中小企业诊断
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案一、引言随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为中小企业提升竞争力、实现可持续发展的关键路径。
为了有效推动中小企业的数字化转型，本方案旨在通过诊断评估，明确企业数字化水平现状、转型需求及优先级，进而制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
二、诊断工作目标1.全面了解中小企业数字化水平，包括基础设施、技术应用、人才储备等方面。
2.分析企业转型需求，明确转型目标及优先级。
3.制定分步提升计划，为企业提供个性化的数字化转型解决方案。
三、诊断工作流程1.线下免费为中小企业开展数字化诊断评估服务，依据《中小企业数字化水平评测指标》、《中小企业数字化转型指南》标准范式，一企业一报告一建议，做到精准把脉。
2.线上搭建“AI评估+专家咨询”在线数字化诊断技术模型，通过中小企业数字化转型公共服务平台及第三方专业机构，开展“线上自测+线下诊断”能力需求感知专项行动，协助企业明确数字化水平与转型提升工作优先级，制定分步提升计划。
四、诊断工作内容1.基础设施评估：评估企业现有网络设备、数据中心、云服务等基础设施情况，提出优化建议。
2.技术应用评估：分析企业现有技术应用水平，如大数据分析、人工智能、物联网等，找出技术瓶颈，提出技术升级路径。
3.人才储备评估：了解企业现有数字化人才储备情况，提出人才培养和引进建议。
4.转型需求分析：结合企业发展战略和市场环境，分析企业数字化转型的迫切性和可行性，明确转型目标及优先级。
5.分步提升计划制定：根据诊断结果，为企业制定个性化的数字化转型分步提升计划，包括短期、中期和长期目标及具体实施方案。
五、保障措施1.加强政策引导，鼓励中小企业积极参与数字化转型。
2.建立数字化转型公共服务平台，为企业提供技术支持和咨询服务。
3.加强与第三方专业机构的合作，共同推动中小企业数字化转型。
4.加大对数字化转型优秀企业的宣传力度，树立行业标杆，激发企业转型动力。
中小企业数字化转型诊断工作方案
中小企业数字化转型诊断工作方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：中小企业是我国经济的重要组成部分，而数字化转型已经成为企业发展的必然选择。
中小企业数字化转型不仅可以提升企业竞争力，还可以促进经济增长和创新。
许多中小企业在数字化转型过程中存在许多困难和挑战，因此有必要制定一份有效的数字化转型诊断工作方案，帮助中小企业顺利实施数字化转型。
一、诊断背景中小企业数字化转型是由互联网技术、大数据、人工智能等新兴技术的快速发展和普及所驱动的，对于提高企业的竞争力和盈利能力有着积极影响。
中小企业在数字化转型过程中普遍面临着以下问题：1. 技术和人才不足：中小企业通常缺乏数字化技术和专业人才，导致数字化转型进程缓慢。
2. 技术投入不足：中小企业对于数字化转型的投入有限，无法进行有效的技术升级和应用。
3. 缺乏整体规划：中小企业缺乏对数字化转型的整体规划和战略布局，导致效果不佳。
4. 安全和隐私问题：数字化转型使企业面临更多的网络安全和数据隐私问题，中小企业在这方面的风险意识相对较弱。
有必要对中小企业进行数字化转型诊断，找出问题所在，并提出有效的解决方案，促进企业实现数字化转型。
二、诊断内容1. 企业现状分析：对中小企业的现状进行深入调查和分析，包括企业的规模、行业、市场地位、技术水平等方面。
2. 技术和人才状况分析：对企业的数字化技术和人才情况进行评估，包括现有技术设备、人才结构和培训情况等。
3. 竞争分析：分析企业所处的行业竞争环境和竞争对手情况，了解数字化转型的紧迫性和必要性。
4. 需求分析：深入了解企业对于数字化转型的需求和期望，包括技术需求、市场需求、管理需求等。
5. 风险评估：评估企业在数字化转型过程中可能面临的风险和挑战，包括技术风险、安全风险和管理风险等。
三、诊断方法1. 问卷调查：通过设计问卷调查，收集企业员工对于数字化转型的看法和需求，了解企业内部的实际情况。
2. 应用案例研究：通过研究成功的数字化转型案例，分析成功的经验和教训，为企业的数字化转型提供参考。
攘外必先安内--中小企业发展问题与诊断
攘外必先安内－－中小企业发展问题与诊断中小企业的发展一直是我们关注的话题，因为它们在未来的日子里可能发展成为庞大的集团公司，也有可能在市场的大浪中被吞没。
企业被淘汰无非两种可能，一是竞争对手过于强大，自己毫无招架之力；另一个就是被自身问题拖跨。
随着市场经济的日趋成熟，市场细分更加明显，只要企业有一点自己的核心竞争力，就可以得到属于自己的市场份额，就可以“不死”。
而如果企业内部管理不善，漏洞百出，矛盾重重，最终企业必然被自身的问题所蚕食，不等狼来，自己就已经遍体鳞伤了。
事实上，目前许多中小企业正在被自身所累，这其中还包括了不少发展前景看好的行业中的企业，有问题不怕，怕的是不去找问题，还怕找到了问题不去解决。
下面我们就从上到下对这些问题企业做一个分析。
首先来看看最高管理者。
众所周知，中小企业的企业主是企业发展的主心骨，他的能力的大小直接关系到企业的兴衰成败；他的处事风格直接影响到内部员工的工作态度；他的眼光能决定企业的发展方向和企业会不会走弯路，典型的例子如柳传志、X瑞敏等，前者可以使联想从20万起家到中国电子行业的龙头；后者更能使海尔从小制造厂发展成为世界知名企业，企业主的作用真有如此之大！而实际上柳传志、X瑞敏等人毕竟是凤毛麟角，目前多数中小企业主的各方面素质距柳、X二人还甚远。
我们可以把当前的中小企业主分成两大类，一种是该企业脱胎于国有大中型企业，企业主是被任命的；另一种就是民营企业家。
从国有企业走出来的经营者，在他身上自然而然的会带上国有企业主的办事风格，于是在很多时候就出现了人情大于制度、个人的利益大于企业的利益、对于财务上的漏洞在乎程度不够等情况，所造成的结果必然是企业的制度形同虚设，漏洞很多，企业的利益被许多个人蚕食，企业的战斗力大大减弱。
我国当前的中小企业主中占的最多的还是民营企业家，从创业开始，他们就有着非凡的勇气和胆识，企业从无到有，从小到有一定规模，这其中包含了企业主的智慧和汗水，但当企业发展到一定阶段的时候，许多以前的小问题就会变成大问题，限制着企业的发展，甚至还可能成为企业发展的瓶颈；与此同时，企业受同行关注的程度也会愈大，所受到的竞争压力也会变大，而且，企业主的能力也有可能跟不上企业的发展，致使整个企业竞争力下降。
中小企业认定标准2021
中小企业认定标准2021导言：中小企业在经济社会发展中具有重要作用。
为促进中小企业的稳健发展，各国普遍制定了相应的中小企业认定标准。
本文将介绍2021年的中小企业认定标准，包括定义、分类、认定条件等，旨在为中小企业和相关机构提供参考。
一、定义中小企业的定义因国家和地区而异。
根据国际上的通行做法，中小企业一般以企业规模、年营业额、员工数量等为标准进行界定。
在中国大陆，根据国家统计局发布的《中小企业划型标准（试行）》，中小企业有明确的规模界定。
二、分类根据不同的分类标准和行业特点，中小企业可以按照经济活动、人员规模、年营业额等不同维度进行分类。
常见的分类方式包括：按照员工数量划分为微型企业、小型企业和中型企业；按照年营业额划分为小微企业、小型企业和中型企业等。
三、认定条件中小企业的认定条件也因国家和地区而异。
一般来说，中小企业要符合一定的经营规模、财务状况、市场占有率等条件。
具体的认定条件通常由相关政府机构或行业协会制定，并根据实际情况不断进行调整。
四、中小企业的政策支持为了扶持和促进中小企业的发展，许多国家制定了相应的政策措施。
这些政策包括税收优惠、融资支持、技术创新等方面的支持。
同时，各国还建立了中小企业服务平台，提供包括法律咨询、市场推广、人力资源等多方面的支持服务。
五、中小企业认定的意义和影响中小企业的认定对企业本身以及社会经济发展具有重要意义和影响。
首先，中小企业是创新和创业的主要力量，其发展对于优化产业结构、提高经济效益具有积极作用。
其次，中小企业的认定可以使企业享受相应的政策支持，减轻企业发展的负担，促进企业健康发展。
此外，中小企业的认定还有助于统计和研究中小企业的发展状况，为相关政策的制定提供依据。
六、中小企业认定的挑战和未来发展中小企业认定面临着一些挑战，包括认定标准的制定和执行难度、统计数据的准确性等。
此外，随着经济和技术的快速发展，中小企业的形态和特点也在发生变化，相应的认定标准需要不断更新和完善，以适应新形势下中小企业的发展需求。
你的企业病了吗——诊断“中小企业病”——来自43家样本企业的“个性化体检”报告
对话 余 杭 企 业 诊断 团首 席 专 家钱 朝
０ ９中小 企 业 如何 避 免 得 绝 症 ７
— —
０ ２华光焊料 ：人治的误 区 ７
０ ４千 年 舟 ：变 “ ” 为 “ ”的 阵 痛 ７ 重 轻
专访著名经济学家钟朋荣
０ ０企 业 需 要 道
家— —来 自浙江省 经济与信息 化委 员会 干部培训 中心
（ 以下简称浙江经信委培训中心 ）企业咨询部的带队老
师钱朝宁对此心知肚 明。 “ 三 四家 企业 ，我 们认 为处于亏损 状态 ， 有 ”钱朝 宁在与 《 浙商 》记者的数 次交流 中不只一次 提起杭州
从 整体 来看 ，得 分超过 ６ ｏ分的只有 ５家企业 。如
事实 上 ，这 ４ 家 样 本企 业 ，是 浙 江 乃 至全 国Ｉ Ｐ， 的 缩 影 。这 ３ ｔ｜ １￣ 企业
中 小企 业得 了什 么 “ 毛病”？这些疾病会否致命？一些 “ 毛病” 义
会如 何侵 蚀 企业 ，直至 打垮 企 、 ？ Ｉ
【 象篇 】 现
０ ４诊 断 “ ６ 中小 企 业 病 ”
市 余杭 区经 济发展局局 长陈炳鑫 于是推动
了一场对余 杭区行业标 杆 （ 龙头 ）企业工
业诊断的行动 。 “ 个 区有 两万 多家 中小企 业 ，企业 这
生存状态 的好坏 ，对于 余杭 区未 来的发展 至 关重 要。 ”陈炳鑫说 。
４ ３家样本企业被划 入诊 断范围 。经过
数 月的诊断 ，部分诊断报告 已经 出炉 ， 浙 《 商 》杂志率先 独家拿到 此次工业诊 断 中的 ｌ ６家企 业诊 断 报告 书 。本 次 １ 报告 中 ６家
暴露 的问题是否也随之而去？经济的重新繁荣会不会再次掩盖 业中 那些 未 曾解决 的 矛 盾和 问题 ，着 实 令人 关注 。
中小企业财务诊断指标体系构建
员工 知 识 结 构 定 性 指 标 素 质 能 力 结 构 定 性 指 标 企 业 家 素质 定性 指标 内部 工 作 员 工 满 意度 定 性 指标 环 境 环 境 员 工 忠诚 度 定 性 指标 业务 流程 合 理 度 定 性 指标 内部 内部 控 制 组 织 定性 指 标 控 制 内部 控 制 实施 、 定性 指 标 内部控制有 效性 定性指标 经济 政 策 定 性 指 标 经 营 法律 制 度 定性 指 标 环境 行业发展前景 定性指标 融资环境 定性指标 外 部 市场 占有 率 定 量 指 标 环境 产品 产品销售利润率 定量指标 市 场 顾 客 满 意 度 定 量 指 标 市场 扩 大 率 定 量 指 标 社 会 款 履 约 率 贷 定 量 指 标 效益 境 保 护 指 数 环 定 量 指 标 合 同履 约 率 定 量 指 标 企业稳 固程 度 资产 负债率 、 流动资产与 固定资 定量指标 产 比率 、 资产权益率等 净 资产收益率 、总资产报 酬率、
分析 成长性指标分析 净利润增长率 、 率、 资本积 累率 、 定量指标
利 润 保 留率 、 资本 周 转 加 速 率 固定 资 产 比 重 固定 资 产 比重 变化 率 定 量 指 标 动 态性 动 资 产 比 重 流 动 资产 比重 变化 率 流 定 量 指 标 分析 售 成 本 变化 销 售 成 本 变 化 率 销 定 量 指 标
化其针对性和 有效性 ； 二是诊 断指标体系 的设计 应符合企业 的特
企 业 营 运 能 力 存 货 周 转 率 、 应 收 账款 周 转 率 、 指 标 定量 流动资产周转率、 总资产周转率 企业市场价值 企业价值、 经济利润 定量指标 企业偿债风 险 同企业偿债 能力指 标 定量指标 财务 全性 安 企业经 营风险 财务 杠杆 系数 、经 营杠杆 系数、定量指标 活 动 分 析 联合 杠 杆 系数 企业 资产风险 不 良资产 比率、资产损失率 、 定量指标 长 期 资产 适合 率 基 础 性 指 标 分 析 定 量 指 标 成长性 总资产增 长率 、销 售收入 增长
中小企业诊断
中小企业诊断随着经济的发展和市场的竞争加剧，中小企业扮演着不可忽视的角色。
然而，由于资源有限和管理不完善等原因，中小企业面临许多挑战。
因此，进行中小企业诊断是非常必要的。
一、背景介绍中小企业作为经济增长的重要驱动力，对于国家的发展至关重要。
然而，中小企业面临着许多问题，如营销策略不足、技术创新能力薄弱、内部管理不规范等。
因此，进行中小企业诊断成为解决这些问题的关键步骤。
二、诊断目的中小企业诊断的目的是帮助企业管理层了解企业的现状和问题，并提供相应的解决方案，以提升企业的绩效和竞争力。
通过诊断，企业可以明确自身的优势和劣势，及时调整战略和运营模式，实现可持续发展。
三、诊断方法中小企业诊断可以采用多种方法和工具。
以下是几种常见的诊断方法：1. SWOT分析：通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业确定战略目标和发展方向。
2. 绩效评估：通过量化指标和数据分析，评估企业的运营绩效，识别问题所在，并提出相应的改进措施。
3. 流程分析：通过对企业各个环节的流程进行分析，找出流程瓶颈和效率低下的地方，提出优化建议。
4. 市场调研：对市场进行调研，了解竞争对手的状况和市场需求，帮助企业优化产品和服务，提高市场竞争力。
四、诊断内容中小企业诊断的内容通常包括以下方面：1. 组织结构和管理：评估企业内部组织结构的合理性和管理水平，提出升级管理模式的建议。
2. 营销策略：评估企业营销策略的有效性和针对性，提供市场定位和推广方面的改进意见。
3. 技术创新能力：评估企业的研发和创新能力，提供技术升级和创新转型的建议。
4. 财务管理：评估企业的财务管理水平，提供财务规划和风险控制方面的改进建议。
5. 人力资源管理：评估企业人力资源管理的科学性和效率性，提供员工培训和绩效考核等方面的建议。
五、诊断报告中小企业诊断报告应该包含以下内容：1. 综合评估：对企业的整体表现进行评估，明确企业的优势和劣势。
2. 问题诊断：明确企业面临的主要问题和原因。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准一、引言在当前的经济环境下，中小企业扮演着举足轻重的角色。
它们是经济的重要组成部分，也是创新的主要力量。
随着数字化时代的到来，中小企业需要不断提升自身的核心能力，以适应快速变化的市场需求。
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准成为了当前中小企业管理中的热门话题。
本文将从深度和广度两个角度，对这一主题进行全面的评估，并探讨如何利用数字化赋能来提升中小企业的核心能力。
二、专精特新中小企业核心能力的定义和意义1. 专精特新中小企业核心能力的定义专精特新中小企业核心能力是指企业在特定领域内，凭借专业技能和特色产品或服务所拥有的核心竞争力。
这种能力是企业发展的根本，能够决定企业在市场中的地位和竞争力。
2. 专精特新中小企业核心能力的意义中小企业是经济的重要基石，其核心能力的提升对于经济的稳定和可持续发展至关重要。
通过数字化赋能，中小企业可以提升自身的核心能力，提高竞争力，实现可持续发展。
三、专精特新中小企业核心能力数字化赋能的现状当前，中小企业在数字化赋能方面存在一些问题。
主要体现在以下几个方面：1. 技术应用不足许多中小企业在技术应用方面存在短板，缺乏对新技术的深入了解和应用。
这导致了企业在核心能力数字化赋能方面的滞后。
2. 管理体系落后部分中小企业在管理体系方面存在滞后的现象，缺乏对数字化管理的有效运用，影响了核心能力的提升。
3. 人才储备不足中小企业的人才储备在数字化赋能方面存在短板，缺乏对数字化技术的熟练运用和管理。
通过对以上现状的分析，我们可以清晰地看到中小企业在数字化赋能方面的问题。
如何解决这些问题，提升核心能力，成为了摆在中小企业面前的重要课题。
四、专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准的探讨1. 深度评估在进行数字化赋能之前，中小企业需要进行深度评估，全面了解自身的核心能力现状。
这包括对产品或服务的专业性、技术研发能力、市场推广能力等方面的评估。
中小企业调查表格汇总
中小企业调查表格汇总中小企业调查表格汇总第一节经营管理诊断中小企业诊断表公司名称：诊断目的：诊断事项：判定标准上中上中中下下诊断积分诊断人：预备诊断表（一）工厂名称地址电话负责人创立年月日企业形态资本额所属会员员工人长期员工事务员技术员员工计临时工面土地数 男 积 建筑栋数女 计机械设备种 数 台 数 利 用 率生产状况产 品 种 类 生 产 能 力 （月平均） 生 产 积 数 （月平均） 平均每一员工的生产量卫星工厂的 利用程度销售关系范 围 销 售 途 径 产品供应的关系内销 % 外直接销售 % 贸 易 商 % 经 销 商 % 有无共同生产的工厂销 %直接外销 %共同生产 %共同外销 %有无其他支援劳 动 关系 平均工资 职 员 员 工 平 均 平均年龄 劳务时间 男 女 平均 工资制度固定工资 %奖金 %预 备 诊 断 表（二）1．公司的沿 2．资本结构 3．产品（加 4．销售状况5．生产状况 6．采购状况 7．劳务管理 8．经营的特预备诊断表（三）（预-3）生产形态计划生产%订货生产%多种少量生产少种多量生产每种产品的月平均生产量营业形态（独立经营型）（加工工厂生产型）（设计）（销售）依靠的程度（一贯作业型）（加工工厂利用型）（本公司）（外购）标准（种类）生产管理管理负责人有无生产预定表有无管理用表单有无工作标准有无检查制度有无不良率%主要不良原因材料可用率主要物料月平均使用量电力使用量燃料使用量劳务管理出勤率%年教育训练实施否工会有无娱乐活动福利设施销售关系顾客数退货数销售推广方法市场调查平均男女财务条件固所土地 %定月建筑 %资率设备 %产固评定价土地 %资率建筑 %产设备 %材有息 %料无息 %费自给 %外有息 %购无息 %费预定 %经营管理（月平均）经应收帐款营应付帐款状材料费况存货销售收款情形现金票据会计师利用不利用利用程度进货付款情形现金票据成本计算实施未实施预算控制实施未实施帐簿组织预备诊断表（四）区分调查检讨事项记事诊断动机1．对实际问题合理化的期望2．遭遇重大困难应予诊断3．以诱劝的方式期能改进4．接受受诊工厂的要求管理状况1．组织图的结构2．独裁经营3．各项规章与表单整理4．计量的充分利用技术水准1．管理技术（高、中、低）2．生产技术（高、中、低）3．作业技术（高、中、低）4．其他技术（高、中、低）经营改1．前次诊断被接受的情形2．顾问师的利用情形3．自行改善的研究情形善状况4．经营管理的特殊事项诊断的重点1．整体性诊断2．经理阶层的诊断3．生产部门的一般性诊断4．其他事项指导意见1．热诚的程度2．驱使力3．接受专门性与继续性指导的程度4．其他预备调查表（一）（资产负债表）资产当期前期增减负债资本当期前期增减流现现金流银行借款动 资 产 有 资 产 应收票据动 负 债 其 他 借 款 应收帐款应 付 票 据 有价证券预 收 帐 款现付帐款代 收 帐 款代付帐款其 他债现有资产总额流 动 负 债 统 计存货商品提存款 呆 帐 准 备 制 品预 存 税 款 半 成 品预 存 退 休 金原料贮 藏 品提 存 款总 计其他存 货 总 额 固定负债 长 期借 款流 动资 产固定 资有形 土 地建 筑设 备 固 定 负 债 总 计工具自 资 本产车辆己资本法定公积金退休公积金无形营业权其他公积金专利权地上权上期移来投资出资金本期损益投资证券自己资本计长期放款固 定资 产创 办 费 资 产总 计负 债 资 本 总 计预 备 调 查 表（二）时 期 项 目当前 自 年 月 日 至 年 月 日前 期 自 年 月 日 至 年月 日计月 平 均 销 售 销 售 总 额销 售 退 回销 售 净 额销售成本 当 期制造 成 本 材 料 （+） 当期购料 期初材料 （－）合 计期末材料 当 期 材 料 费 外 购 加 工 费 劳 务 费 制 造 费 用当 制 造 费 用 计（+）期初存货计（－）期末存货制造费用计（+）期初在制品计（－）期末在制品销售成本销售利润一般管理费用营业利润营业外利润营业外费用其他当期净利（加工成本及人工费用）加工成本总人工费用人工数单位加工成本人工费用预备调查表（三）（费用明细表）项 目 当 期 前 期 比 率 修正月平 均百 分比 % 固 定费用 变动费 用 销 售 净 额 制 造 费 材 料 费 主 要 材 料 费次 要 材 料 费购 入 零 件 费其 他小 计 外购用 加工 小 计 劳 务 费 奖 金 加 班 费福 利 金小 计卫 生 保 健 费交 通 费消 耗 品 费电 力 费用 水 费燃 料 费其 他小 计一 般 营 销 费 用 工 资 固 定 工 资 加 班 费奖 金 福 利 费小 计卫 生 保 健运费旅费通信费交际费和金保险费小计合计预备调查表（四）月区别分月月月月月月月月月月月月合计平均生产量销售量销售退回销售量净值应收帐款应收帐款馀额应付帐款应付帐款材料加工（月别在职人员表）月月月月月月月月月月月月合平月区计均别分当期人员前期人员当期出勤率财务管理调查表（一）区分调查项目主要检讨事项记事会计组织1．规格会计组织与经营规模是否配合2．结算体系分类帐及辅助帐对总结算的关系3．帐簿辅助帐簿与总控制帐的关系4．传票会计单位与其他单位的运络处理手续1．速度结算表的迅速程度迟延的原因2．传票的流动开发、检证、出纳等记帐程度及手续如何传票的流通及内部牵制是否确立3．帐簿的样式会计部门的帐簿传票与其他部门的类似及重复情形传票样式的改善与事务简化传票类的样式的标准化1．余应付帐款与应收帐款的差额财产管理额票据的利用方法是否适当2．存货资产评价存货的方法是否适当帐目上的存量实物存量的差异如何处理存货是否过多3．固定资产帐簿记录情形帐面价格与实际价格的差额资本支出与费用支出之分是否适当4．准备金坏帐、价格变动、退职金等准备是否提存5．其他火灾保险等的处理是否适当财务管理调查表（二）区分调查项目主要检讨事项记事会计资料的利1．预算资金表的编制综合预算的编制实际绩效及计划的考虑预算与绩效的比较检讨2．成本计算成本计算的方式是否适当标准成本的计算各部门收支的计算3．利润计划固定费用与变动费用的区分是否适当能量利用率的计算是否适当各项费用的预测适应经营条件的变化、损益平衡点的计算及经营目标的制定能量利用率提高与成本降低的关系4．加工费用现行加工成本是否过高加工成本与人工成本的比较加工成本变化的原因用5．经营统计经营统计的重要性的检讨不同期间的比较经营统计的有效应用税务1．凭证外部凭证与内部凭证的整顿2．公告公司决算的公告与调整是否适当3．缴税缴税计划书与资金计划书的配合缴税准备金人事管理调查表（一）区分调查项目主要检讨事项记事勤务状态1．年龄性别分布年龄结构与性别结构是否适当特殊事项的影响2．绩勤年数分布绩勤年数分布是否适当平均经验年数员工流动率3．出勤率出勤率低的原因特殊事项的考虑4．勤务时间勤务时间是否太多闲暇时间是否太多时间、能率与收入的关系如何工资1．一般制度基本工资与奖金的给付是否适当奖金的给付是否明确是否彻底按规定进行初任工资及升任工资是否确定制度退休金制度是否确立2．付款方式薪津水平是否过低加班有无加班费薪津是否迟延给付3．劳工生产力1生人之产过去的绩效是否表示生产力提高人工成本加工成本的比例经营上支付薪金的能力增薪对生产力的影响如何职教阶与育1．职阶制度职阶制度是否与薪津配合人事考核制度是否健全2．教育训练新进员工的训练课及长级的教育劳资关系1．工会关系工会的意议与活动情形工会之外的劳资商谈情形2．福利关系福利设施娱乐活动3．生产士气生产士气是否充分何种方法提高士气物料管理调查表区分调查项目主要检讨事项记事采购管理1．物料计划书计划的橛式及手续是否适当是否与生产计划书相配合2．物料管制材料零件的标准化及常备化存货的管制是否适当3．采购的标准市场本位、时期本位、品质本位供应商的选择标准4．采购价格现行采购价格是否适当是否进行市场调查5．付款方式现行交易方式及价格品质的合适性供应商及付款方式检讨外1．外托工厂的选定设定固定的选择标准能力及技术调查2．指导检进货时的严格检查购管理查不良率的品质问题技术指导3．工程管理工厂及交货期各工场目前的负荷量连结与追踪的合适性4．付款方式单价、付款方式、交货期、品质等仓库管理1．进货检查进货手续检查基准不良品的处理2．保管及请领保管中的遗失及保管方法适当存量成本仓库内部构造及保管方法请领手续的记录是否确实3．存货期限是否确实应付要求误差程度4．其他有否呆滞物料残料的活用方法生产管理调查表（一）区分调查项目主要检讨事项记事作业分析1．工程分析（主要产品）把握改善重点改善着眼点的实例2．工作研究（主要工程）工作条件与动作改善制定标准时间（实例表示）3．工作率分析机械工作率、把握工作效率宽放率及效率标准的控制人员设备1．工作者（职种、技术别）各部门各工程能力的均衡技术的合适性及其训练2．机械设备（台数、能工程别能力的均衡、精确度的合适性过忙或闲暇分析建筑力）机械工作率是否合适3．工厂布置（设备、建筑）流程图工厂布置是否合适工作面积及工作环境是否合适设计1．设计管理设计改善与降低成本的关系2．产品研究生产设计的实施情形提高产品品质问题其他公司同类产品品质的比较生产计划1．一般情形由谁、以什么方法立案的销售计划书及资金计划书是否配合2．程序计划工程程序的指定问题标准工作量的确定3．日程计划目前负荷量的控制装配顺序、宽放时间的考虑、缓急顺序的决定4．工时计划生产预定案与工时的配合工时太多或不足的对生产管理调查表（二）区分调查项目主要检讨事项记事工程管理1．生产预定表部门类别、产品类别的工程进度指示什么范围的人员认识此进度2．进度管理完成品管理预定的进度表与实际绩效相比较工作单位迅速确实地传送完成品的收付与保管3．绩效资料每日生产量与工作时间的记录生产计划与成本计算的利用4．管理机构计划的统一管理办公室与现场的控制举行生产会议与工作会议5．表单所使用表单的样式是否合适预定表与进度表的式样一次书写制度1．工作标是否订有工作标准工作管理准是否清楚工作条件与时间是否指示工作标准的形式2．工作指导做工作者的指导方法与程度工作者的委任是否充分品质与生产的管制3．工作改善工作简化、制做工具与设备改良积极改善的实例奖励工作改善的实例4．整理整顿整理整顿是否充分不良品与废料是否散乱生产管理调查表（三）区分调查项目主要检讨事项记事检1．检查方法检查标准是否合适收货检查与工程检查检查者及检查制度检查工具是否合适2．不良检查结果的记录查率不良率的工程类别、原因类别不良品的处置及防止对策现在的不良率是否太高3．可用率总体可用率应付可用率提高的对策机械工具管理1．械机设备管理管理的负责人预防保养定期检查的实施2．工具管理工具的研磨等管理工具的保管是否适当外借工具是否确实记录3．工具类型设计、采购、制造的方法是否适当保管方法是否适当、负责人是谁动力1．电力电力管理的重点节省电务的对策2．燃料燃料费的比便例、成本、单位消费量及管理重点工作环境1．搬运管理搬运工具的利用、通路状态2．环境条件影响工作的条件如何是否有适当的管理3．安全管理有无安全统计、安全对策火灾的防止是否适当销售管理调查表（一）区分调查项目主要检讨事项记事销售政策1．产品种类及商品化计划产品种类的选定方针现行产品销售方针与市场的合适性产品的增加或减少商标的注册2．销售方针销售计划方法与生产计划的关系应付需要量变化的方法是否确立销售预算3．应收帐款应收帐款的收回情况应收帐款的收回对策顾客信用程度调查销售组1．编制销售部门组织的确定各人分担责任范围的确定2．能力推销员的能力是否适当推销员的教育与训练3．控如何控制推销员织制各人的负担量是否适当销售计划1．销售量变动每月销量量变动的原因何在季节与经济变动情形如何应付变动的方法是否适当2．与生产的关系生产能力及销售量的配合情形交货期及数量的考虑3．销售配额推销员与代理商的配额与积效的比较分析销售管理调查表（二）区分调查项目主要检讨事项记事顾客1．销售网销售网的形是否适当销售网的维持与扩大方法如何2．顾客顾客的选定方法如何拜访顾客状况试用调查与实况调查顾客接受同业竞争的程度调查3．交易方式交易方式的效果交易积效与交易方式的关系价格1．价格水平价格如何决定与市场的比较各项产品的利润2．价格与销售量价格下降对销售量的影响销售推广1．外托工厂供应时外托工厂的意向如何顾客的要求如何不良品的退货及付款情形增加主要顾客的分析2．自行生产时广告的程度市场调查与产品研究销售网的利用情形同业竞争的重点有磁信件的保管销售1．信件表单的接受订货的来往信件的处理业务处理订货资料的整理2．事务管制推销员差旅报告办公室内的事务管制综合管理调查表（一）区分调查项目主要检讨事项记事高层经理1．经理经历工厂经营经历对企业界及顾客影响力2．各级经理各部门是否有能干的经理部门经理参与企业决策程度经理专制或家族干部的弊处组织与职务1．组织图组织体系是否确立人本位或组织本位是否推行经理会议及生产会议2．职务职务说明是否具备各部门的责任与权利是否明确就业规则服务规定是否具备企业目1．企业目标企业目标是否确立员工对企业目标的认识程度如何经理对经营的热心如何标与政策2．经营政策经营政策是否确立现行经营政策是否合适每月计划（生产、销售、财务）建立方法3．计量管理是否推行综合计量管理是否利用图表情报报告制度是否确立销售关系1．产品各类产品特征如何品质、设计、价格关系如何2．组织及销售销售网、顾客、销售组织及销售员能力等等问题3．销售方针最近市场变动状况应付市场变动的对策及方法赊销情形及收款对策顾客性质的增加情形综合管理调查表（二）区分调查项目主要检讨事宜记事生产关系1．能量利用度生产能力与生产绩效的比较生产能率与薪金的比较2．成本成本结构及降低成本的重点降低成本的目标3．采购及投票采购方式（品质、价格、交货期）外购方针（与自制的关系）4．生产管理生产计划的建立方法工程管理的方式与机构作业标准（方法与时间）的订立不良率及可用率5．劳务管理对员工的态度与方针就业规则与工资制度1．资金借入资金的状况财务关系关系借入资金的能力（金融机关的关系）2．财务分析劳工生产力获益力检讨稳定性检讨资金的运用方法是否妥当3．利润计划损益点分析决定生产目标4．资金计划资金来源去路表长期规划与资金表改善的重点1．综合观点经理的态度是否适当经营方针是否合理2．个别观点生产、销售、财务部门有何缺点各部门勿须改善之处3．其他要否扩张计划要否借用资金其他须知检讨的问题第二节销售管理诊断新商品销路调查判定表品名售价购入客户进价引进日发售日状况判断销售商店销售估计结果未购买理由月份销售预定备注月份送货量一次订购量标准库存量最低库存最可·否销售期间保管场所[注] 1、本表用于销售新产品时，对其销路状况的判定定而设计的。
中小企业数字化转型试点企业诊断申请-概述说明以及解释
中小企业数字化转型试点企业诊断申请-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下内容：概述：随着信息技术的飞速发展和互联网经济的崛起，数字化转型已成为中小企业的一项迫切任务。
中小企业作为我国经济的重要组成部分，其数字化转型既关乎企业自身发展，也对整个经济社会产生着深远的影响。
中小企业数字化转型的定义是指通过信息技术的应用，改造和优化企业的业务流程、产品线、组织结构和管理模式，实现企业全面的信息化发展。
数字化转型旨在提高企业的生产效率、产品质量、市场竞争力，并推动企业实现可持续发展。
本文旨在探讨中小企业进行数字化转型的背景、意义、挑战和关键要点，并提出相关建议和措施。
通过分析中小企业数字化转型的前景和影响，以及试点企业的诊断申请的重要性，旨在帮助中小企业更好地理解和应对数字化转型的机遇和挑战，提高其在数字化时代的竞争能力。
文章结构：本文分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分将介绍本文的概述、结构和目的。
正文将深入探讨中小企业数字化转型的背景和意义、挑战和难点，以及关键要点；结论部分将总结中小企业数字化转型的前景和影响，提出相应的建议和措施，并强调中小企业数字化转型试点企业诊断申请的重要性。
通过这样的结构，我们将全面展示中小企业数字化转型的现状和未来发展趋势，为中小企业提供实用的指导和建议。
目的：本文的目的是为中小企业提供关于数字化转型的全面解读和指导。
通过分析中小企业数字化转型的背景和意义，帮助企业认识到数字化转型的迫切性和重要性。
同时，探讨数字化转型的挑战和难点，帮助中小企业了解数字化转型所面临的问题和困境。
重点分析数字化转型的关键要点，为企业提供可行的解决方案和行动措施。
最后，通过总结中小企业数字化转型的前景和影响，提出相应的建议和措施，并强调中小企业数字化转型试点企业诊断申请的重要性，以期为中小企业的数字化转型提供有益的借鉴和指导。
【1.2 文章结构】文章将按照以下结构进行展开：第一部分为引言，主要包括概述、文章结构以及目的。
中小企业诊断表格
中小企业诊断表格1. 公司基本信息• 公司名称：• 公司所属行业：• 公司规模（员工人数）：• 公司成立年限：• 公司经营范围：2. 经营状况诊断• 公司的年营业额是多少？• 公司的盈利状况如何？• 公司的市场份额如何？• 公司的竞争优势是什么？• 公司的产品或服务是否具有差异化？3. 人力资源管理诊断• 公司的员工数量和组织结构如何？• 公司是否有完善的人力资源管理制度？• 公司是否进行员工培训和绩效考核？• 公司是否有激励机制和晋升通道？• 公司的员工满意度如何？4. 财务管理诊断• 公司的财务状况如何？• 公司是否有完善的财务管理制度？• 公司是否进行财务预算和成本控制？• 公司是否有资金周转困难的问题？• 公司是否有融资需求？5. 市场营销诊断• 公司的市场定位和目标客户群是什么？• 公司的市场营销策略和推广渠道是什么？• 公司的品牌形象和市场知名度如何？• 公司是否进行市场调研和客户满意度调查？• 公司是否有市场扩张的计划？6. 创新和研发诊断• 公司是否注重创新和研发？• 公司是否有专门的研发团队或合作伙伴？• 公司是否进行技术创新和知识产权保护？• 公司是否有新产品或服务的研发计划？• 公司是否有与高校或科研机构的合作？7. 环境可持续性诊断• 公司是否注重环境保护和可持续发展？• 公司是否有环境管理制度和节能减排措施？• 公司是否有社会责任项目和公益活动？• 公司是否有与供应商和客户的环保合作？• 公司是否有环境可持续性的发展目标？8. 未来发展诊断• 公司未来的发展目标是什么？• 公司未来的发展战略是什么？• 公司未来的发展重点是什么？• 公司未来是否有扩大规模或进军国际市场的计划？• 公司未来是否有进行技术升级或产业升级的计划？9. 其他问题诊断• 公司是否面临的主要问题是什么？• 公司是否需要政府的支持或政策的扶持？• 公司是否有其他需要补充的信息或建议？总结与建议• 总结中小企业的诊断表格内容，包括公司基本信息、经营状况诊断、人力资源管理诊断、财务管理诊断、市场营销诊断、创新和研发诊断、环境可持续性诊断、未来发展诊断、其他问题诊断。
中小型企业认定标准
中小型企业认定标准中小型企业是指在国民经济中起着重要作用，具有一定规模和一定数量的企业。
对于中小型企业的认定标准，一般是根据企业的资产规模、营业收入、从业人数等指标来进行评定。
具体的认定标准因国家和地区而异，但通常包括以下几个方面：首先，资产规模。
资产规模是中小型企业认定的一个重要指标。
一般来说，资产规模在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在中国，根据《中小企业促进法》，企业的资产总额在2000万元人民币以下的可以被认定为中小型企业。
其次，营业收入。
营业收入也是中小型企业认定的重要指标之一。
通常来说，营业收入在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在欧盟，根据《中小企业定义》，中小型企业的年营业收入不超过5000万欧元。
再次，从业人数。
从业人数也是中小型企业认定的重要指标之一。
一般来说，从业人数在一定范围内的企业才能被认定为中小型企业。
例如，在日本，根据《中小企业基本法》，从业人数在300人以下的企业可以被认定为中小型企业。
最后，综合评定。
除了以上几个指标外，中小型企业的认定还可能包括其他方面的考量，如企业的经营状况、市场地位、技术水平等。
这些方面的综合评定也是中小型企业认定的重要依据。
总的来说，中小型企业认定标准是一个综合考量的过程，需要综合考虑企业的资产规模、营业收入、从业人数以及其他相关因素。
只有符合一定标准的企业才能被认定为中小型企业，从而享受相应的政策支持和优惠待遇。
希望企业能够根据相关标准，合理申请中小型企业认定，更好地发展壮大。
基于rbv理论的中小企业营销诊断
基于rbv理论的中小
03
企业营销诊断模型
构建
rbv理论在中小企业营销诊断中的应用
RBV理论强调以客户为中心的观念，在中小企业营销诊断中，需要分析客户的需 求和偏好，了解市场竞争状况，确定企业的核心竞争力和市场定位。
根据RBV理论，中小企业需要关注产品的功能性和情感性，加强与客户之间的互 动和沟通，建立良好的客户关系。
实施方案并跟踪效果
将解决方案付诸实施，并定期跟踪实施效 果，根据效果进行调整和优化。
进行市场调研
收集与诊断目标相关的市场数据和信息， 包括竞争对手、消费者需求、行业趋势等 。
制定解决方案
针对分析出的问题，制定相应的解决方案 ，包括改进产品、优化渠道策略、提升品 牌形象等。
分析问题
根据市场调研结果，分析中小企业营销活 动中存在的问题。
基于rbv理论的中小企业营销诊断模型框架
基于RBV理论的中小企业营销诊断模 型框架包括三个维度：客户价值、市 场竞争和企业的核心竞争力。
市场竞争维度包括竞争对手的产品特 性、价格策略和市场占有率等。
客户价值维度包括客户对产品的功能 性需求、情感性需求以及价格敏感度 等。
企业核心竞争力维度包括企业的研发 能力、生产能力、品牌影响力等。
营销效果。
增强竞争力
准确的营销诊断可以帮助中小企业 更好地了解市场需求和竞争状况， 从而制定更有效的营销策略，增强 竞争力。
促进企业发展
有效的营销诊断可以发现市场机会 ，提出具有前瞻性的建议，从而促 进中小企业的持续发展。
中小企业营销诊断的步骤
确定诊断目标
首先需要明确营销诊断的目标，例如提高 市场份额、促进产品销售等。
详细描述
1. 成本导向定价：根 据产品的成本、市场 需求以及竞争状况， 制定具有竞争力的价 格策略。
中小企业存货内部控制诊断及改进策略
和 可供 销售 的要 求 ， 能 够 在 适 当 的 并 时机 购 进材 料 ， 而有 效 降 低 企业 的 从 经 营成本 。良好 的存 货 内部控 制 要求
企 业 对 各 种 存 货 合 理 分 类 、 中 存 放 集 并 指 定 专 人 对 溃保 管 ， 做 到 账 实 相 其 并
（ ） 三 存货 内部 控 制制 度 残缺 ， 内
（ 保 证存 货 的取 得 合 理 、内部 控制 的第
一
控制存 在 如下 较突 出 的问题 ：
（ ） 一 岗位 分 工 不 明 确 ， 限 分 权
配 不 当。我 国 中 小 企 业 多 为 家 族 式 企
部 控 制 基 础 较 差 。中小 企 业 会 计 工 作
符 ， 免存货 存 放过久 而被 遗忘 。 避 （ ） 护存 货的安 全。存货 流动 二 保 性大 ， 形态 不断 转换 ， 保护 资产 的安 全
完 整 是 企 业 管 理 中 的重 要 环 节 。 位需 单
中 小企 业 管理 的其 他 环 节 已经 不 大 ， 降低 存 货成 本 成 为 中小 企 业 的 “ 三 第
计， 请代 账 会计 每 月 到企 业 工 作两 三
天 ， 中 处 理 账 务 ， 得 部 分 账 务 处 集 使
监督 的控 制系统 。根 据存货 的业 务 流 程 ， 货 管 理 可 以分 为采 购 、 存 、 存 库 领 用、 盘存 等方 面 ， 此 ， 业 存 货 内部 因 企 控 制涉及 到计划 部 门 、 仓库 部 门 、 生产 部 门 、 售部 门 、 计部 门 ， 制 点较 销 会 控
分 离 有 限 ， 做 适 当 的 分 工 。 例 如 原 未
存 货 是 为 了 满 足 企 业 未 来 需 求 而 暂 时 闲置 的有 价 值 的资 源 ， 一项 是
诊断本土中小企业的五大“心病”
２ ｏ ￣ 底 ， 上 海 某 品 牌 企 业 想 从 一 些 在 行 业 内 ｏ８－
做 得 出 色 的 广 东 企 业 中 物 色 合 适 的 业 务 人 员 来 壮 大 企 业 的 营 销 管 理 和 培 训 的 力 量 。 通 过 行 业 内朋 友 的 引 荐 ， 虽 然 人 是 物 色 到 了 ，相 互 之 间 也 经 历 过 几 轮 的 沟 通 ，企 业 老 板 对 之 非 常 满 意 ， 现 相 互 的握 手 。 直 到２ ０ － ０ ９￣ ３月 份 ， 该 企 业 好
不 容 易 从 广 东 物 色 了 另 一 位 职 业 经 理 ， 并 且 这 位 职 业 经 理 人 还 带 来 了 几 位 业 务 经 理 ， 结 果 相 互 之 间 的 蜜 月 期 未 过 ，这 位 职 业 经 理 人 带 着 他 的 团 队 远 走 高 飞 了 。 经 过 这 番 经 历 ，这 位 企 业
助 ，但 所 请 的 策 划 公 司 不 懂 日化 行 业 ， 没 有 实
操 经 验 ，结 果 方 案 中 看 不 中 用 ， 既 浪 费 了企 业
钱 财 ， 又 使 企 业 错 过 了 市 场 发 展 良机 。 上 海 某 企业 拥 有一 个 在 百 货 渠 道 沉 淀 了２ － ０＇ ￣ －的 品 牌 ， 受 近 年 来 国 内 外 品 牌 的 挤 压 和 内部 市 场 提 升 措 施 不 力 的 影 响 ， 近 年 来 ，市 场 销 量 出 现 了严 重
提 供 全 案 服 务 。 该 策 划 公 司 接 手 后 ， 为 企 业 导 入 了 一 套 史 无 前 例 的 营 销 模 式 ， 鼓 动 企 业 投 巨
“双碳”背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议
“双碳”背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议双碳背景下中小企业绿色低碳转型发展的问题诊断与对策建议一、引言随着全球气候变化和环境污染问题的日益凸显，“双碳”目标已经成为世界各国关注的焦点。
中国也积极响应并承诺实现碳排放达峰、碳中和的目标。
然而，在实现“双碳”目标的过程中，中小企业面临着很多的挑战和问题，如技术落后、资源有限、资金短缺等。
本文将对双碳背景下中小企业绿色低碳转型发展面临的问题进行诊断，并提出相应的对策建议，以助力中小企业实现绿色低碳转型。
二、问题诊断1.技术落后：中小企业普遍存在技术水平较低的问题。
缺乏先进的绿色低碳技术设备和管理体系，导致碳排放高、资源利用率低。
2.环保意识淡薄：中小企业的环保意识相对较弱，缺乏对资源节约和环境保护的认识，忽视了碳排放和环境污染对企业和社会的影响。
3.资金短缺：中小企业的资金压力较大，投入绿色低碳转型发展所需的设备、技术和人力成本较高，难以承担。
4.政策支持不足：中小企业在绿色低碳转型中面临政策支持不足的问题。
相关政策、法规和标准等缺乏针对性，中小企业在转型过程中缺乏可操作性和引导性。
三、对策建议1.加强技术支持：加大研发投入，促进技术创新和转化。
政府可以设立专项基金或提供贷款支持，鼓励中小企业引进和采用绿色低碳技术设备。
2.提升环保意识：加强宣传教育，增强中小企业的环保意识。
可开展环保培训和宣传活动，加强对企业员工的环保意识教育，推动绿色低碳理念深入企业。
3.创新融资模式：政府可以设立绿色低碳产业发展基金，为中小企业提供低息或无息贷款。
同时，鼓励金融机构开展绿色金融业务，为中小企业提供更多的融资渠道。
4.完善政策支持：制定针对性的政策、法规和标准，推动中小企业绿色低碳转型发展。
加强对中小企业的政策宣讲和指导，确保政策的实施和执行。
5.加强合作共建：中小企业间可以加强合作，共同推动绿色低碳转型。
可以建立绿色低碳产业联盟或协会，促进资源共享和合作创新，形成合力。
中小企业执行力诊断
一
问题的提 出
老 总今 天又 在 工作 例会 上摇 头 叹气 ， 当
着所有参加工作例会的中层管理者 ：‘才 ‘ 务 贝
部 的预 算 到今 天没 个影 ； 质部 的方 案还 没 物
报上来； 人资部管的那条那路到今天还是老 样子 ，企管部的 ……大家都在干什么？我 的心都凉了 ！ 这是一个产值直冲一个亿的 ” 中小 民营制造业老板在一次 中层干部会上
响到 企业 的生 存 和发 展 。
一
影响了中层管理者执行的主动性和积极性，
美 国经 济学 家 拉姆 ・ 兰给 ‘ 行 ” 查 执 的 遗憾的是似乎还没有引起老板们足够的重 定 义 如下 ： ‘ 行 是 目标 和 结果 之 间缺 失 的 视 。 执 环 ， 一套 系统 的流 程 ， 括 对方 法 和 是 它包 但 是 ，上述 理 念 和 认 识 适 用于 大 型 企
在国有企业中层院副教授研究方向为人力资源管理至少还有主人公身份的心理安慰而在中小史乐峰三峡大学经济与管理学院研究有人形象地讲高层决策者是企业执民营企业这种破落贵族的优越不复存在生行力的发动机而中层管理者是企业执行中层的个人命运掌握在老板的喜笑怒骂一说明
企业诊断 ＤＩ ＡＧＮｏＳ Ｉ
中小企业执行力 诊断
４ 业研 ０８ ０企 究２ ． ０１ ２
业 ， 国有 企 业 ， 中小 民 营企 业 这里 ， 或 在 中层 常在 中层管理者例会上宣讲说， 把企业当作 投 入 到企 业 的经 营 之 中 。人 们 看 到 ， 总 是 他
管理者是难以参与决策和战略的 ， 大多数时 事 业 来 做 ， 怎 样 ？ 会
＝ 中层管理者执行中的 困 惑与尴尬
（ 是中层还是夹层？ 一）
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准
专精特新中小企业核心能力数字化赋能诊断评估标准需要从以下几个方面进行评估：
1. 技术基础：评估企业的技术基础，包括硬件设施、软件平台、网络环境等，以确定企业是否具备数字化赋能所需的基础条件。
2. 数据管理：评估企业的数据管理能力，包括数据采集、数据存储、数据处理和数据分析等方面，以确定企业是否能够有效管理和利用自身的数据资源。
3. 信息化应用：评估企业的信息化应用能力，包括企业的管理系统、业务系统和工作流程等，以确定企业是否能够有效地将数字化技术应用于业务流程和管理过程中。
4. 创新能力：评估企业的创新能力，包括企业的研发能力、创新意识和创新文化等，以确定企业是否能够通过数字化赋能实现创新和转型升级。
5. 人才培养：评估企业的人才培养能力，包括企业是否有相关技术人才和管理人才，并是否有完善的培训和发展机制，以确定企业是否能够培养和吸引适应数字化赋能需求的人才。
6. 战略规划：评估企业的战略规划能力，包括企业是否有明确的数字化赋能目标和规划，以确定企业是否能够在数字化赋能过程中保持战略的连贯性和稳定性。
通过综合评估以上几个方面的情况，可以确定企业在核心能力数字化赋能方面的现状和发展潜力，以及需要改进的方面。
同时，评估结果还可以为企业提供针对性的数字化赋能策略和建议，帮助企业实现数字化转型。
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法(附异常处理流程图)
中小企业工厂的生产异常诊断与处理方法（附异常处理流程图）在生产过程中，生产日计划不能够执行到位，很多时候并不是计划本身有问题，而是在执行计划的过程中，产品在生产的过程中会出现各类异常。
生产异常主要有来料品质的异常、人员的异常、制程品质的异常、设备的异常、环境异常、技术结构的异常等等。
在生产过程中因为有这些异常，就会出现瓶颈，在中小企业的生产过程中，这些异常和瓶颈是时时会发生的，要想让生产计划能够准时完成，就必须要有一套快速应对、快速处理异常的机制。
任何异常都是逐渐或临时偏离标准发生的，小的异常处理不及时或不当，就可能因发生多米诺骨牌效应而按照几何级数演变成大的异常。
因此，对生产异常的分析与防范、及时响应、规范处理，是每个企业都迫切需要关注的焦点问题，同时这也是中小企业工厂生产管理的重点。
01何谓异常？1. 违反正常的状况2. 在规范、规定上未明确定义3. 从前从未见过的现象及状况02制定异常处理流程的必要性异常情况及时处理，可稳定生产，保证产品在管制条件下生产；通过适当的预防成本，减少品质失败成本。
下面先分享几种异常的处理流程。
材料异常处理流程各项材损的异常规格由PSE与SQE商论得出；制损规格由PSE确定。
材料断料异常处理流程适用于工程师和领班制程良率异常处理流程•一般异常单线连续3片，累计5片需要汀线叫修；•特殊异常如：Bonding不良，Mura 不良发现1片就需要停机叫修；设备异常处理流程对于长时间当机和修机频率过高导致单线OEE偏低，设备和制程有必要针对此项设备异常提出改善对策。
一般异常通知到部级主管即可，如重要型号影响到出货计划需要到厂长；环境异常处理流程环安异常通报流程无尘环境异常通报流程以上案例仅供参考对车间异常事件的准确分类是异常事件预警和管理的前提，只有将它们细化到各个生产环节及不同的具体类型并形成标准，才具有可操作性。
企业性质或生产类型不同，分类会有所不同，侧重点也不尽相同。
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中小企业诊断文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
中小企业诊断PartⅠ诊断步骤
二．企业内部状况
1.经营者
文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为
2.企业概况
企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法
3.财务状况
近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况
4.经营战略
有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法
5.人事管理
员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告，
6.管理组织
旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录，
7.市场营销
1)产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发，
2)市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料，
3)近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区，
4)分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决，
5)销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所
做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用），
6)销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，
销售人员对企业产品和营销的看法
PartⅢ诊断的要点和重点
一.诊断要点
1．企业经营战略
⑴．是否有明确的、长期的战略目标
⑵．战略目标的内容是什么
⑶．战略目标有没有较强的针对性
⑷．经营战略是如何制定的
⑸．战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势
⑹．有没有明确的战略措施
⑺．企业战略步骤划分为几个阶段
⑻．每个阶段都有什么具体任务
⑼．战略措施的预计收益有多大
⑽．战略实施的代价大小
⑾．战略措施的群众基础
⑿．战略的贯彻效果。
⒀．实施战略的能力
2．企业组织管理
⑴．企业业务程序
⑵．企业组织采用何种形式
⑶．经营组织的内部管理层次
⑷．企业组织的管理幅度
⑸．管理者的授权程度
⑹．各职级权责是否明晰
⑺．企业决策素质。
⑻．企业的计划能力。
⑼．管理者的素质、领导方式。
⑽．内部信息沟通。
3．人事管理
⑴．人职是否匹配，是否做到精简
⑵．工资和福利制度是否起到激励作用
⑶．激励和约束机制
⑷．选人用人方式
⑸．是否有完善的绩效考核体系
⑹．人才的使用情况
⑺．员工的满意程度
⑻．人才流失情况
4．市场营销管理
⑴．新产品开发的能力
⑵．本企业的销售渠道是哪种类型的
⑶．影响本企业销售渠道的典型因素是什么
⑷．企业对渠道的控制力
⑸．企业解决渠道冲突的能力
⑹．企业考核和激励渠道成员的方式
⑺．企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道
⑻．营销手段是否符合产品生命周期
⑼．是否有明确的广告促销预算
⑽．广告预算是如何制定的
⑾．企业确定广告的出发点
⑿．企业如何衡量广告的效果
⒀．企业价格策略合理性
⒁．企业人员促销的规模有多大，是如何确定的
⒂．企业如何培训促销员
⒃．企业对促销员的考核和奖惩制度
⒄．企业对新产品的推广能力
⒅．企业是否有明确推广目标
⒆．企业如何产品推广的效果
5．财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．帐目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力
二．诊断重点
1.民营企业家个性化
2.产权制度
3.经营战略
4.组织管理
5.人才战略
6.商业道德
7.市场营销
8.融资方式
9.企业文化
PartⅣ问卷设计问卷设计
表1 职员意见调查表
表二：职员意见调查表2
表三：领导管理方式测定调查问卷
表四：市场调查水平采用评分法计量。
其评分标准如下表：
表五：决策能力系数采用评分法计量。
其评分标准如下表：
组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表：
PartⅤ诊断报告。