民营企业管理诊断
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
攘外必先安内--中小企业发展问题与诊断
攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。
企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。
随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。
而如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题所蚕食，不等狼来，自己就已经遍体鳞伤了。
事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。
下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。
首先来看看最高管理者。
众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、X瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、X瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、X二人还甚远。
我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。
从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。
我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。
企业管理诊断内部调查问卷
企业管理诊断内部调查问卷尊敬的集团公司员工：您好！我们是xxx管理咨询公司某集团工程组。
我们正与你们一起为集团确定开展战略、迎接未来的挑战和业绩更上一层楼而努力。
此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面进展改善的切实需求。
您的见解和意见对于某集团未来的开展至关重要，问卷匿名填写，管理咨询公司将以职业态度对您的问卷严格XX，只在咨询参谋X围内做统计和建议依据使用。
请您认真填写问卷，感谢您的积极参与支持。
xxx管理咨询公司某集团工程组XX年X月X日一、战略问题1．1您了解公司现在的战略目标吗？非常了解一般不太了解不知道〔注明原因〕1 2 3 4请简单描述您所知道的公司战略：1．2你认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？非常必要无所为没有必要不知道〔注明原因〕1 2 3 41．3 您认为集团过去几年中获得开展的原因是〔限选3个，请排序，在您选中的选项的括号中标出来〕：〔〕工人努力生产的结果〔〕开拓市场的结果〔〕技术改造，设备领先的结果〔〕各科室部门的积极支持与配合〔〕领导班子深谋远虑，严密配合，领导大家共同奋斗〔〕技术人员开发出新产品〔〕其他：1．4 您认为集团的未来开展方向开展战略应该是：〔〕专注于行业，通过产量规模扩大；不断降低本钱成为行业的领先者〔〕专注于行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者〔〕以市场为主专注于行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者〔〕从事多种经营，什么赚钱做什么〔〕如果不同意以上看法，您的看法：l．5 您认为集团的优势是什么〔可多项选择，限选三项〕：〔〕设备先进〔〕技术领先〔〕市场前景看好〔〕领导人高瞻远瞩〔〕良好的政府关系〔〕高素质的人才〔〕优良的传统和企业凝聚力〔〕其他l．6 您认为公司的未来前景如何？会更好和以前差不多会变差说不清楚1 2 3 41．7 您认为公司的风险可能来自哪些方面〔请按重要性排列，假设认为还有其他没有列出的风险，请列在线上〕：〔〕技术水平被别人赶上，失去技术优势〔〕关键技术人员流失，技术队伍力量变弱〔〕生产能力缺乏，无法满足市场需求〔〕市场开发不力，销路不畅〔〕产品品种有限，新产品不能及时跟上〔〕分配制度的不合理〔〕技术仅由少数人掌握，无法形成大规模产业化生产优势〔〕领导班子改革力度不够〔〕产品质>品质量不过关〔〕资金紧缺，财务风险大〔〕内部没有竞争机制〔〕其他：二、组织问题2．1 向上级请示工作时，上级是否经常对您说需要向他的上级请示后才能给予答复？经常一般偶尔说不清1 2 3 4在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权？经常一般偶尔说不清2．2在日常管理中，上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？非常普遍有时有几乎没有说不清1 2 3 42．3公司内部处理日常事务是否有序？非常有序一般混乱说不清1 2 3 42．4您是否明确工作职责和权力？非常明确比拟明确不明确很不明确1 2 3 42．5与公司授予您的权力是否与其职责匹配？〔仅限管理人员答复〕非常匹配匹配不匹配很不匹配1 2 3 42．6 您是否在本部门人员调配、考核／晋升、年终奖金分配方面需要更大的权力？〔仅限管理人员答复〕需要一般不需要无所为1 2 3 42．7 您认为公司管理制度健全吗？非常健全健全不健全说不清1 2 3 42．8 您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？能好似能不能不知道1 2 3 42．9 您所在的部门是否制定工作方案？制定不制定根本不制定说不清1 2 3 42．10 直接上级是否对工作提出了明确的要求？非常明确比拟明确不明确很不明确1 2 3 42．1 l 是否经常出现多个领导向您分派任务的情况？经常有时偶尔没有1 2 3 42．12 公司职能部门〔如公司办公室、人事部、财务部〕是否能很好地效劳于您所在的业务部门？〔职能部门不用答复此问题〕非常好一般不好很不好1 2 3 42．13在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况？很好比拟好不好很不好1 2 3 4清指出哪些部门经常配合不好：2．14在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定如何？非常明确比拟明确不明确很不明确1 2 3 42．15部门间是否存在推倭或扯皮现象？经常存在偶尔不存在说不清1 2 3 42．16如果存在，部门间出现推接或扯皮现象的原因？l．〔〕部门间职责不清2．〔〕业务流程不合理3．〔〕规章制度不健全4．〔〕部门本位主义严重5．〔〕员工解决问题主动性不强6．其他：2．17部门在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会1．〔〕直接与其他部门具体负责的人员协调2．〔〕直接与其他部门的领导协调3．〔〕向自己的上级反映4．〔〕其他2．18 您能及时了解到公司和本部门相关的经营信息吗？经常能偶尔能偶尔不能经常不能1 2 3 42．19部门协调出现问题的原因？〔可多项选择〕l．〔〕业务部门分割严重，协调难度大2．〔〕各室之间职责不清3．〔〕没有规章制度作支持4．〔〕各室之间推卸责任、本位主义严重5．〔〕缺乏一个统一协调的部门6．〔〕缺乏一个负责总协调的经理〔常务副总〕7．〔〕高层领导难以形成统一意见2．20如果您认为各业务部门之间存在着协调问题，请问您认为应该如何解决。
企业管理诊断内部调查问卷
企业管理诊断内部调查问卷企业管理诊断内部调查问卷尊敬的集团公司员工：我们是___某集团项目组。
我们正在与你们一起努力确定集团的发展战略，以迎接未来的挑战并提升业绩。
此次问卷调查的目的是了解集团的客观情况、员工对公司管理现状的评价，以及相关方面需要改善的实际需求。
您的见解和意见对于某集团未来的发展至关重要。
问卷匿名填写，我们将以职业态度对您的问卷严格保密，并仅在咨询顾问范围内做统计和建议依据使用。
感谢您的积极参与和支持。
___某集团项目组一、战略问题1.1 您了解公司现在的战略目标吗？非常了解、一般了解、不太了解、不知道（请注明原因）1 2 3 4请简要描述您所知道的公司战略：1.2 您认为是否有必要让集团的每一位员工充分了解企业的战略？非常必要、无所谓、没有必要、不知道（请注明原因）1 2 3 41.3 您认为集团过去几年中获得发展的原因是（请在您选择的选项括号中标出前三个）：工人努力生产的结果开拓市场的结果技术改造和领先设备的结果各科室部门的积极支持和配合领导班子深谋远虑，紧密配合，领导大家共同奋斗技术人员开发出新产品其他：1.4 您认为集团的未来发展方向和发展战略应该是：专注于行业，通过产量规模扩大；不断降低成本成为行业的领先者专注于行业，追随国外先进技术，通过销售高附加值产品成为行业的领先者以市场为主专注于行业，通过开发先进的技术创造市场需求成为行业的领先者从事多种经营，什么赚钱做什么如果不同意以上看法，您的看法：1.5 您认为集团的优势是什么？（可多选，限选三项）设备先进技术领先市场前景看好领导人高瞻远瞩良好的政府关系高素质的人才优良的传统和企业凝聚力其他1.6 您认为公司的未来前景如何？会更好、和以前差不多、会变差、说不清楚1 2 3 41.7 您认为公司可能面临哪些风险？（请按重要性排序，若认为还有其他未列出的风险，请列出）技术水平被别人赶上，失去技术优势关键技术人员流失，技术队伍力量变弱生产能力不足，无法满足市场需求市场开发不力，销路不畅产品品种有限，新产品不能及时跟上分配制度不合理3.您认为公司目前所制定的企业理念、企业精神、员工行为规范的效果如何？是否需要修改？4.在您的观察中，公司目前的形象如何？您更喜欢哪些公司？5.在您的工作经历中，哪些方面对您的影响最深刻？6.您参加过哪些培训？包括新员工培训、外派研究、技术知识培训、管理技能培训、销售技能培训、具体工作所需特殊技能培训等。
企业组织管理制度病案例及评析
企业组织管理制度病案例及评析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：天马行空官方博客：/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632 （一）企业组织管理病诊断治疗与案例分析企业组织管理病的病状很多，需要诊断者细心诊治，但同时，将病症诊断出来后，还需要对其细心治疗，让企业组织管理恢复健康，从而企业重新具有活力，获得生机。
企业组织管理病的症状通常有：决策形成缓慢；协调不良，交流不畅；管理效率低下，职能不好发挥；上级机构有权无威，令不畅通不行；企业组织不能适应异常环境，易于陷入瘫痪等。
企业组织管理病的治疗通常有如下几种处方：对现行组织机构进行分析，改革现行机构；先择多种机构模式进行可行性分析，确定一种适合经营战略和环境的组织形式；明确组织内、单位间的各种指示、命令系统，明确各级机构的职责和权限；对执行机构进行消肿，精兵简政，进行适当归并，强化管理效率等。
下面将结合具体实践进行案例分析。
1、组织机构臃肿，决策实施艰难。
案例1：某厂为一家生产照相机、测量仪器等光学仪器的工厂，老厂长因年老体衰辞职以后，厂里民主选举原来的秦副厂长为厂长，秦厂长是基本名牌大学精密仪器制造专业本科毕业生，长期在该厂工作，担任技术员，车间主任，分厂副厂长等职，又学过企业管理，上任之后，他看到组织机构存在不少问题：全厂职工2400人，行政科室就有56个，每个科室有科长、副科长，还有好几名科员，全厂科室干部800多人，占全厂职工人数的1/3。
科室人多，推诿扯皮现象非常严重，造成厂里管理效率低下。
为此，秦厂长决定进行组织机构调整，把相关科室合并，精简出来的人充实到第一线去。
这一方案在各层次决策会上顺利通过，各级干部也拥护，但到具体实施方案时，却难以进行。
评析：企业组织机构臃肿是大多数企业的难题，为此需要对机构进行撤消归并，适当精兵简政，可以向同类企业学习机构设置、治理制度，协调原则等各方面的先进经验。
某公司企业管理诊断报告
和企业文化等全方位影响企业发展的因素。
5. 大处着眼，细处着手，以科学的、严谨的态度提出适合***热电厂未来管理提升的 解决方案。 6. 本次诊断中提出的问题和建议，有些不属于诊断范围之内，仅作为参考建议。
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企业运营管理升级
8
项目调研说明
项目组通过结构式和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、查阅相关资料、工
人
5、班组长
6、一线作业人员
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企业运营管理升级
9、您认为***热电面临的现状是 ：
1、不改变就有危机
35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6
5、有很大的发展机 遇 6、其他
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企业运营管理升级
2、危机很严重
3、有保障，没什么
大碍
企业运营管理升级
19、你认为员工的绩效考评应该从以下哪几个方面考核
70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5
1、任务完成情
况
2、工作过程
系列1
3、工作态度
4、个人能力
5、其他
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企业运营管理升级
20、你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平：
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7
***热电公司是一个热电联产、集中供热、环保节能型的企业，年发电量达4亿千瓦
时，年供热可达80多万吨。公司担负着向桓台县城城区和***镇域的造纸、纺织、化工和 建材等企业的生产用汽和上述区域内的城镇居民区采暖供热，是桓台县城区集中供热的主 要热源，是热电联产的高效机组，实现了集中供热节约了能源，减少了污染，取得了显著 的**效益和经济效益。公司环保、节能、安全均通过了各项专项验收，也通过了整体竣工 验收和省环保局清洁生产验收。热电项目所需的电力业务许可证、热电联产认证、供热许 可证等手续和批文齐全完备，是省级守合同重信用企业，省级十佳供热企业，市级大气污 染物治理先进单位。
“诊断”民企——关于服装企业长久发展采访蔡继明教授
服 装 企 业 的 发 展 是 非 常 迅 速 的 ． 但 长 久 发 展 而 成 为 百 年 老 店 、 百 年 企 业 的 却障碍重 重 ． 因素 有 来 自政 治 体 制 ． 至 甚 是 理 论 方 面 的 。 这 也 是 政 府 必 须 解 决 的 问题 和 中 国经 济学 家 研究 的重 要课 题 。 为 此 ．本 刊 记 者 采 访 了 中 国著 名 经 济 学 家 蔡 继 明教 授 。
大 多 最 熟 悉 的服 装 品 牌 仍 然 是 人 头 ” 老 ． 金 利 来 ” ” 鱼 ” 皮 尔 卡 丹 ” 所 以 将 ．鳄 ．” ，
Ｃ Ｉ ＡＧ Ｒ Ｅ Ｔ １ Ｈ Ｎ Ａ Ｍ Ｎ ９
名 人沦 纭
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业 ， 有 企 业 的 数 量 还 是 太 少 。 关 专 家 所 有 作 过一些统计 国外发达 国家平均每 ２ ５ 个 人 就 拥 有 一 个 企 业 ， 中 国 平 均 １０ 而 。 多 个 人 才 拥 有 一 个 企 业 ，在 西 部 不 发 达 的 地 区 ， 至 几 百 个人 才 拥 有 一 个 企 业 ， 甚 这 个 数 量 是 远 远 不 够 的 。 发 达 国 家 ， 业 在 企
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பைடு நூலகம்
１８ ＮＡＧＡＲ ＮＴ ＣＨＩ ＭＥ
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中国的服装企业一直就面临着成长， 完善，自我提高的任务， 人世只不过让服装企 业老板在这方面的认识更加迫切了。 我觉得服装企业老板素质的提高也是当 务之急， 企 业家素质良 莠不齐，也 造成企业发展的不平衡， 很难出现象欧美发达国家的老牌企业。
益 ．一 方 面 就 是 加 入 Ｗ Ｔ Ｏ之 后 要 面 对 国
际 市 场 的 竞 争 ， 量 外 资 的 引 入 ． 种 国 大 这 际 间 高 层 次 的挑 战 是 很 严 酷 ． 比 如 我 们 经 常谈 到 的 服 装 品牌 ． ” 司 登 ” 杉 如 波 ．
世界前5位管理咨询企业
世界前5位管理咨询企业Mckinsey & Company麦肯锡治理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，188 9-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代治理咨询的新纪元。
现在麦肯锡公司差不多成为全球最闻名的治理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分不来自78个国家，均具有世界闻名学府的高等学位。
据1997年初统计，具有工商治理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。
在聘请咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品行和解决咨询题的能力、杰出的聪慧、有效地同各层次人士交往的能力。
麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员差不多上直截了当从研究生院选聘的。
多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务体会。
在麦肯锡，职位级不和成就直截了当挂钩。
在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决咨询题的质量和对客户的阻碍。
截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。
每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素养乃至解决咨询题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的治理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的治理咨询题提供咨询。
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的美国公司和实力的公司。
这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。
世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔腾汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。
企业管理咨询诊断报告及改善建议
分析
发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、市场营销、成本 管理、财务管理 、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利 体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题
现场观察
员工心态与精神面貌、工作及生产环境、文化氛围、生产及现场管理、文化标识系统、 员工劳动保护等
组 2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
织 结
3、管理职责划分不清晰；
构 4、组织中责权利不对等；
5、基于组织的流程体系不健全。
XX乐器
纬度
问题点
1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；
2、生产成本过高，有很大的压缩空间； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；
4、产品质量合格率不高，急需提升；
5、新产品研发基本上处于停止不前的状态； 企 业 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题； 运 营 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；
文件名称
3 相关人事管理资料（表格、人事月报）
4 XX及成员企业简介 相关财务、人事数据资料
5
6 XX历年获得的各项荣誉资料 7 2009年、2010年员工培训计划
8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件（公司发文、任命文件、相关部门制度）
9 XX组织结构及岗位职责资料 11 公司及相关媒体对XX的各种宣传资料 12 生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料
2004-2005年度 秀企业
优 花都2006-2007年度 明企业
文 连续4年
守合同 2008年花都区出租屋流动
重信用企业
人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户 2009年度 热心公益企业 先进单位
企业质量管理体系诊断报告
企业内部管理体系诊断报告（经典）公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失.当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。
我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的.一、企业内外部环境分析:自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。
翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。
众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。
总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理,规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜.二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。
2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。
FW水务集团管理诊断咨询报告
➢ 《中华人民共和国水污染防治法》（1984年5月）
➢ 《中华人民共和国水法》（1988年1月）
➢ 《污水处理设施环境保护监督管理办法》（1988年5月）
➢ 《饮用水水源保护区污染防治管理规定》（1989年7月）
➢ 《中华人民共和国环境保护法》（1989年12月） ➢ 《城市排水当前产业政策实施办法》（1991年） ➢ 《关于加快城市污水集中处理工程建设的若干规定》（1991年） ➢ 《城市排水监测工作管理规定》（1992） ➢ 《城市排水许可管理办法》（1994年） ➢ 《建设项目环境保护管理条例》（1998年4月）
但是随着我们国家和地区的经济结构的调整，对用水量的需求控制对FW水务集团是一个不利的因素。 随着地区经济结构的调整，明确旧工业的改造方向为：降低电耗、降低水耗、降低污染 新建工业应该是低能耗、高产值的高新科技产业，工业用水总量很难上涨
7
1、外部环境分析——供水行业社会环境
我国是一个干旱缺水严重的国家。淡水资源总量为28000亿立方米，占全球水资源的6％，仅次于巴西、 俄罗斯和加拿大，居世界第四位，但人均只有2300立方米，仅为世界平均水平的1／4、美国的1／5，在世 界上名列121位，是全球13个人均水资源最贫乏的国家之一。 随着人民生活水平的提高和环保的意识的加 强，供水行业将面临大的机会和挑战，对FW水务集团来说：
营亏损或保本微利状况，大部分企业负债经营
➢合理科学的价格政策：采用分段计价的办法、科 ➢现有水质不能完全满足饮用水的要求
学合理的公式和规范程序，保证企业的合理利润。 ➢水务企业体制改革滞后、管理粗放
➢适度竞争的管理体制：引入竞争机制，增加企业 ➢该行业市场化程度低，产业链缺位
外部压力，促使企业加强管理，提高效益。
中小企业执行力诊断
一
问题的提 出
老 总今 天又 在 工作 例会 上摇 头 叹气 ， 当
着所有参加工作例会的中层管理者 ：‘才 ‘ 务 贝
部 的预 算 到今 天没 个影 ； 质部 的方 案还 没 物
报上来； 人资部管的那条那路到今天还是老 样子 ，企管部的 ……大家都在干什么？我 的心都凉了 ！ 这是一个产值直冲一个亿的 ” 中小 民营制造业老板在一次 中层干部会上
响到 企业 的生 存 和发 展 。
一
影响了中层管理者执行的主动性和积极性，
美 国经 济学 家 拉姆 ・ 兰给 ‘ 行 ” 查 执 的 遗憾的是似乎还没有引起老板们足够的重 定 义 如下 ： ‘ 行 是 目标 和 结果 之 间缺 失 的 视 。 执 环 ， 一套 系统 的流 程 ， 括 对方 法 和 是 它包 但 是 ，上述 理 念 和 认 识 适 用于 大 型 企
在国有企业中层院副教授研究方向为人力资源管理至少还有主人公身份的心理安慰而在中小史乐峰三峡大学经济与管理学院研究有人形象地讲高层决策者是企业执民营企业这种破落贵族的优越不复存在生行力的发动机而中层管理者是企业执行中层的个人命运掌握在老板的喜笑怒骂一说明
企业诊断 ＤＩ ＡＧＮｏＳ Ｉ
中小企业执行力 诊断
４ 业研 ０８ ０企 究２ ． ０１ ２
业 ， 国有 企 业 ， 中小 民 营企 业 这里 ， 或 在 中层 常在 中层管理者例会上宣讲说， 把企业当作 投 入 到企 业 的经 营 之 中 。人 们 看 到 ， 总 是 他
管理者是难以参与决策和战略的 ， 大多数时 事 业 来 做 ， 怎 样 ？ 会
＝ 中层管理者执行中的 困 惑与尴尬
（ 是中层还是夹层？ 一）
《企业诊断》内容介绍
《企业诊断》内容介绍：使您学到顶尖商学院的所有知识菁华！在中国企业管理咨询业界，崔毅教授长期从事财务管理、技术经济、数量经济、计算机等方面的教学、软件开发与经济管理实证研究。
以他几十年来累积的职场一线实务及营销高层管理的体验和心得，通过朴实、深入浅出的语言，针对性的内容，大量的实战案例，启发性的互动过程和集专业、感性、激励、实用为一体的情境式教学方式，使您了解全面、系统、先进的工商管理理论体系，掌握先进的决策方法和管理工具；开阔思路，提升全面综合管理能力和管理水平。
讲师：崔毅崔毅教授是中国著名的管理咨询专家华南理工大学工商管理学院教授、博导华南理工大学风险投资研究中心主任兼学术委员会副主席广东中小企业融资处进会副会长中国高校数量经济学会理事、山西省新世纪专家学者协会理事2003年3月被国际经理人协会评为全国十佳企业杰出贡献奖研究课题：财务管理、技术经济、数量经济、计算机等方面的教学、软件开发与经济管理实证研究、风险投资与项目评估；企业诊断与资本运营。
主要著作《人力资源管理》、《公司财务管理》、在国内核心期刊《经济学动态》、《数量经济技术经济研究》、《管理现代化》、《企业管理》、《统计研究》、《财政研究》等杂志上发表学术论文50余篇。
咨询培训成果国家自然科学基金项目："企业风险与微观经济杠杆之关系研究"；担任三家企业集团的独立董事、五家公司的财务顾问和管理顾问；为某银行特大型贷款（18亿元）项目进行项目评估；为广州某高科技企业进行风险融资；为广州某台资高科技企业进行银行项目融资3亿元；为广东某上市公司拟新上投资项目（5亿元）进行技术经济评价；为广州某企业与国外企业合资进行"资产重组"项目评价；为多家国有企业和民营企业进行改制和上市做方案；为多家企业（包括合资公司）进行财务诊断和企业诊断；为广东现代培训中心等机构对CFO、CEO作专题讲座和学术报告，内容涵盖财务、风险、改制、经营和管理的诸多实际问题，深受企业和学员的欢迎。
民营企业管理中的客观问题与对策
【 关键 词 】 民营 企业 ；管 理 ；问题 ；对 策
一、引言 源自经过多年 的发展 ，我国的民营企业得 到了长足发展 ， 但是各地 、 各企业因为所处 的客 观 因素不一 样 ，发展上 也各有 千秋 。江 苏省产生 了不少著名的、知名的民营企业 。 但是 ， 一些 地方 ，当前 的民营 企业 也会 面 临 着 许 多 的实 际 困难 和现 实 问题 ，主 要 表 现 在：产品结构不适应市场需求； 劳动生产率 低下 ；科技含 量低 ，产 品附加 值低 ； 能 消 物 耗高等。要解决这些难题 ，强化管理是一条 不可缺少的战略决策。
业 ，逐 步 向现 代企业 制 度转 化 。
要理 论 指导 。
三、如何搞好 民营企业 管理 的对 策与 建 议
（ 一）认识发展 民营企业的意义 ，积极寻求
转 型 和突 破 在 新 的形 势 下 ，要 充分 认 识 到 加 强对 民营 企 业 的 管理 ，具 有 极 为 重 要 的 现实 意 义， 因为 民营 企业 是地 区生产 力发展 的重要 载体。 也要看 到加 强对 民营企 业的 管理 也是 企 业管 理 由生 产型 转 向经 营 型的 迫切 需要 。 只有 通 过强 化企 业管理 这 个途径 ， 民营企 业 才 能适 应市场 经济 发 展 的要 求 ， 才能尽 快 也 实现由生产型向经营型的转变。 随着市场经 济 的发展 ， 指导 民营 企业 的产 品开 发思 路 应 要由能生产什么就销售什么的顺 向开发 ， 调 整到市场需要什么就生产什么的逆向开发上 来。民营企业要研究需求，使产品生产与市 场需求达到高度一致， 从被动适应市场到主 动开 拓市 场 ， 必须 使全 体 员工切 身 感受 到 就 实现 这个 转变 的紧 迫 Ｉ 自觉 服从 管 理 的要 生， 求 ，实 现管理 的 目标 。 （ 二）创立公平环境 ，解决历史问题
企业管理问题诊断方法
企业管理问题诊断方法管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同.但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。
知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。
作为企业管理咨询的前提，管理诊断是必要的第一步，没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉，而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键.从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。
如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。
对于的企业管理诊断，我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。
我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设.我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。
一、我们的基本假设包括以下几个方面:基本假设1：企业要做的是一项事业,而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展;基本假设2：企业的长远发展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情况逐步发展；基本假设3：领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导,而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；基本假设4：中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系;二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面:1、在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的管理结构模型就是我们研究的企业成功六要素图,如下所示：图1。
0 优秀企业管理结构根据以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体管理工作内容：1、业务管理：企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理2、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构3、人力资源管理：组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等4、企业行政管理：办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等三、企业管理问题基本研究1、企业成功的要素著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究，认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。