民营企业管理诊断.doc

民营企业管理诊断PartⅠ诊断步骤
PartⅡ搜集资料清单
一．外部环境状况
1．与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规
2．可能的金融支持
3．估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率
4．主要竞争对手的市场占有率和进经营战略
5．主要供应商及其提供的产品
二．企业内部状况
1.经营者
文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为
2.企业概况
企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法
3.财务状况
近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况
4.经营战略
有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法
5.人事管理
员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告，
6.管理组织
旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，
7.市场营销
1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发，
2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调
查资料，
3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销
售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区，
4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决，
5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做
的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用），
6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销
售人员对企业产品和营销的看法
PartⅢ诊断的要点和重点
一.诊断要点
1．企业经营战略
⑴．是否有明确的、长期的战略目标
⑵．战略目标的内容是什么
⑶．战略目标有没有较强的针对性
⑷．经营战略是如何制定的
⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势
⑹．有没有明确的战略措施
⑺．企业战略步骤划分为几个阶段
⑻．每个阶段都有什么具体任务
⑼．战略措施的预计收益有多大
⑽．战略实施的代价大小
⑾．战略措施的群众基础
⑿．战略的贯彻效果。

⒀．实施战略的能力
2．企业组织管理
⑴．企业业务程序
⑵．企业组织采用何种形式
⑶．经营组织的内部管理层次
⑷．企业组织的管理幅度
⑸．管理者的授权程度
⑹．各职级权责是否明晰
⑺．企业决策素质。

⑻．企业的计划能力。

⑼．管理者的素质、领导方式。

⑽．内部信息沟通。

3．人事管理
⑴．人职是否匹配，是否做到精简
⑵．工资和福利制度是否起到激励作用
⑶．激励和约束机制
⑷．选人用人方式
⑸．是否有完善的绩效考核体系
⑹．人才的使用情况
⑺．员工的满意程度
⑻．人才流失情况
4．市场营销管理
⑴．新产品开发的能力
⑵．本企业的分销渠道是哪种类型的
⑶．影响本企业分销渠道的典型因素是什么
⑷．企业对渠道的控制力
⑸．企业解决渠道冲突的能力
⑹．企业考核和激励渠道成员的方式
⑺．企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道
⑻．营销手段是否符合产品生命周期
⑼．是否有明确的广告促销预算
⑽．广告预算是如何制定的
⑾．企业确定广告的出发点
⑿．企业如何衡量广告的效果
⒀．企业价格策略合理性
⒁．企业人员促销的规模有多大，是如何确定的
⒂．企业如何培训促销员
⒃．企业对促销员的考核和奖惩制度
⒄．企业对新产品的推广能力
⒅．企业是否有明确推广目标
⒆．企业如何产品推广的效果
5．财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．帐目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力
二．诊断重点
1.民营企业家个性化
2.产权制度
3.经营战略
4.组织管理
5.人才战略
6.商业道德
7.市场营销
8.融资方式
9.企业文化
PartⅣ问卷设计问卷设计
表1 职工意见调查表
表二：职工意见调查表2
表三：领导管理方式测定调查问卷
表四：市场调查水平采用评分法计量。

其评分标准如下表：
表五：决策能力系数采用评分法计量。

其评分标准如下表：
组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表：
PartⅤ诊断报告
一．经营战略
1.病症及案例
盲目短视。

表现一:急功近利。

从某种角度上讲,民营企业发迹大多是抓住两个好产品,瞄准一个市场空挡,然后押宝市场促销一举成功。

这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。

一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制。

它们并没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定基础,然后创造一个逐渐发展趋势,并保持这种可持续发展的能力。

由于缺乏远见,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是“昙花一现”。

近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资
涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。

据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理中。

至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦终于化为泡影。

■“羊肉烩面”变成红高粱模式
看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。

不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。

开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。

钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。

“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。

这是一个快速成功的经典———在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。

他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。

可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。

这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。

成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。

就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。

乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。

这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”
广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。

那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。

乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。

但他没有想到的是———人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。

重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。

在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。

在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。

■“红高粱”暗恋互联网
与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。

乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。

第一次是叫“烹饪文明”。

他说，“其实每一次餐饮的革命都是跟它的产业革命相联系的。

比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方———中国。

那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。

第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。

我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝。

第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命。

这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。

这是一个大的变化，他认为这是三次革命。

”
餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。

小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。

问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。

经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三
方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。

中国300多万家餐馆，盈利的不足40％，已进入微利时代。

而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。

只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。

而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。

1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。

等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？
在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。

与“红高粱”前期造势的情形不同，这一次，没有人前来捧场。

短视行为表现二:避实就虚。

靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国大地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。

据三株一位销售经理回忆,97年时有一个月广告费就达1.4亿元,而该月销售收入却只有 1.2亿元,与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。

企业好像只要有名,似乎无所不能,无所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品激烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危机中。

短视行为三:盲动蛮干。

一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化发展道路,尤其多元化启动时机或操作失误,会促使企业危机出现。

巨人集团主业———电脑业,在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前,但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域,同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”,资产要从3个亿做到100个亿规模。

由于行业跨度太大,企业本身又没有形成成熟多元化管理能力,使得有限的资金被牢牢套死,最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。

盲目多元化“东方不亮,西方亮”。

民营企业往往陷入这种思维,以为多元化经营能分散风险,获得协同效应,于是盲目地开展多元化经营,涉足于自己并不熟悉的领域,远离核心产业,以已之短拼人之长,结果踏上了不归路。

2.病因分析
短视行为原因。

导致民营企业短视行为因素比较复杂,大致可归纳为以下几个方面:第一,民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。

也有人称之为幼稚市场环境,主要有两个特点,一是短缺经济性质,二是消费者心理和行为很不成熟,具有很大的盲目性。

市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便,而且还使短视行为得到高回报。

第二,民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同强烈渴望。

非国有经济虽由“有益”上升“重要”组成部分,但仍不是社会主流,地位不高。

民营企业家大多因出身贫划,历经磨难,形成不同常人的特殊补偿心理,急于被承认,渴求受到关注心理,往往使采取短视行为成为必然。

第三,企业决策系统和制度不够成熟,民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有权与经营权高度迭合,决策权高度集中。

家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到一定作用,但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来:管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等,造成许多企业决策项目随机性、任意性、易动性大,造成企业整个决策没有原则性、稳定性。

第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。

3.建议对策
如何避免短视行为民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必须有长远眼光,以人为本,以创新为理念,大胆进行管理和决策体制改革,使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去
（1）核心能力理论认为,核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉,企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地,就必须培养和保持自己的核心能力。

然而,我国民营企业普遍缺乏核心能力,尤其是国际范围的核心能力。

巨人集团为什么会从ＩＴ进入保健品行业,就是因为它缺乏在ＩＴ行业存在下去的核心能力;“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰,就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱,产品由简单配方构成;“爱多”为什么会在ＶＣＤ大战中显得如此乏力,就是因为“爱多”没有自己在ＶＣＤ方面的核心专长,其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板,经过简单的组装而成的。

没有自己的核心专长,就好比树没有“专而宽”的根系,自然“叶”不会茂盛,“花开”不会长久,“果实”也不会丰硕。

（2）树立战略意识,突破观念障碍。

民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。

所以联想集团柳传志这样谈企业发展战略思想:第一最重要目标做一个长久性公司,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了;第二做一个有规模的公司,要有国际性市场地位;第三做个高技术公司,不要什么赚钱就做什么。

（3）建立以股份制为基础的激励约束机制,建立民营企业现代企业制度。

民营企业要跳出家族式管理,实行科学决策和管理,关键在于实现资本社会化,股权多元化,实现所有权与经营权分离。

目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志二次创业,建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度,严格按公司章程进行管理,主张建立起科学合理分配制度和监督机制,使涉及企业发展规划和决策从传统一个点子救活一个企业神话变为规范、科学、系统控制运作。

（4）以人为本,变传统的人事管理为人才资源管理,做到人尽其才。

企业要真正意识到市场经济条件下竞争,归根到底是人才竞争,没有高素质人才就没有企业前途,树立起“金银有价人才无价”人才观,能提高人才素质,完善人才结构,对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。

（5）民营企业家应注意提高自身素质。

首先加强自身道德修养,“小胜在智,大胜在德”,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向。

再是加强理论学习,提高业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。

最后要有全局观念和长远谋划,避免决策中急躁性、随意性、盲目性、模糊性,对于不熟悉领域和项目以不作为为原则,即使有专家指导、帮助实施,也不要轻易做出选择
二．企业家心态
1．病症及案例
第一，由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强。

一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌。

但是,独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。

第二，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位,不喜欢下属表现出比他更强的才能;强调下属对自己命令的绝对服从,这就使得华人企业的员工创新意识薄弱,他们只是在命令下机械式的重复工作,他们对市场的变化难以做出反应。

第三，企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强,其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力,这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。

企业规模越大,这种危险性就越大。

印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。

第四，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足
于“小富即安”。

一些民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。

已具相当规模的“家庭—厂商—公司制”的企业,包括一些已经脱离家庭的、甚至是股份制的企业,也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。

究其自身的原因,最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。

曾为中国保健品行业龙头老大的沈阳飞龙集团,在获准香港联交所上市资格后又突然放弃上市,个中缘由,就是“终身总裁”姜伟担忧在实现所有权与经营权分离后会丧失自己对企业的决策权,他说:“我最怕的就是,实行股份制对我的决策权形成一种干扰系统。

”显然,正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型的良机。

2.病因分析
在许多民营企业中,由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力,家长权威颇高。

在这种家长权威的笼罩下,企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。

公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中,他们在下属提供充分资料的基础上,独自作出所有重要的决策,无需经过民主讨论通过。

同时要求下属对上司绝对服从,个体对群体绝对服从。

部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。

第一,民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。

“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。

民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向,诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。

企业家是决策者,要想作出合理、正确的决策,必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题,这需要一定的理论素养才能做到。

首先,理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地、理性地做出决策。

其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策。

只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步。

再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。

但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜。

第二,企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。

即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可避免的。

古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。

作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的发展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。

再则，一些经营者忽视知识更新,抱残守缺一些民营企业家不读书、不看报,不钻研管理理论,忽视知识更新。

全国工商联对国内21个城市的抽样调查显示,有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表,90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。

以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难。

他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。

作为企业家应做到四点:首先,要避免决策的随意性。

企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算,总裁和职员都应成为真正的商人,具备商人的思维、习惯商人的行为。

由于资本的目的就是追求利润,那么作为资本的人格化的企业家,就必须以利润为目的,任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。

其次,要避免决策的模糊性和盲目性。

不熟不做是商业法则之一,对于不熟悉的领域和项目,如果没有行家来指导、帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的。