中小企业诊断
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案一、引言随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为中小企业提升竞争力、实现可持续发展的关键路径。
为了有效推动中小企业的数字化转型，本方案旨在通过诊断评估，明确企业数字化水平现状、转型需求及优先级，进而制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
二、诊断工作目标1.全面了解中小企业数字化水平，包括基础设施、技术应用、人才储备等方面。
2.分析企业转型需求，明确转型目标及优先级。
3.制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
三、诊断工作流程1.线下免费为中小企业开展数字化诊断评估服务，依据《中小企业数字化水平评测指标》、《中小企业数字化转型指南》标准范式，一企业一报告一建议，做到精准把脉。
2.线上搭建“AI评估+专家咨询”在线数字化诊断技术模型，通过中小企业数字化转型公共服务平台及第三方专业机构，开展“线上自测+线下诊断”能力需求感知专项行动，协助企业明确数字化水平与转型提升工作优先级，制定分步提升计划。
四、诊断工作内容1.基础设施评估：评估企业现有网络设备、数据中心、云服务等基础设施情况，提出优化建议。
2.技术应用评估：分析企业现有技术应用水平，如大数据分析、人工智能、物联网等，找出技术瓶颈，提出技术升级路径。
3.人才储备评估：了解企业现有数字化人才储备情况，提出人才培养和引进建议。
4.转型需求分析：结合企业发展战略和市场环境，分析企业数字化转型的迫切性和可行性，明确转型目标及优先级。
5.分步提升计划制定：根据诊断结果，为企业制定个性化的数字化转型分步提升计划，包括短期、中期和长期目标及具体实施方案。
五、保障措施1.加强政策引导，鼓励中小企业积极参与数字化转型。
2.建立数字化转型公共服务平台，为企业提供技术支持和咨询服务。
3.加强与第三方专业机构的合作，共同推动中小企业数字化转型。
4.加大对数字化转型优秀企业的宣传力度，树立行业标杆，激发企业转型动力。
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：中小企业是我国经济的重要组成部分，而数字化转型已经成为企业发展的必然选择。
中小企业数字化转型不仅可以提升企业竞争力，还可以促进经济增长和创新。
许多中小企业在数字化转型过程中存在许多困难和挑战，因此有必要制定一份有效的数字化转型诊断工作方案，帮助中小企业顺利实施数字化转型。
一、诊断背景中小企业数字化转型是由互联网技术、大数据、人工智能等新兴技术的快速发展和普及所驱动的，对于提高企业的竞争力和盈利能力有着积极影响。
中小企业在数字化转型过程中普遍面临着以下问题：1. 技术和人才不足：中小企业通常缺乏数字化技术和专业人才，导致数字化转型进程缓慢。
2. 技术投入不足：中小企业对于数字化转型的投入有限，无法进行有效的技术升级和应用。
3. 缺乏整体规划：中小企业缺乏对数字化转型的整体规划和战略布局，导致效果不佳。
4. 安全和隐私问题：数字化转型使企业面临更多的网络安全和数据隐私问题，中小企业在这方面的风险意识相对较弱。
有必要对中小企业进行数字化转型诊断，找出问题所在，并提出有效的解决方案，促进企业实现数字化转型。
二、诊断内容1. 企业现状分析：对中小企业的现状进行深入调查和分析，包括企业的规模、行业、市场地位、技术水平等方面。
2. 技术和人才状况分析：对企业的数字化技术和人才情况进行评估，包括现有技术设备、人才结构和培训情况等。
3. 竞争分析：分析企业所处的行业竞争环境和竞争对手情况，了解数字化转型的紧迫性和必要性。
4. 需求分析：深入了解企业对于数字化转型的需求和期望，包括技术需求、市场需求、管理需求等。
5. 风险评估：评估企业在数字化转型过程中可能面临的风险和挑战，包括技术风险、安全风险和管理风险等。
三、诊断方法1. 问卷调查：通过设计问卷调查，收集企业员工对于数字化转型的看法和需求，了解企业内部的实际情况。
2. 应用案例研究：通过研究成功的数字化转型案例，分析成功的经验和教训，为企业的数字化转型提供参考。
攘外必先安内--中小企业发展问题与诊断
攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。
企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。
随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。
而如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题所蚕食，不等狼来，自己就已经遍体鳞伤了。
事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。
下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。
首先来看看最高管理者。
众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、X瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、X瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、X二人还甚远。
我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。
从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。
我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。
中小企业咨询诊断报告
中小企业咨询诊断报告引言中小企业是当前经济发展中重要的组成部分，然而在其发展过程中常常面临各种问题和挑战。
针对这些问题，我们在本次咨询诊断中对某中小企业进行了全面调查和分析，旨在为该企业提供可行的解决方案，帮助其实现稳定和可持续发展。
本报告将针对该企业的组织结构、运营模式、市场竞争、人力资源以及财务状况进行详细诊断。
1. 组织结构针对该企业的组织结构，我们发现其存在明显的层级结构不明确问题，部门之间协作效率低下。
为了提高企业内部协作效率，我们建议该企业进行以下改进：- 定期重新评估组织结构，优化部门设置，明确职责和权限；- 加强跨部门沟通，建立协调机制，推动信息流动和合作；- 培养团队合作意识，提升员工的整体协作能力。
2. 运营模式在对该企业的运营模式进行调查后，我们发现其生产流程较为复杂，存在许多不必要的环节，影响了生产效率和产品质量。
为了优化运营模式，我们建议该企业采取以下措施：- 重新设计生产流程，简化生产环节，提高生产效率；- 引入先进的生产设备和技术，提升产品质量和竞争力；- 加强供应链管理，优化库存管理和物流，减少成本和缺货风险。
3. 市场竞争针对该企业的市场竞争状况，我们发现其在市场定位和市场推广方面存在一定的不足。
为了提升市场竞争力，我们建议该企业：- 定位明确目标客户群体，了解市场需求，调整产品定位策略；- 加大市场推广力度，增加市场曝光度，提升品牌知名度；- 加强市场调研，了解竞争对手情况，制定有效的竞争策略。
4. 人力资源在对该企业的人力资源管理进行调查后，我们发现存在员工流失率较高、员工满意度不高的问题。
为了提高人力资源管理水平，我们建议该企业：- 加强员工招聘和留任，优化薪酬福利体系，提升员工满意度；- 加强员工培训，提升员工整体素质和能力；- 建立绩效考核机制，激励员工积极进取和提高工作效率。
5. 财务状况通过对该企业的财务状况进行分析，我们发现其财务状况相对较弱，缺乏资金流动性和盈利能力。
你的企业病了吗——诊断“中小企业病”——来自43家样本企业的“个性化体检”报告
对话 余 杭 企 业 诊断 团首 席 专 家钱 朝
０ ９中小 企 业 如何 避 免 得 绝 症 ７
— —
０ ２华光焊料 ：人治的误 区 ７
０ ４千 年 舟 ：变 “ ” 为 “ ”的 阵 痛 ７ 重 轻
专访著名经济学家钟朋荣
０ ０企 业 需 要 道
家— —来 自浙江省 经济与信息 化委 员会 干部培训 中心
（ 以下简称浙江经信委培训中心 ）企业咨询部的带队老
师钱朝宁对此心知肚 明。 “ 三 四家 企业 ，我 们认 为处于亏损 状态 ， 有 ”钱朝 宁在与 《 浙商 》记者的数 次交流 中不只一次 提起杭州
从 整体 来看 ，得 分超过 ６ ｏ分的只有 ５家企业 。如
事实 上 ，这 ４ 家 样 本企 业 ，是 浙 江 乃 至全 国Ｉ Ｐ， 的 缩 影 。这 ３ ｔ｜ １￣ 企业
中 小企 业得 了什 么 “ 毛病”？这些疾病会否致命？一些 “ 毛病” 义
会如 何侵 蚀 企业 ，直至 打垮 企 、 ？ Ｉ
【 象篇 】 现
０ ４诊 断 “ ６ 中小 企 业 病 ”
市 余杭 区经 济发展局局 长陈炳鑫 于是推动
了一场对余 杭区行业标 杆 （ 龙头 ）企业工
业诊断的行动 。 “ 个 区有 两万 多家 中小企 业 ，企业 这
生存状态 的好坏 ，对于 余杭 区未 来的发展 至 关重 要。 ”陈炳鑫说 。
４ ３家样本企业被划 入诊 断范围 。经过
数 月的诊断 ，部分诊断报告 已经 出炉 ， 浙 《 商 》杂志率先 独家拿到 此次工业诊 断 中的 ｌ ６家企 业诊 断 报告 书 。本 次 １ 报告 中 ６家
暴露 的问题是否也随之而去？经济的重新繁荣会不会再次掩盖 业中 那些 未 曾解决 的 矛 盾和 问题 ，着 实 令人 关注 。
中小企业咨询诊断报告
中小企业咨询诊断报告1. 引言背景介绍中小企业是国民经济的重要组成部分，对促进经济发展、创造就业机会起着重要作用。
然而，由于资源有限和管理不足，中小企业面临着许多困难和挑战。
本报告旨在对某中小企业进行咨询诊断，提供可行的解决方案，以帮助企业提升竞争力和实现可持续发展。
诊断目的本次诊断旨在分析企业的经营状况、竞争优势和存在的问题，为企业提供针对性的建议和解决方案，以促进企业的发展。
2. 企业概况2.1 企业背景企业名称：XYZ有限公司主营业务：制造电子产品成立时间：2005年员工数量：100人2.2 经营状况企业在过去几年取得了一定的发展，但面临着诸多挑战。
下面是对企业的一些分析结果。
2.2.1 市场竞争力企业在同行业中的市场竞争力较弱，主要体现在以下方面：- 产品定位不清晰，缺乏独特的竞争优势；- 市场推广和品牌建设力度不够，知名度较低；- 售后服务体系需要进一步完善，客户满意度较低。
2.2.2 供应链管理企业的供应链管理存在以下问题：- 供应商选择不合理，供应商之间的合作关系不够紧密；- 品质控制不严格，存在质量问题的产品较多；- 配送时间不稳定，无法保证供应链的可靠性和稳定性。
2.2.3 人力资源管理企业的人力资源管理存在以下问题：- 员工培训和发展计划不健全，员工技能水平不够提升；- 高层管理团队能力不足，缺乏战略规划和领导力；- 员工激励机制不完善，员工积极性较低。
3. 诊断分析3.1 市场竞争力分析针对企业市场竞争力较弱的问题，建议企业做如下改进措施：- 确定明确的市场定位，针对特定客户群体提供差异化的产品和服务；- 加大市场推广力度，提升品牌影响力和知名度；- 改进售后服务体系，提高客户满意度和口碑推广效果。
3.2 供应链管理分析针对企业供应链管理存在的问题，建议企业采取以下措施：- 重新评估供应商，与优质供应商建立长期稳定的合作关系；- 加强品质控制，建立完善的检测与验证机制，确保产品质量；- 与物流公司合作，提供可靠的配送服务，提高供应链的稳定性。
中小企业诊断
中小企业诊断随着经济的发展和市场的竞争加剧，中小企业扮演着不可忽视的角色。
然而，由于资源有限和管理不完善等原因，中小企业面临许多挑战。
因此，进行中小企业诊断是非常必要的。
一、背景介绍中小企业作为经济增长的重要驱动力，对于国家的发展至关重要。
然而，中小企业面临着许多问题，如营销策略不足、技术创新能力薄弱、内部管理不规范等。
因此，进行中小企业诊断成为解决这些问题的关键步骤。
二、诊断目的中小企业诊断的目的是帮助企业管理层了解企业的现状和问题，并提供相应的解决方案，以提升企业的绩效和竞争力。
通过诊断，企业可以明确自身的优势和劣势，及时调整战略和运营模式，实现可持续发展。
三、诊断方法中小企业诊断可以采用多种方法和工具。
以下是几种常见的诊断方法：1. SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略目标和发展方向。
2. 绩效评估：通过量化指标和数据分析，评估企业的运营绩效，识别问题所在，并提出相应的改进措施。
3. 流程分析：通过对企业各个环节的流程进行分析，找出流程瓶颈和效率低下的地方，提出优化建议。
4. 市场调研：对市场进行调研，了解竞争对手的状况和市场需求，帮助企业优化产品和服务，提高市场竞争力。
四、诊断内容中小企业诊断的内容通常包括以下方面：1. 组织结构和管理：评估企业内部组织结构的合理性和管理水平，提出升级管理模式的建议。
2. 营销策略：评估企业营销策略的有效性和针对性，提供市场定位和推广方面的改进意见。
3. 技术创新能力：评估企业的研发和创新能力，提供技术升级和创新转型的建议。
4. 财务管理：评估企业的财务管理水平，提供财务规划和风险控制方面的改进建议。
5. 人力资源管理：评估企业人力资源管理的科学性和效率性，提供员工培训和绩效考核等方面的建议。
五、诊断报告中小企业诊断报告应该包含以下内容：1. 综合评估：对企业的整体表现进行评估，明确企业的优势和劣势。
2. 问题诊断：明确企业面临的主要问题和原因。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准一、引言在当前的经济环境下，中小企业扮演着举足轻重的角色。
它们是经济的重要组成部分，也是创新的主要力量。
随着数字化时代的到来，中小企业需要不断提升自身的核心能力，以适应快速变化的市场需求。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准成为了当前中小企业管理中的热门话题。
本文将从深度和广度两个角度，对这一主题进行全面的评估，并探讨如何利用数字化赋能来提升中小企业的核心能力。
二、专精特新中小企业核心能力的定义和意义1. 专精特新中小企业核心能力的定义专精特新中小企业核心能力是指企业在特定领域内，凭借专业技能和特色产品或服务所拥有的核心竞争力。
这种能力是企业发展的根本，能够决定企业在市场中的地位和竞争力。
2. 专精特新中小企业核心能力的意义中小企业是经济的重要基石，其核心能力的提升对于经济的稳定和可持续发展至关重要。
通过数字化赋能，中小企业可以提升自身的核心能力，提高竞争力，实现可持续发展。
三、专精特新中小企业核心能力数字化赋能的现状当前，中小企业在数字化赋能方面存在一些问题。
主要体现在以下几个方面：1. 技术应用不足许多中小企业在技术应用方面存在短板，缺乏对新技术的深入了解和应用。
这导致了企业在核心能力数字化赋能方面的滞后。
2. 管理体系落后部分中小企业在管理体系方面存在滞后的现象，缺乏对数字化管理的有效运用，影响了核心能力的提升。
3. 人才储备不足中小企业的人才储备在数字化赋能方面存在短板，缺乏对数字化技术的熟练运用和管理。
通过对以上现状的分析，我们可以清晰地看到中小企业在数字化赋能方面的问题。
如何解决这些问题，提升核心能力，成为了摆在中小企业面前的重要课题。
四、专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准的探讨1. 深度评估在进行数字化赋能之前，中小企业需要进行深度评估，全面了解自身的核心能力现状。
这包括对产品或服务的专业性、技术研发能力、市场推广能力等方面的评估。
中小企业数字化转型试点企业诊断申请-概述说明以及解释
中小企业数字化转型试点企业诊断申请-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下内容：概述：随着信息技术的飞速发展和互联网经济的崛起，数字化转型已成为中小企业的一项迫切任务。
中小企业作为我国经济的重要组成部分，其数字化转型既关乎企业自身发展，也对整个经济社会产生着深远的影响。
中小企业数字化转型的定义是指通过信息技术的应用，改造和优化企业的业务流程、产品线、组织结构和管理模式，实现企业全面的信息化发展。
数字化转型旨在提高企业的生产效率、产品质量、市场竞争力，并推动企业实现可持续发展。
本文旨在探讨中小企业进行数字化转型的背景、意义、挑战和关键要点，并提出相关建议和措施。
通过分析中小企业数字化转型的前景和影响，以及试点企业的诊断申请的重要性，旨在帮助中小企业更好地理解和应对数字化转型的机遇和挑战，提高其在数字化时代的竞争能力。
文章结构：本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将介绍本文的概述、结构和目的。
正文将深入探讨中小企业数字化转型的背景和意义、挑战和难点，以及关键要点；结论部分将总结中小企业数字化转型的前景和影响，提出相应的建议和措施，并强调中小企业数字化转型试点企业诊断申请的重要性。
通过这样的结构，我们将全面展示中小企业数字化转型的现状和未来发展趋势，为中小企业提供实用的指导和建议。
目的：本文的目的是为中小企业提供关于数字化转型的全面解读和指导。
通过分析中小企业数字化转型的背景和意义，帮助企业认识到数字化转型的迫切性和重要性。
同时，探讨数字化转型的挑战和难点，帮助中小企业了解数字化转型所面临的问题和困境。
重点分析数字化转型的关键要点，为企业提供可行的解决方案和行动措施。
最后，通过总结中小企业数字化转型的前景和影响，提出相应的建议和措施，并强调中小企业数字化转型试点企业诊断申请的重要性，以期为中小企业的数字化转型提供有益的借鉴和指导。
【1.2 文章结构】文章将按照以下结构进行展开：第一部分为引言，主要包括概述、文章结构以及目的。
中小企业诊断表格
中小企业诊断表格1. 公司基本信息• 公司名称：• 公司所属行业：• 公司规模（员工人数）：• 公司成立年限：• 公司经营范围：2. 经营状况诊断• 公司的年营业额是多少？• 公司的盈利状况如何？• 公司的市场份额如何？• 公司的竞争优势是什么？• 公司的产品或服务是否具有差异化？3. 人力资源管理诊断• 公司的员工数量和组织结构如何？• 公司是否有完善的人力资源管理制度？• 公司是否进行员工培训和绩效考核？• 公司是否有激励机制和晋升通道？• 公司的员工满意度如何？4. 财务管理诊断• 公司的财务状况如何？• 公司是否有完善的财务管理制度？• 公司是否进行财务预算和成本控制？• 公司是否有资金周转困难的问题？• 公司是否有融资需求？5. 市场营销诊断• 公司的市场定位和目标客户群是什么？• 公司的市场营销策略和推广渠道是什么？• 公司的品牌形象和市场知名度如何？• 公司是否进行市场调研和客户满意度调查？• 公司是否有市场扩张的计划？6. 创新和研发诊断• 公司是否注重创新和研发？• 公司是否有专门的研发团队或合作伙伴？• 公司是否进行技术创新和知识产权保护？• 公司是否有新产品或服务的研发计划？• 公司是否有与高校或科研机构的合作？7. 环境可持续性诊断• 公司是否注重环境保护和可持续发展？• 公司是否有环境管理制度和节能减排措施？• 公司是否有社会责任项目和公益活动？• 公司是否有与供应商和客户的环保合作？• 公司是否有环境可持续性的发展目标？8. 未来发展诊断• 公司未来的发展目标是什么？• 公司未来的发展战略是什么？• 公司未来的发展重点是什么？• 公司未来是否有扩大规模或进军国际市场的计划？• 公司未来是否有进行技术升级或产业升级的计划？9. 其他问题诊断• 公司是否面临的主要问题是什么？• 公司是否需要政府的支持或政策的扶持？• 公司是否有其他需要补充的信息或建议？总结与建议• 总结中小企业的诊断表格内容，包括公司基本信息、经营状况诊断、人力资源管理诊断、财务管理诊断、市场营销诊断、创新和研发诊断、环境可持续性诊断、未来发展诊断、其他问题诊断。
中小型企业认定标准
中小型企业认定标准中小型企业是指在国民经济中起着重要作用，具有一定规模和一定数量的企业。
对于中小型企业的认定标准，一般是根据企业的资产规模、营业收入、从业人数等指标来进行评定。
具体的认定标准因国家和地区而异，但通常包括以下几个方面：首先，资产规模。
资产规模是中小型企业认定的一个重要指标。
一般来说，资产规模在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在中国，根据《中小企业促进法》，企业的资产总额在2000万元人民币以下的可以被认定为中小型企业。
其次，营业收入。
营业收入也是中小型企业认定的重要指标之一。
通常来说，营业收入在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在欧盟，根据《中小企业定义》，中小型企业的年营业收入不超过5000万欧元。
再次，从业人数。
从业人数也是中小型企业认定的重要指标之一。
一般来说，从业人数在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在日本，根据《中小企业基本法》，从业人数在300人以下的企业可以被认定为中小型企业。
最后，综合评定。
除了以上几个指标外，中小型企业的认定还可能包括其他方面的考量，如企业的经营状况、市场地位、技术水平等。
这些方面的综合评定也是中小型企业认定的重要依据。
总的来说，中小型企业认定标准是一个综合考量的过程，需要综合考虑企业的资产规模、营业收入、从业人数以及其他相关因素。
只有符合一定标准的企业才能被认定为中小型企业，从而享受相应的政策支持和优惠待遇。
希望企业能够根据相关标准，合理申请中小型企业认定，更好地发展壮大。
基于rbv理论的中小企业营销诊断
基于rbv理论的中小
03
企业营销诊断模型
构建
rbv理论在中小企业营销诊断中的应用
RBV理论强调以客户为中心的观念，在中小企业营销诊断中，需要分析客户的需 求和偏好，了解市场竞争状况，确定企业的核心竞争力和市场定位。
根据RBV理论，中小企业需要关注产品的功能性和情感性，加强与客户之间的互 动和沟通，建立良好的客户关系。
实施方案并跟踪效果
将解决方案付诸实施，并定期跟踪实施效 果，根据效果进行调整和优化。
进行市场调研
收集与诊断目标相关的市场数据和信息， 包括竞争对手、消费者需求、行业趋势等 。
制定解决方案
针对分析出的问题，制定相应的解决方案 ，包括改进产品、优化渠道策略、提升品 牌形象等。
分析问题
根据市场调研结果，分析中小企业营销活 动中存在的问题。
基于rbv理论的中小企业营销诊断模型框架
基于RBV理论的中小企业营销诊断模 型框架包括三个维度：客户价值、市 场竞争和企业的核心竞争力。
市场竞争维度包括竞争对手的产品特 性、价格策略和市场占有率等。
客户价值维度包括客户对产品的功能 性需求、情感性需求以及价格敏感度 等。
企业核心竞争力维度包括企业的研发 能力、生产能力、品牌影响力等。
营销效果。
增强竞争力
准确的营销诊断可以帮助中小企业 更好地了解市场需求和竞争状况， 从而制定更有效的营销策略，增强 竞争力。
促进企业发展
有效的营销诊断可以发现市场机会 ，提出具有前瞻性的建议，从而促 进中小企业的持续发展。
中小企业营销诊断的步骤
确定诊断目标
首先需要明确营销诊断的目标，例如提高 市场份额、促进产品销售等。
详细描述
1. 成本导向定价：根 据产品的成本、市场 需求以及竞争状况， 制定具有竞争力的价 格策略。
组织诊断的几大问题
组织是企业经营管理的支撑系统，对企业组织进行诊断是管理咨询的基础。
企业组织诊断包括对企业的组织机构、部门设置、流程要素和授权管控等体系进行分析，判断其能否支撑企业各项经营活动的有效运作和促成企业战略目标的实现。
在咨询实践中，尽管不同企业所处的行业不同，但对于处在快速发展期的中小企业在组织方面还是存在一些共性的问题，主要包括以下几点：一、战略方向不明，组织机构缺乏前瞻性组织结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。
企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组织设计的基本依据。
但国内中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，有的甚至就是摸着石头过河，走一步看一步。
尽管很多中小企业没有明确的战略，但这些企业基本都有明确的组织机构，其组织机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力设计。
这样设计的组织机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组织机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。
由于战略不明晰，企业在组织机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境变化时，企业只能疲于应对。
二、管理层级多，管理角色错位企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。
但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、副经理和助理等。
我所咨询过的一个200多人的企业，从普通员工到董事长共有11个级别，员工汇报工作要逐层逐级汇报审批，严重影响了工作效率。
管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。
由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极，所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降兵因无空间施展能力又流失”的恶性循环。
中小企业诊断表格
第一节经营管理诊断中小公司诊疗表格公司名称：诊疗目的：诊疗事项：判定标准上中上中中下下诊断积分诊疗人：预备诊疗表（一）工厂名称地址电话负责人创立年月日公司形态资本额所属会员长久职工事务员技术员员 工计暂时工员 男土地工面建筑 人积女栋数数计 机 种 数 械 台数设备 利 用 率生 产品 种 类生产能力生产积数均匀每一员 卫星工厂的 产 （月均匀） （月均匀）工的生产量利用程度状 况销 范围销 售途 径产品供给的关系售%直接销售%贸 易 商% 有无共同生产的工厂关 内销经 销 商 % 直接外销%系 外销%有无其余增援共同生产% 共同外销%职 员员 工平 均均匀年纪劳务时间平男劳 均动 工 女关 资系均匀薪资制度固定薪资%奖 金 %预备诊疗表（二）1 ．公司的沿革及经理经历2 ．资本结构3 ．产品（加工技术）特点4 ．销售状况变化的特点5 ．生产状况变化的特点6 ．采买状况与持征7 ．劳务管理状况与特点8．经营的特点与困难点预备诊疗表（三）生产计划生产%形订货生产%态营业（独立经营型）形（设计）（销售）态生管理负责人产生产预约表管管理用表单理工作标准劳男%务出勤率管均匀续勤女理销售顾客数关系财固所土地%务定月建筑% 条资率设备% 件产（预-3）多种少许生产（标准品每种产品的月种少种多量生产类特别品均匀生产量）（加工工厂生产型）（一向作业型）（加工工厂利用型）依赖的程度（本公司）（外购）有无检查制度有无主要物料有无不良率% 月均匀使用量有无主要不良原由电力使用量有无资料可用率燃料使用量教育训练实行否娱乐活动年工会有无福利设备退货数销售推行方法市场检查固评材有息% 外有息%定价土地%无息% 购无息%资率建筑料%自给% 费预约%产设备费%经（月均匀）营经应收帐款营对付帐款管状资料费况存货理销售收款情况会计师现金利用不利用单据利用程度进货付款情况实行未实行成本计算现金实行未实行估算控制单据帐簿组织预备诊疗表（四）划分调查检讨事项记事1．对实质问题合理化的希望诊断2．遭受重要困难应予诊疗动3．以诱劝的方式期能改进机4．接受受诊工厂的要求1．组织图的结构管理2．专制经营状3．各项规章与表单整理况4．计量的充足利用技1．管理技术（高、中、低）术2．生产技术（高、中、低）水3．作业技术（高、中、低）准4．其余技术（高、中、低）经1．上一次诊疗被接受的情况营改2．顾问师的利用情况善3．自行改良的研究情况状况4．经营管理的特别事项诊1．整体性诊疗断2．经理阶层的诊疗的点重 3．生产部门的一般性诊疗4．其余事项1．热忱的程度指导2．驱遣力意3．接受特意性与持续性指导的程度见4．其余预备检查表（一）（财产欠债表）资产当期先期增减负债资本当期先期增减现金银行借款应收单据其他借款现应收帐款流应付票据有有价证券动预收帐款资现付帐款负代收帐款产代付帐款债流动其他债资现有财产总数流动欠债统计产商品呆帐准备制品提预存税款半成品预存退休金存存原料货款贮藏品提存款总计其他存货总额固长期借款流动资产定土地负建筑债有设备固定欠债总计形工具资本车辆法定公积金固自退休公积金定营业权己其余公积金资无专利权资产形地上权本上期移来出资金本期损益投投资证券自己资本计资长期放款固定资产创办费资产总计欠债资本总计预备检查表（二）时当前 前 期期自年代日 计月 平 均项自年代日至年代日至年代日目销 售 总 额销售 退 回销 售售 净 额销 销 当 材 （ +） 当期购料期 料期初资料 售 制 （－）合 计成 造期末资料本 成当期资料费本 外购加工费 劳务费制 造 费 用当 制 造 费 用 计（ +）期初存货计（－）期 末 存 货 制造花费计（ +）期初在制品计（－）期 末 在 制 品销 售 成 本 销售 利 润 一 般 管理 费 用营业 利 润 营 业 外利润 营业外费 用其他 当期净利（加工成本及人工花费）加工成本总人工花费人 工 数单加工成本位人工花费预备检查表（三）（花费明细表）项目当期先期比率修正月百分固定改动平均比 % 费用费用销售净额制材主要材料费造料次要材料费费费购入零件费用其他小计外购加小计工劳奖金务加班费费福利金小计卫生保健费交通费消耗品费电力费用水费燃料费其他小计一工固定工资般资加班费营奖金销福利费费小计用卫生保健运费旅费通信费交际费和金保险费小计合计预备检查表（四）月区别月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月共计均匀分生产量 销售量 销售退回 销售量净值 应收帐款 应收帐款馀额 对付帐款材料加工（月别任职人员表）月区别月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月共计均匀分当 期 人 员 前 期 人 员当期出勤率应 付帐 款区分会计组织处理手续财产管理财务管理检查表（一）检查项目主要检讨事项记事1．规格会计组织与经营规模能否配合2．结算系统分类帐及协助帐对总结算的关系3．帐簿协助帐簿与总控制帐的关系4．传票会计单位与其余单位的运络1．速结算表的快速程度度延误的原由开发、检证、出纳等记帐程度及手续如何2．传票的流动传票的流通及内部管束能否确定会计部门的帐簿传票与其余部门的近似及重复情况3．帐簿的款式传票款式的改良与事务简化传票类的款式的标准化1．余对付帐款与应收帐款的差额额单据的利用方法能否适合评论存货的方法能否适合2．存货财产帐目上的存量实物存量的差别如何办理存货能否过多帐簿记录情况3．固定财产帐面价钱与实质价钱的差额资本支出与花费支出之分能否适合4．准备金坏帐、价钱改动、离职金等准备能否提存5．其他火灾保险等的办理能否适合划分会计资料的利用税务财务管理检查表（二）检查项目主要检讨事项记事资本表的编制1．预综合估算的编制算实质绩效及计划的考虑估算与绩效的比较检讨成本计算的方式能否适合2．成本计算标准成本的计算各部门进出的计算固定花费与改动花费的划分能否适合能量利用率的计算能否适合3．收益计划各项花费的展望适应经营条件的变化、损益均衡点的计算及经营目标的拟订能量利用率提升与成本降低的关系现行加工成本能否过高4．加工花费加工成本与人工成本的比较加工成本变化的原由经营统计的重要性的检讨5．经营统计不一样期间的比较经营统计的有效应用1．凭证外面凭据与内部凭据的整改2．公告公司决算的通告与调整能否适合3．缴缴税计划书与资本计划书的配合税缴税准备金人事管理检查表（一）划分检查项目主要检讨事项记事勤年纪结构与性别结构能否适合1．年纪性别散布务特别事项的影响状态2．绩勤年数散布3．出勤率4．勤务时间1．一般制度工资制2．付款方式度3．劳工生产力1生人之产职教1．职阶制度阶与育2．教育训练1．工会关系劳资2．福利关系关系3．生产士气绩勤年数散布能否适合均匀经验年数职工流动率出勤率低的原由特别事项的考虑勤务时间能否太多空暇时间能否太多时间、能率与收入的关系如何基本薪资与奖金的给付能否适合奖金的给付能否明确能否完全按规定进行初任薪资及升任薪资能否确定退休金制度能否确定薪津水平能否过低加班有无加班费薪津能否延误给付过去的绩效能否表示生产力提升人工成本加工成本的比率经营上支付薪金的能力增薪对生产力的影响如何职阶制度能否与薪津配合人事查核制度能否健全新进职工的训练课及长级的教育工会的意议与活动情况工会以外的劳资商谈情况福利设备娱乐活动生产士气能否充足何种方法提升士气物料管理检查表划分检查项目主要检讨事项记事1．物料计划书计划的橛式及手续能否适合采能否与生产计划书相当合购资料部件的标准化及常备化管2．物料管束存货的管束能否适合理3．采买的标准市场本位、期间本位、质量本位供给商的选择标准4．采买价钱现行采买价钱能否适合能否进行市场检查5．付款方式现行交易方式及价钱质量的适合性供给商及付款方式检讨1．外托工厂的选定设定固定的选择标准能力及技术检查进货时的严格检查外2．指导检查不良率的品责问题购技术指导管理工厂及交货期3．工程管理各工场当前的负荷量连接与追踪的适合性4．付款方式单价、付款方式、交货期、质量等1．进货检查进货手续检查基准不良品的办理保存中的丢失及保存方法仓2．保存及请领适合存量成本库房内部结构及保存方法库管请领手续的记录能否的确理限期能否的确对付要求3．存货偏差程度4．其他有否呆板物料残料的活用方法生产管理检查表（一）划分检查项目主要检讨事项记事1．工程剖析掌握改良要点作（主要产品）改良着眼点的实例业2．工作研究工作条件与动作改良分（主要工程）拟订标准时间（实例表示）析机械工作率、掌握工作效率3．工作率剖析宽放率及效率标准的控制人1．工作者各部门各工程能力的均衡员（职种、技术别）设备建2．机械设备筑（台数、能力）3．工厂部署（设备、建筑）1．设计管理设计2．产品研究1．一般情况生2．程序计划产计划3．日程计划4．工时计划技术的适合性及其训练工程别能力的均衡、精准度的适合性过忙或空暇剖析机械工作率能否适合流程图工厂部署能否适合工作面积及工作环境能否适合设计改良与降低成本的关系生产设计的实行情况提升产品品责问题其余公司同类产品质量的比较由谁、以什么方法立案的销售计划书及资本计划书能否配合工程程序的指定问题标准工作量的确定当前负荷量的控制装置次序、宽放时间的考虑、缓急次序的决定生产预约案与工时的配合工时太多或不足的对生产管理检查表（二）划分检查项目主要检讨事项记事1．生产预约表部门类型、产品类其余工程进度指示什么范围的人员认识此进度预约的进度表与实质绩效对比较工2．进度管理工作单位快速的确地传递达成品管理程达成品的收付与保存管理3．绩效资料每天生产量与工作时间的记录生产计划与成本计算的利用计划的一致管理4．管理机构办公室与现场的控制举行生产会议与工作会议所使用表单的款式能否适合5．表单预约表与进度表的式样一次书写制度能否订有工作标准1．工作标准能否清楚工作条件与时间能否指示工作标准的形式工做工作者的指导方法与程度作2．工作指导工作者的任命能否充足管质量与生产的管束理工作简化、制做工具与设备改进3．工作改良踊跃改良的实例奖赏工作改良的实例4．整理整改整理整改能否充足不良品与废料能否凌乱生产管理检查表（三）划分检查项目主要检讨事项记事检查标准能否适合1．检查方法收货检查与工程检查检查者及检查制度检查工具能否适合检检查结果的记录查2．不良率不良率的工程类型、原由类型不良品的处理及防备对策此刻的不良率能否太高3．可用率整体可用率对付可用率提升的对策机1．械机设备管理管理的负责人械预防养护工按期检查的实行具工具的研磨等管理管理2．工具管理工具的保存能否适合外借工具能否的确记录3．工具种类设计、采买、制造的方法能否适合保存方法能否适合、负责人是谁1．电力电力管理的要点动节俭电务的对策力2．燃料燃料费的比便例、成本、单位花费量及管理要点1．搬运管理搬运工具的利用、通路状态工2．环境条件影响工作的条件如何作能否有适合的管理环境3．安全管理有无安全统计、安全对策火灾的防备能否适合销售管理检查表（一）划分销售政策销售组检查项目主要检讨事项记事产品种类的选定目标1．产品种类及现行产品销售目标与市场的适合性商品化计划产品的增添或减少商标的注册销售计划方法2．销售目标与生产计划的关系对付需要量变化的方法能否确定销售估算应收帐款的回收状况3．应收帐款应收帐款的回收对策顾客信誉程度检查1．编销售部门组织的确定制各人分担责任范围的确定织销售计划划分顾客调查价格销售推广销售员的能力能否适合2．能力销售员的教育与训练如何控制销售员3．控制各人的负担量能否适合每个月销量量改动的原由安在1．销售量改动季节与经济改动情况如何对付改动的方法能否适合生产能力及销售量的配合情况2．与生产的关系交货期及数目的考虑销售员与代理商的配额3．销售配额与积效的比较剖析销售管理检查表（二）检查项目主要检讨事项记事1．销售网销售网的形能否适合销售网的保持与扩大方法如何顾客的选定方法如何2．顾拜见顾客状况客试用检查与实况检查顾客接受同业竞争的程度3．交易方式交易方式的成效交易积效与交易方式的关系价钱如何决定1．价格水平与市场的比较各项产品的收益2．价钱与销售量价钱降落对销售量的影响外托工厂的意愿如何1．外托工厂顾客的要求如何供应时不良品的退货及付款情况销售业务划分高层经理组织与职务企业目标与政策增添主要顾客的剖析广告的程度市场检查与产品研究2．自行生产时销售网的利用情况同业竞争的要点有磁信函的保存1．信函表单的接受订货的来往信函的办理处理订货资料的整理2．事务管制销售员差旅报告办公室内的事务管束综合管理检查表（一）检查项目主要检讨事项记事1．经理经历工厂经营经历对公司界及顾客影响力各部门能否有能干的经理2．各级经理部门经理参加公司决议程度经理专制或家族干部的弊处组织系统能否确定1．组织图人本位或组织本位能否实行经理睬议及生产会议职务说明能否具备2．职务各部门的责任与权益能否明确就业规则服务规定能否具备公司目标能否确定1．公司目标职工对公司目标的认识程度如何经理对经营的热情如何经营政策能否确定2．经营政策现行经营政策能否适合每个月计划（生产、销售、财务）成立方法3．计量管理能否实行综共计量管理销售关系划分生产关系财务关系能否利用图表情报报告制度能否确定各种产品特点如何1．产品质量、设计、价钱关系如何2．组织及销售销售网、顾客、销售组织及销售员能力等等问题近来市场改动状况对付市场改动的对策及方法3．销售目标赊销情况及收款对策顾客性质的增添情况综合管理检查表（二）检查项目主要检讨事宜记事1．能量利用度生产能力与生产绩效的比较生产能率与薪金的比较2．成本成本结构及降低成本的要点降低成本的目标3．采买及投票采买方式（质量、价钱、交货期）外购目标（与自制的关系）生产计划的成立方法4．生产管理工程管理的方式与机构作业标准（方法与时间）的订立不良率及可用率5．劳务管理对职工的态度与目标就业规则与薪资制度1．资金关系借入资本的状况借入资本的能力（金融机关的关系）劳工生产力2．财务分析获益力检讨稳固性检讨资本的运用方法能否稳当3．利润计划损益点剖析决定生产目标4．资金计划资本根源去路表1．综改善2．个的重点3．其品名购入客户引进日状况判断销售商铺长久规划与资本表经理的态度能否适合合观点经营目标能否合理生产、销售、财务部门有何弊端别观点各部门勿须改良之处要否扩充计划他要否借用资本其余须知检讨的问题第二节销售管理诊疗新商品销路检查判断表售价进价出售日月份销售销售预计结果未购置原由备注预定月一次标准最低份订购量库存量库存最送货量可·否保管销售期间场所[ 注 ] 1、本表用于销售新产品时，对其销路状况的判断定而设计的。
“双碳”背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议
“双碳”背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议双碳背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议一、引言随着全球气候变化和环境污染问题的日益凸显，“双碳”目标已经成为世界各国关注的焦点。
中国也积极响应并承诺实现碳排放达峰、碳中和的目标。
然而，在实现“双碳”目标的过程中，中小企业面临着很多的挑战和问题，如技术落后、资源有限、资金短缺等。
本文将对双碳背景下中小企业绿色低碳转型发展面临的问题进行诊断，并提出相应的对策建议，以助力中小企业实现绿色低碳转型。
二、问题诊断1.技术落后：中小企业普遍存在技术水平较低的问题。
缺乏先进的绿色低碳技术设备和管理体系，导致碳排放高、资源利用率低。
2.环保意识淡薄：中小企业的环保意识相对较弱，缺乏对资源节约和环境保护的认识，忽视了碳排放和环境污染对企业和社会的影响。
3.资金短缺：中小企业的资金压力较大，投入绿色低碳转型发展所需的设备、技术和人力成本较高，难以承担。
4.政策支持不足：中小企业在绿色低碳转型中面临政策支持不足的问题。
相关政策、法规和标准等缺乏针对性，中小企业在转型过程中缺乏可操作性和引导性。
三、对策建议1.加强技术支持：加大研发投入，促进技术创新和转化。
政府可以设立专项基金或提供贷款支持，鼓励中小企业引进和采用绿色低碳技术设备。
2.提升环保意识：加强宣传教育，增强中小企业的环保意识。
可开展环保培训和宣传活动，加强对企业员工的环保意识教育，推动绿色低碳理念深入企业。
3.创新融资模式：政府可以设立绿色低碳产业发展基金，为中小企业提供低息或无息贷款。
同时，鼓励金融机构开展绿色金融业务，为中小企业提供更多的融资渠道。
4.完善政策支持：制定针对性的政策、法规和标准，推动中小企业绿色低碳转型发展。
加强对中小企业的政策宣讲和指导，确保政策的实施和执行。
5.加强合作共建：中小企业间可以加强合作，共同推动绿色低碳转型。
可以建立绿色低碳产业联盟或协会，促进资源共享和合作创新，形成合力。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
以下是一些可能包含在特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准中的指标：
1. 公司战略和愿景：评估公司是否有明确的数字化战略和愿景，包括企业愿景与数字化转型的一致性。
2. 组织结构和人员配置：评估组织是否已经建立了适应数字化转型的结构和人员配置，包括是否设立了数字化团队或部门。
3. 技术基础设施：评估公司的硬件和软件基础设施是否能够支持数字化转型，包括网络带宽、服务器、操作系统和数据库等。
4. 数据管理和分析能力：评估公司对数据的收集、存储、管理和分析能力，包括是否有合适的数据管理和分析工具及流程。
5. 创新和研发能力：评估公司的创新和研发能力，包括是否有研发团队、研发资金以及研发流程和方法。
6. 市场营销和销售能力：评估公司的市场营销和销售能力，包括是否有数字化的市场营销和销售渠道和工具。
7. 客户关系管理能力：评估公司的客户关系管理能力，包括是否有客户关系管理系统和客户数据分析能力。
8. 供应链管理能力：评估公司的供应链管理能力，包括是否有供应链管理系统和供应链数据分析能力。
9. 绩效管理能力：评估公司的绩效管理能力，包括是否有数字化的绩效管理系统和绩效数据分析能力。
10. 导向能力和领导能力：评估公司的导向能力和领导能力，包括领导层对数字化转型的重视程度和支持力度。
这些标准可以根据不同企业的特点和需求进行调整和补充，以确保评估的全面性和准确性。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准需要从以下几个方面进行评估：
1. 技术基础：评估企业的技术基础，包括硬件设施、软件平台、网络环境等，以确定企业是否具备数字化赋能所需的基础条件。
2. 数据管理：评估企业的数据管理能力，包括数据采集、数据存储、数据处理和数据分析等方面，以确定企业是否能够有效管理和利用自身的数据资源。
3. 信息化应用：评估企业的信息化应用能力，包括企业的管理系统、业务系统和工作流程等，以确定企业是否能够有效地将数字化技术应用于业务流程和管理过程中。
4. 创新能力：评估企业的创新能力，包括企业的研发能力、创新意识和创新文化等，以确定企业是否能够通过数字化赋能实现创新和转型升级。
5. 人才培养：评估企业的人才培养能力，包括企业是否有相关技术人才和管理人才，并是否有完善的培训和发展机制，以确定企业是否能够培养和吸引适应数字化赋能需求的人才。
6. 战略规划：评估企业的战略规划能力，包括企业是否有明确的数字化赋能目标和规划，以确定企业是否能够在数字化赋能过程中保持战略的连贯性和稳定性。
通过综合评估以上几个方面的情况，可以确定企业在核心能力数字化赋能方面的现状和发展潜力，以及需要改进的方面。
同时，评估结果还可以为企业提供针对性的数字化赋能策略和建议，帮助企业实现数字化转型。
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法(附异常处理流程图)
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法（附异常处理流程图）在生产过程中，生产日计划不能够执行到位，很多时候并不是计划本身有问题，而是在执行计划的过程中，产品在生产的过程中会出现各类异常。
生产异常主要有来料品质的异常、人员的异常、制程品质的异常、设备的异常、环境异常、技术结构的异常等等。
在生产过程中因为有这些异常，就会出现瓶颈，在中小企业的生产过程中，这些异常和瓶颈是时时会发生的，要想让生产计划能够准时完成，就必须要有一套快速应对、快速处理异常的机制。
任何异常都是逐渐或临时偏离标准发生的，小的异常处理不及时或不当，就可能因发生多米诺骨牌效应而按照几何级数演变成大的异常。
因此，对生产异常的分析与防范、及时响应、规范处理，是每个企业都迫切需要关注的焦点问题，同时这也是中小企业工厂生产管理的重点。
01何谓异常？1. 违反正常的状况2. 在规范、规定上未明确定义3. 从前从未见过的现象及状况02制定异常处理流程的必要性异常情况及时处理，可稳定生产，保证产品在管制条件下生产；通过适当的预防成本，减少品质失败成本。
下面先分享几种异常的处理流程。
材料异常处理流程各项材损的异常规格由PSE与SQE商论得出；制损规格由PSE确定。
材料断料异常处理流程适用于工程师和领班制程良率异常处理流程•一般异常单线连续3片，累计5片需要汀线叫修；•特殊异常如：Bonding不良，Mura 不良发现1片就需要停机叫修；设备异常处理流程对于长时间当机和修机频率过高导致单线OEE偏低，设备和制程有必要针对此项设备异常提出改善对策。
一般异常通知到部级主管即可，如重要型号影响到出货计划需要到厂长；环境异常处理流程环安异常通报流程无尘环境异常通报流程以上案例仅供参考对车间异常事件的准确分类是异常事件预警和管理的前提，只有将它们细化到各个生产环节及不同的具体类型并形成标准，才具有可操作性。
企业性质或生产类型不同，分类会有所不同，侧重点也不尽相同。
中小企业Windows Server安全异常状态诊断
关键 词 ：中小企业 ； ｎ ｏ ｓ ｅ ｅ ； Ｗｉｄｗ ｒ ｒ 安全异常状态 ； 断 Ｓｖ 诊
Ｄｉ ｇ ｏ ｅ ｆＡｂ ｏ ｍ ａ ｅ ｕ ｉ ｔ ｔ ｏ ｉ ｄ ｗｓＳ ｒ ｅ ｎ Ｓ Ｅ ａ ｎ ｓ ｓ ｏ ｎ ｒ ｌＳ ｃ ｒｔ Ｓ ａ ｅ ｆ ｒ Ｗ ｎ ｏ ｅ ｖ ｒ ｉ Ｍ ｙ
（）不 要使用 相关 人员 的 中英 文姓 名 、用户 名 、地 名 、 ３ 电话号码 、常用词汇作为密码 ： （）管理者不要与其他 系统密码共享使用 ： ４ （）密码需要定期更换 ，时间不能太长。 ５
２１ ．． ３其他 常见 保 护 方 法
系统常用端 口和协 议 ，系统管理 者要清楚 ，需要 使用 的 端 口就肩用 ，需要使用的协议就安装。 （）活动的端 口及其应用程序运行情况的诊 断 １
（）关闭不需要 的系统服务 ３
使 用 Ｗｉｄｗ ｅｖｒ ｎ ｏ ｓ ｒ 的服 务 控 制 台 关 闭 不需 要 的服 务 。系 Ｓ ｅ
Ｌ ｎ ｎｇｒ口令散列 算法 对 口令 的处 理采 用 的 １ ａＭａ ａｅ ４位 长 度 ，如 口令不足 １ 就用 ０ 口令补足 ，对 口令 中的字母转 ４位 把 换成 大写字母 后将 口令分成 两组 ７位 的数字 ，再 由这两 个 ７
橘皮书将计算机系统的安全划分为 ４个等级 ，安全级别低
ｃ ｎ ｕ ｔｄ ｓ ｍｅ ａ ａｙ ｅ ｆｔ ｅ ｆ ｑ ｅ ｔｏ ｃ ￣ｅ ｃ ｆｓ ｃ ｒｔ ｂ ｏ ｍａ ｔｔ ， ｎ ｒｅ ｕ ｒ ｒ ｏ ｏｕ ｉｎ ｏ ｔ ｅ ｏ ｄ ｃｅ ｏ ｎ ｌｓ ｓｏ ｅ ｕ ｎ ｃ ｕ ｎ ｅ ｏ ｅ ｕ ｙ ａ ｎ ｒ ｌ ｓａｅ ａ ｄ ｔ ｄ ｔ ｐ ｔｆ ｗａｄ ｓ ｍｅ ｓ ｌ ｔ ｓｔ ｈ ｈ ｒ ｉ ｉ ｏ ｏ ｏ
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中小企业诊断
LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
中小企业诊断
PartⅠ诊断步骤
号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为
2.企业概况
企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法
3.财务状况
近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况
4.经营战略
有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法
5.人事管理
员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告，
6.管理组织
旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，
7.市场营销
1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发，
2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料，
3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区，
4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解
决，
5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业
所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用），
6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方
式，销售人员对企业产品和营销的看法
PartⅢ诊断的要点和重点
一.诊断要点
1．企业经营战略
⑴．是否有明确的、长期的战略目标
⑵．战略目标的内容是什么
⑶．战略目标有没有较强的针对性
⑷．经营战略是如何制定的
⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势
⑹．有没有明确的战略措施
⑺．企业战略步骤划分为几个阶段
⑻．每个阶段都有什么具体任务
⑼．战略措施的预计收益有多大
⑽．战略实施的代价大小
⑾．战略措施的群众基础
⑿．战略的贯彻效果。
⒀．实施战略的能力
2．企业组织管理
⑴．企业业务程序
⑵．企业组织采用何种形式
⑶．经营组织的内部管理层次
⑷．企业组织的管理幅度
⑸．管理者的授权程度
⑹．各职级权责是否明晰
⑺．企业决策素质。
⑻．企业的计划能力。
⑼．管理者的素质、领导方式。
⑽．内部信息沟通。
3．人事管理
⑴．人职是否匹配，是否做到精简
⑵．工资和福利制度是否起到激励作用
⑶．激励和约束机制
⑷．选人用人方式
⑸．是否有完善的绩效考核体系
⑹．人才的使用情况
⑺．员工的满意程度
⑻．人才流失情况
4．市场营销管理
⑴．新产品开发的能力
⑵．本企业的销售渠道是哪种类型的
⑶．影响本企业销售渠道的典型因素是什么
⑷．企业对渠道的控制力
⑸．企业解决渠道冲突的能力
⑹．企业考核和激励渠道成员的方式
⑺．企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道
⑻．营销手段是否符合产品生命周期
⑼．是否有明确的广告促销预算
⑽．广告预算是如何制定的
⑾．企业确定广告的出发点
⑿．企业如何衡量广告的效果
⒀．企业价格策略合理性
⒁．企业人员促销的规模有多大，是如何确定的
⒂．企业如何培训促销员
⒃．企业对促销员的考核和奖惩制度
⒄．企业对新产品的推广能力
⒅．企业是否有明确推广目标
⒆．企业如何产品推广的效果
5．财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．帐目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力
二．诊断重点
1.民营企业家个性化
2.产权制度
3.经营战略
4.组织管理
5.人才战略
6.商业道德
7.市场营销
8.融资方式
9.企业文化
PartⅣ问卷设计问卷设计
表1 职员意见调查表
表二：职员意见调查表2
表三：领导管理方式测定调查问卷
表四：市场调查水平采用评分法计量。
其评分标准如下表：
表五：决策能力系数采用评分法计量。
其评分标准如下表：
组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表：
PartⅤ诊断报告。