你对客户的重视帮助客户为成果满意可能激发或发现新的期望
确认的字眼： -这是你期待的结果吗？ -我们为您提供了您需要的吗？ -你对我们取得的进展满意吗？ -我们还有什么可以做的吗？
说什么
开放式问题：鼓励对方自由地回答 WHAT? WHEN? WHERE? WHY? WHO? HOW? 封闭式问题：把对方的回答限制于 ——“是”或“否” ——在你提供的答案中选择问问题的最佳方式：漏斗式问题法：先开放式问题，再封闭式问题。开放封闭相结合。
MOT行为模式-行动
实现承诺的意义是不失去信任！
如何说
声音的应用 ·音量大小与人数配合 ·重点词句要应用不同音调/速度 ·声音清晰 ·抑扬顿挫，不要用聊天的声调 ·语速不要太快 ·用停顿代替非单词
非语言呈现
·姿态 ·站位 ·移动：不宜太多 ·表情：自然，亲切 ·外观：仪表得体 ·手势：与语言协调配合 ·眼神：互动
目光接触的要点
·人数不多时，自然地与每位观众保持目光接触 ·若人数较多，每个区域选一个点 ·与观众目光接触时间一般为几秒钟即可 ·避免向上、向下或窗外看 ·避免眼神闪烁不定 ·紧张时多注视熟悉的观众
我们的目标！
以顾客为中心创造顾客价值增加忠诚顾客
小组讨论：新东方是中国教育培训界的一面旗帜，你认为泡泡少儿教育继承了新东方的哪些优秀的服务品质和服务行为？或者又有哪些区别？

如何构建胜任力模型

如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。

利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。

所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。

然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。

根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。

采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。

因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

TWI工作教导、工作方法改善

新进料号进度表量产下限明细表底片不良明细表 75张 75张/日 160张 160张/日 27张 27张/月
现状值
68张 68张/日 148张 148张/日 58张 58张/月
差异分析
1.新人作业不熟悉 1.新人作业不熟悉 2.规格变化大 2.规格变化大 1.新设备操作不熟悉 1.新设备操作不熟悉 2.新人作业不熟悉 2.新人作业不熟悉 1.新设备操作不熟悉 1.新设备操作不熟悉 2.新人作业不熟悉 2.新人作业不熟悉 1.新人作业不熟悉 1.新人作业不熟悉 2.规格变化大 2.规格变化大 3.新设备操作不熟悉 3.新设备操作不熟悉 1.新设备操作不熟悉 1.新设备操作不熟悉
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三、检查工具、仪器检查工具、
©
作业：作业：插零件材料：材料：
步 ◎主体作业：主体作业：一、检查骤要点
1.主机板方向性(↑朝上 1.主机板方向性(↑朝上) 主机板方向性(↑朝上) 2.前工程(A1—A6),是否缺件前工程(A1 2.前工程(A1—A6),是否缺件或外观破损，A5极性极性( 或外观破损，A5极性(印刷面朝右) 面朝右)
点
1.正面朝右， 1.正面朝右，封口朝自己正面朝右
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作业：作业：插零件材料：材料：
步 ◎准备作业：准备作业：一、戴静电手环二、确认材料骤要点
1.测试静电手环绿灯) 1.测试静电手环(绿灯)，一测试静电手环( 天二次(早上、下午) 天二次(早上、下午) 戴左手(扣好), ),接地 2.戴左手(扣好),接地 1.与工单确认材料编号， 1.与工单确认材料编号，一与工单确认材料编号天二次(早上、下午) 天二次(早上、下午) 2.新材料或更换材料时新材料或更换材料时， 2.新材料或更换材料时，抽2 个零件检查(编号、性能) 个零件检查(编号、性能) 并double check. 1.确认仪器性能归零检查) 确认仪器性能( 1.确认仪器性能(归零检查)

OD必备9个组织设计诊断模型

OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。

大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。

然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。

到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。

在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。

我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。

的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。

另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。

我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。

我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。

一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。

组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。

没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。

因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。

二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。

三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。

组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。

1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。

智慧树答案职熵——大学生职业素质与能力提升知到答案见面课章节测试2022年精选全文完整版

可编辑修改精选全文完整版职熵——大学生职业素质与能力提升见面课：做好自我赋能，整合持久发展1.乔韩窗口认识的自我指向包括公开自我和答案:盲目自我 ;秘密自我;未知自我2.扩大潜在自我的途径是自我否定答案:错3.自我赋能的过程是认识分析自我+寻找资源与行动答案:对4.本节所讲认识自我的窗口是答案:乔韩窗口5.“一个人走得快，一群人走得远”是针对哪种自我管理的方法答案:盲目自我见面课：掌握沟通技巧，改善人际关系1.与人交流时，要避免自说自话答案:对2.与老板沟通时，不要让老板做“问答题”，而是让老板做“选择题”答案:对3.当老师交代的工作遇到困难的时候，我会直接把问题抛给老师，让他去想办法解决答案:错4.每个人都有一颗向善向好的心答案:对5.因为害怕自己沟通时说错话，或是觉得沟通也没有用，所以干脆不沟通答案:错见面课：职场谦谦有礼，工作仪而有序1.商务用餐时座位可以随意坐答案:错2.拍照时应当让尊者位于中间答案:对3.衬衣的袖口不能长于西装袖口答案:错4.可以把手机装在西装外面的口袋里答案:错5.着装时要注意“三色原则”，即全身颜色不能超过三种。

答案:对见面课：规划职业目标，提升素养能力1.协作解决问题的能力可以被称为答案:团队合作能力2.用人单位要求的职业素养包括和不仅限于答案:压力承受能力;环境适应能力;责任约束感3.21天一定就能养成一种习惯答案:错4.一对一的职业发展咨询可以帮助自己更清晰目标，提升自己答案:对5.《职熵》中的“熵”引用自答案:物理学热力第二定律1.进入职场，作为一名职业人，可能会与领导、同事、客户等职业体系交换、相互作用。

答案:√2.网络写手当年明月写了《明朝那些事儿》。

答案:√3.“职熵”中的熵，是化学中热量转为功的程度、物质状态的一个量度。

答案:X4.职熵“五常”仁义礼智信，对应的职业能力为：_____、团队、_____、创新以及______。

选项:A、沟通B、礼仪C、面试D、执行和领导力答案:ABD5.职熵强调结果，不注重过程。

变革型领导力的七个着力点课后测试答案

变革型领导力的七个着力点课后测试答案恭喜您顺利通过考试！单选题1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分）A逻辑思维系统思维C整合思维D创新思维正确答案:B2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法长板变革路径确定法C前瞻性变革路径确定法正确答案:B3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分）想办法清除B想办法消灭C置之不理D进行对抗正确答案:A4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分）A阴阳逻辑B形式逻辑直觉思维D因明逻辑正确答案:C多选题1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分）A有大量的专业数据支撑B有更多改革者加入C有千载难逢的市场机会D有更多的支持者和参与者E迫在眉睫的技术更新F精准地抓住客户需求正确答案:A B C D E F2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系B选择合适的人C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入D大量的专业数据支撑E通过非正式活动，增强相互了解与信任F通过大量沟通，了解大家共同的经历正确答案:A B C E F3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分）A与员工沟通一个容易理解的愿望B树立变革的紧迫感C建立一个足够强大的变革领导联盟D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工作的配合度与协作力E创立愿景，引领变革正确答案:A B C D E4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分）A领导起榜样作用B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸C强调初心，做阶段性总结D多问问题，引发思考E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化正确答案:A B C D E判断题1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）正确B错误正确答案:正确2、建立变革型领导组织要经历心态、责任、能力、团队与人际关系五大关口（10分）正确B错误正确答案:正确。

快鱼法则解释

快鱼法则解释
'快鱼法则'是指在商业领域中的一种策略或理念，它强调了企业应该及时、迅速地适应市场变化和需求，以保持竞争力并取得成功。

这个概念源于鲨鱼的行为特点：鲨鱼必须不断地游动才能呼吸，否则就会窒息。

类比到商业世界，企业也必须不断地适应和创新，否则就会被市场淘汰。

快鱼法则强调以下几个关键点：
1. 敏捷性：企业需要具备敏锐的市场洞察力，及时捕捉到市场的变化和机遇，并迅速做出反应。

这包括快速推出新产品、调整营销策略、改进服务等。

2. 创新性：企业要保持持续的创新能力，不断研发新技术、新产品或改进现有产品，以满足消费者的需求，并与竞争对手保持差异化。

3. 灵活性：企业需要具备灵活的组织结构和决策机制，能够迅速适应市场的变化和需求。

这包括快速决策、灵活调整资源配置、建立合作伙伴关系等。

4. 客户导向：企业应该始终把客户放在首位，倾听他们的需求和反馈，并根据市场需求做出相应的调整和改进。

总之，快鱼法则强调了企业要具备敏捷、创新、灵活和客户导向的特征，以适应不断变化的市场环境，保持竞争优势并取得成功。

埃森哲业务流程再造BPR方法论讲课讲稿

关注高价值流程（续）
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
业务流程再造的基本原则 Principle
*
流程结果创造价值
客户价值
业务成果
组织的流程
$
驱动
定义
创造
*
流程结果创造价值（续）
你的客户需要什么？从外到内设计。组织如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。如何才能不仅预期而且创造客户的需求？如何使不同的客户群得到不同的服务？组织清晰地定义了它的流程吗？公司如何才能使自己“容易与之做生意”？持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略上的改进？
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
卓越的业务流程需要优秀的责任主体 Excellent Processes Need Excellent Owners
*
要创新，不要重复－Rethink（再思考）
这样做的理由和前提是什么？什么是问题的根本原因？现行模型的背后的前提和对策是什么？它们为真吗？它们必须为真吗？这个流程有足够的价值被保留吗？示例

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。

2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。

在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。

而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。

例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。

我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

企业创新管理学习心得体会

企业创新管理学习心得体会通过企业创新管理学习，聆听了知名教授们所做的关于创新企业管理方面的新的理念和新的思维方式，其内心震撼，且受益匪浅。

下面是店铺为大家收集整理的企业创新管理学习心得体会，欢迎大家阅读。

企业创新管理学习心得体会篇1潘诚老师在同学们暴雨般的掌声中走出了课室，目送着老师的离开，很多同学都有种依依不舍的感觉，有的甚至还在自言自语：潘老师讲了两天，声音一直都是那么响亮，一点都不疲倦，真是难得!而我却在想：老师们这么用心地为我们授课，我们一定要对得起老师的一片苦心，要认真听课，尽量做到知行合一，学以致用!中国企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战，在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维?在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新?变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青?比问题本身更可怕的是，我们不知道问题在哪里!主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国企业可持续发展的核心问题。

潘诚老师结合20年企业研究实践心得，用两天的时间，向我们深度解析了企业运营的内在规律，理性反思中国企业成长历程，从宏观、中观到微观，剖析当前企业面临困局，系统探讨了中国企业变革创新之道，从战略到执行，为企业对“成长的麻烦”提供了实战解决方案。

首先，我们要探讨的问题是：后危机时代，企业运营应该有怎样的思维?第一、未来综合竞争力的重点在于企业的软实力，软实力就是价值观念、管理模式、知识创造等等，素质决定未来、能力决定成败。

企业经营将由“机会导向”转为“能力导向”;从“规模至上”转为“效益至上”;从“稳态经营”走向“转折经营”;从“企业价值”延升向“社会价值”。

第二、就是标杆学习，标杆学习首先要寻找标杆，再界定差距，跟最好的比我在哪;与行业的世界最高与平均水平接轨对标或者与类似企业经营的他业借鉴;找出企业能力的时空标准，知道最好的，做到平均的。

然后实行变革创新，最后是最佳实践。

第三、就是差异优势，要明白我们的使命宗旨、终极追求是什么?我们的核心优势是什么?把简单的事情天天做好就是不简单。

敏捷组织建设快速响应市场变化的管理新范式

敏捷组织建设快速响应市场变化的管理新范式敏捷组织建设：快速响应市场变化的管理新范式在当今快速变化的商业环境中，组织必须能够迅速适应市场变化，以保持竞争力传统的管理模式通常层级繁多，决策缓慢，难以适应这种快速变化而敏捷组织建设提供了一种新的管理范式，通过去中心化、强调协作、快速迭代等方式，使组织能够更加灵活和快速地响应市场变化1. 敏捷组织的核心特征敏捷组织首先是一种文化和价值观的转变它强调快速、灵活、开放和协作在敏捷组织中，决策更加去中心化，团队有更大的自主权，能够快速做出决策并承担相应的责任这种去中心化的结构有助于减少信息传递的时间，使组织能够更快地响应市场变化2. 快速响应市场变化的关键要素为了实现快速响应市场变化，敏捷组织需要关注以下几个关键要素：2.1 清晰的沟通在敏捷组织中，沟通是至关重要的团队成员之间需要保持清晰、频繁的沟通，以确保信息的及时传递和共享这有助于减少误解和冲突，使团队能够更好地协作和快速做出决策2.2 跨功能团队敏捷组织强调跨功能团队的建立，这意味着团队成员来自不同的背景和专业领域这种多元化的团队能够提供不同的观点和解决方案，有助于组织在市场变化时做出更全面和创新的决策2.3 快速迭代和持续改进敏捷组织采用快速迭代的方式工作，这意味着它们不断地测试、评估和调整产品或服务通过持续改进，组织能够及时纠正错误，优化流程，并更好地满足客户需求3. 实施敏捷组织建设的挑战尽管敏捷组织建设提供了许多优势，但在实施过程中也面临一些挑战例如，传统的组织文化可能抵制变革，团队成员可能缺乏自主工作的能力，以及组织可能缺乏支持敏捷工作的技术工具要克服这些挑战，组织需要建立支持敏捷工作的文化和价值观，提供培训和发展机会，以及投资于适当的技术工具4. 结论敏捷组织建设是一种新的管理范式，它强调快速、灵活和协作，使组织能够更好地适应市场变化为了实现敏捷组织，组织需要关注清晰的沟通、跨功能团队建立、快速迭代和持续改进等重要要素然而，实施敏捷组织建设也面临一些挑战，需要适当的文化转变、培训和技术投资通过克服这些挑战，组织可以提高其适应市场变化的能力，从而在竞争激烈的商业环境中取得成功这是文章的相关的内容，后面将继续详细讨论敏捷组织建设的实施步骤、案例研究和最佳实践5. 敏捷组织建设的实施步骤实施敏捷组织建设需要一系列的步骤和方法以下是一些关键的实施步骤：5.1 建立清晰的愿景和目标首先，组织需要建立一个清晰的愿景和目标，明确希望实现的成果和效果这有助于激发团队成员的积极性和动力，并为他们提供明确的方向5.2 培养敏捷文化敏捷组织的建设离不开文化的支撑组织需要培养一种鼓励创新、灵活和协作的文化氛围这包括鼓励团队成员之间的开放沟通、接受变化和持续改进5.3 建立跨功能团队为了实现快速响应市场变化，组织需要建立跨功能团队，将不同背景和专业领域的成员聚集在一起这样的团队能够提供多元化的观点和解决方案，提高组织的创新能力和适应能力5.4 授权团队自主决策敏捷组织强调去中心化的决策过程组织应该赋予团队成员足够的自主权，让他们能够快速做出决策并承担相应的责任这有助于减少决策的延迟，提高组织的响应速度5.5 采用敏捷方法论敏捷方法论是一种以人为核心、迭代和增量为特点的项目管理方法通过采用敏捷方法论，组织能够更好地适应变化，快速交付产品或服务，并持续改进6. 敏捷组织建设的案例研究以下是一些成功实施敏捷组织建设的案例：6.1 谷歌谷歌是全球最成功的科技公司之一，也是敏捷组织建设的典范谷歌鼓励员工创新和自由表达，采用敏捷方法论进行项目管理和迭代开发这种灵活和开放的文化使得谷歌能够快速适应市场变化，不断创新并取得巨大成功6.2 亚马逊亚马逊是另一个成功实施敏捷组织建设的公司亚马逊采用快速迭代的方式工作，不断地测试、评估和调整产品和服务此外，亚马逊鼓励员工跨功能团队合作，以提高创新能力和响应速度以下是一些敏捷组织建设的最佳实践：7.1 定期进行团队建设活动团队建设活动有助于增强团队成员之间的信任和合作组织应该定期组织团队建设活动，鼓励团队成员相互了解和协作7.2 提供持续培训和发展机会为了保持团队成员的技能和知识的更新，组织应该提供持续的培训和发展机会这有助于提高团队成员的专业能力和适应能力7.3 鼓励反馈和改进敏捷组织鼓励团队成员提供反馈和改进建议组织应该建立一个开放和包容的环境，鼓励团队成员积极参与改进和创新8. 结论敏捷组织建设是一种新的管理范式，它强调快速、灵活和协作，使组织能够更好地适应市场变化实施敏捷组织建设需要建立清晰的愿景和目标、培养敏捷文化、建立跨功能团队、授权团队自主决策和采用敏捷方法论等关键步骤通过参考谷歌、亚马逊等成功案例和最佳实践，组织可以更好地实现敏捷组织建设，提高其适应市场变化的能力，取得竞争优势敏捷组织建设是一个持续不断的过程，需要组织不断地评估、反思和改进以下是一些建议来促进敏捷组织建设的持续改进：9.1 定期进行绩效评估组织应该定期进行绩效评估，以了解团队成员的工作表现和组织的整体进展这有助于发现问题、识别优势和提供反馈9.2 鼓励员工参与决策为了促进敏捷组织建设，组织应该鼓励员工参与决策过程这有助于提高员工的参与度和满意度，并带来更好的创新和适应能力9.3 建立学习文化敏捷组织建设需要持续学习和成长组织应该建立一个学习文化，鼓励员工不断学习新知识和技能，以保持竞争力10. 结论敏捷组织建设提供了一种新的管理范式，使组织能够快速响应市场变化并保持竞争力通过实施敏捷组织建设，组织可以提高其适应能力、创新能力和协作能力然而，实施敏捷组织建设需要转变文化、改变管理方式，并面临一些挑战通过建立清晰的愿景和目标、培养敏捷文化、建立跨功能团队、授权团队自主决策、采用敏捷方法论、进行持续改进和学习，组织可以成功地实现敏捷组织建设，取得长期成功。

IT项目经理招聘笔试题及解答(某大型央企)

招聘IT项目经理笔试题及解答(某大型央企)一、单项选择题（本大题有10小题，每小题2分，共20分）1、IT项目管理中，以下哪个阶段是确定项目范围和目标的阶段？A、需求分析阶段B、规划阶段C、执行阶段D、收尾阶段答案：B解析：在IT项目管理中，规划阶段是确定项目范围和目标的关键阶段。

在这个阶段，项目团队会根据项目目标和需求，制定详细的项目计划，包括范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面。

2、在项目管理中，以下哪个工具或技术用于监控项目的进度和成本？A、甘特图B、PERT图表C、帕累托图D、因果图答案：A解析：甘特图是一种常用的项目管理工具，用于监控项目的进度和成本。

它通过条形图的方式展示项目任务的时间线，以及任务之间的依赖关系，可以帮助项目经理清晰地了解项目进度的实际情况，并及时调整资源分配，确保项目按时按预算完成。

其他选项中的工具或技术主要用于不同的项目管理方面，如PERT图表用于评估任务完成时间，帕累托图用于识别问题的主要原因，因果图用于分析问题产生的原因。

3、关于IT项目管理中的风险管理，以下哪个说法是正确的？A、风险管理是为了避免风险发生而采取的措施B、风险管理的目的是完全消除风险C、风险管理的目标是最大限度地减少风险带来的负面影响D、风险管理的重点是对已识别的风险进行分类和优先级排序答案：C解析：风险管理的目标是在项目过程中识别、评估和应对潜在风险，以最大限度地减少风险对项目目标的负面影响。

风险管理不是为了避免风险发生，而是通过各种措施降低风险的影响程度。

风险管理也不是完全消除风险，因为风险是项目过程中不可避免的一部分。

对已识别的风险进行分类和优先级排序是风险管理过程中的重要步骤，但不是风险管理的全部内容。

因此，正确答案是C。

4、在IT项目管理中，以下哪个阶段最适合进行需求分析？A、项目启动阶段B、项目规划阶段C、项目执行阶段D、项目收尾阶段答案：A解析：在IT项目管理中，需求分析是项目启动阶段的核心工作之一。

bb平台-组织行为学-选择题库

一章1。

为了预测人类的行为，什么方法可以帮助人们进行精准预测？系统研究2.成功的管理者最主要关注下列哪个方面？社交网络3。

模型是一种抽象现实4.以下是是一个有效的公司的例子吗？操作的最低成本而产生更高的输出5.一个人如果不善于倾听，不理解别人的需要,可能是下列哪方面技能的缺乏人际技能6.正确根据Luthans研究，成功的管理者，这意味着那些被迅速提拔，花更多的时间在社交网络比在其他任何活动.7.技术技能包括应用专门知识或技能的能力.8。

劳动力多样性使得组织变得更均匀，不分性别，种族和种族。

错9.弗雷德·卢森斯从不同的视角想看探讨管理者做什么，认为社交网络是哪一类管理强调的重点。

成功的管理者10。

哪位学者被称为“组织理论之父”韦伯11.管理者需要有三个基本技能以达到他们的目标，这些是什么技能？技术、人际和概念技能12.组织行为模型通常认为工作满意度是一个独立的变量。

错13.管理者必须具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况。

这些任务要求具备技术技能错14.下列哪一个不会被视为具有人际技能的经理？决策15。

个体层面的独立变量包括以下所有除了领导16。

下列哪个方面对组织行为学研究的贡献是来自心理学?学习17.下列哪一项不是商学院已经开始重视组织行为的原因? 扩大组织的咨询需求18.什么是决定组织行为的三个主要因素?个体、群体和结构19组织公民是可自由支配的行为,不属于正式员工的工作要求，但能促进组织的有效运作. 20据明茨伯格界定的管理者角色，当一个搜索管理者从组织和它的环境中寻找机会，发起项目带来的变化，该管理者在担任哪一个角色创业者21。

下列哪个不会被认为是一个组织?一个特定的成年人所在的社区22。

根据明茨伯格界定的管理者角色，下列哪个不是一个人际角色？一个部门的主管部门火灾后搬迁23。

下列哪个方面对组织行为学研究的贡献是来自人类学？组织文化24.一个组织生产如果它实现了目标，是通过输入输出转移以最低的成本.对25。

奥迪康公司的”面条式组织”

奥迪康公司的”面条式组织”案例2奥迪康公司的“面条式组织”奥迪康公司是创立于1904年的丹麦的一家高级助听器制造商，20世纪70年代末在世界市场上高居榜首。

该公司一向采取的是高度职能化的组织结构，奉行高价位、高质量的市场战略。

70年代末，随着新一代助听器产品的问世，奥迪康的市场份额急剧下滑。

1987年，奥迪康的市场份额从15%跌至7%，陷入了岌岌可危的境地。

奥迪康的新任首席执行官拉斯·柯林上任后，迅速采取了削减成本的措施，削减了管理费用，砍掉了不盈利的产品线，裁掉了10%～15%的员工。

这些举措取得了成效，公司恢复了盈利，财务状况实现了好转。

但是，公司并没有发生实质性改变，长期竞争地位并没有得到显著的改善。

重新定位拉斯·柯林对于奥迪康的市场定位重新进行了思考，提出“奥迪康要努力成为世界上最优秀的听力诊所和助听器零售商的首选伙伴”。

拉斯·柯林坚信，获得持久竞争优势的最佳策略便是创造一种能够充分释放个人能力的工作环境，并设计一个精通变革管理的公司。

1990年元旦，柯林在一份备忘录中描述了他所梦想的能够在未来实现持久竞争优势的组织——一个充满创造力、创新精神和灵活性的组织。

拉斯·柯林还亲自拟就了奥迪康公司所崇尚的价值观，其核心便是“以人为本”。

为了构造这种新型组织模式，拉斯·柯林要求所有奥迪康员工思考“不可想象之事”。

抛开所有关于工作和工作场所的思维定式，激励经理们彻底从头开始，忘掉所有的文件，无视所有的职位，踏过所有的墙壁。

他坚信，如果期望人们同时在若干项目上与他人共同工作，那么每个人就必须能够自由地移动。

墙壁是阻碍人们共同工作的障碍，必须被拆掉。

拉斯·柯林要求每位员工审视自己的职位。

每位员工应能从事若干项任务，有些是最擅长的，有些是有利于学习新技能的。

奥迪康的未来依托于两个概念——对话与行动。

奥迪康的所有事情的设计都必须支持这两个理念，以在创造性、速度和生产率方面取得突破性成就。

组织绩效的影响因素是什么

组织绩效的影响因素是什么组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

那么组织绩效的影响因素是什么?组织绩效的影响因素：战略取向组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略，这些将在宏观层面上影响组织的绩效，而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。

Johnson & Michiel(2001)以购买型组织结构为研究对象，研究了职能型组织结构变革的原因以及这些变革是如何发生的。

研究发现，环境压力会驱动企业的组织变革，但并非是产生组织变革的唯一因素，组织结构受环境和战略的影响，部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。

不考虑企业整体结构的变革，而仅仅考虑部门化的变革往往是无效的。

在战略取向方面，成功的企业大体有以下三个特征：1、接近顾客一些学者认为，卓越的组织是顾客驱动型的，其特点就是视顾客为最重要的利益相关者，而且成功组织的主要价值观是满足顾客的需要。

2、快速反应快速反应意味着卓越的组织对问题和机遇能够作出迅速的反应。

这就要求组织在多变的商业环境下，不断地对市场环境和组织内部出现的新问题及新机会，快速有效地作出反应，为组织带来发展的新动力。

3、焦点清晰组织需要明确的重点和目标，目标切忌左摇右摆。

也就是说，组织战略应有一定的持续性，不要轻率地从自己擅长的业务转到别的业务上。

组织绩效的影响因素：高层管理高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。

Bass认为，领导有两类：交易型领导和变革型领导。

所谓交易型领导，是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。

该类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺和奖赏，整个过程就像一项交易。

所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观，例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革;变革型领导涉及4个维度：领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。

mot策略

mot策略
MOT策略（即管理-组织-技术策略）是一种将技术和管理应用到组
织中的重要管理策略。

它提倡使用合理的组织维度和技术手段，以期
在组织中更有效地实现组织目标。

MOT策略是管理者在实施战略时采取
的一种重要管理理念，主要以市场导向、科学决策为准则，通过采取
科学的管理方式，以把握和促进机构发展，充分利用资源，提高整体
工作效率为核心目标。

MOT策略旨在制定出一种可行的、有效的并且能够衔接人力资源、
财务资源、物质资源、信息资源和其它资源的管理策略。

它强调将企
业的现代管理理念融入其行政管理之中，以提高企业的组织效能，推
进企业的转型升级。

MOT策略因其丰富性以及处理事务的整体性而受到
赞誉，它将传统的层次管理和组织管理的局部思想完整的包装了起来，将企业的资源运用得更有效率。

MOT策略的具体内容包括：策划、指导、组织、控制、沟通、协调、推进、评估等，不同的策略手段可以应用到不同的组织形态、职能和
领域，每一种方式都有自己的优势和特点，有利于企业更好地改进结构、优化流程、提高效率和完善质量。

例如，使用“员工讨论会”、“部门会议”、“全体会议” 等组织沟通形式，可以在管理上更好地
统一各种意见，提高企业的工作质量。

此外，MOT策略还可以通过建立数据库，开展数据分析，为管理制
定科学决策提供有力支撑，从而更好地推动企业发展。

因此，MOT策略
对企业发展无疑是一个重要的有利条件。

m7指导原则

m7指导原则M7指导原则：提升管理效能的关键在管理领域中，M7指导原则被广泛应用于提升组织的管理效能。

这一原则由美国管理学家彼得·德鲁克提出，旨在帮助企业领导者和管理者在日常工作中做出明智的决策，推动组织的发展和创新。

M7指导原则涵盖了管理的多个方面，包括战略规划、目标设定、资源配置、组织设计、团队建设、绩效评估和持续改进等。

一、战略规划战略规划是组织成功的关键，M7指导原则强调了战略规划的重要性。

企业领导者需要明确组织的使命、愿景和核心价值观，并制定清晰的战略目标和发展方向。

在制定战略计划时，需要充分考虑内外部环境的变化和趋势，并制定相应的应对策略。

二、目标设定明确的目标是组织取得成功的基础，M7指导原则强调了目标设定的重要性。

目标应该具体、可衡量、可实现，并与组织的战略目标相一致。

领导者需要与团队成员共同制定目标，并通过有效的沟通和激励机制来推动团队达成目标。

三、资源配置合理的资源配置是组织高效运作的关键，M7指导原则提醒管理者要善于配置资源。

资源包括人力、财务、物资等，管理者需要根据组织的战略目标和业务需求，合理分配资源，并确保资源的有效利用和优化配置。

四、组织设计良好的组织设计有助于提高工作效率和响应能力，M7指导原则强调了组织设计的重要性。

管理者需要根据工作流程和业务需求，设计合理的组织结构和职责分工，并建立高效的沟通和协作机制，以提升工作效能和团队合作能力。

五、团队建设高效的团队是组织成功的关键，M7指导原则强调了团队建设的重要性。

管理者需要根据团队成员的特长和能力，合理分配任务和角色，并提供必要的培训和发展机会，以增强团队的凝聚力和创造力。

六、绩效评估有效的绩效评估有助于激励员工和推动组织发展，M7指导原则强调了绩效评估的重要性。

管理者需要建立科学的绩效评估机制，明确绩效指标和评估标准，及时反馈和奖惩，并与员工进行有效的绩效沟通，以提高员工的工作动力和绩效水平。

七、持续改进持续改进是组织发展的关键，M7指导原则强调了持续改进的重要性。