工序成本责任分析方案
施工现场成本管理制度（3篇）
施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
____具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的____%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的____%扣除奖金。
1.4施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。
特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
施工组织设计成本控制
施工组织设计成本控制一、背景介绍施工组织设计是建筑工程施工过程中的重要环节，它涉及到施工方案的制定、资源的合理配置、施工进度的控制等方面。
在施工组织设计过程中，成本控制是一个至关重要的考虑因素。
本文将详细介绍施工组织设计中的成本控制方法和策略。
二、成本控制方法和策略1. 制定详细的施工方案施工方案是施工组织设计的核心内容，它直接关系到施工过程中的资源消耗和成本支出。
在制定施工方案时，应考虑到施工过程中可能出现的各种风险和问题，并提前制定相应的应对措施，以减少成本支出。
2. 合理配置施工资源施工资源的合理配置是成本控制的关键。
在施工组织设计中，应根据施工方案的需求，合理配置人力、物力和财力资源。
通过合理配置资源，可以最大限度地提高资源利用率，降低成本支出。
3. 优化施工进度施工进度的优化对成本控制至关重要。
在施工组织设计中，应合理安排施工工序和施工顺序，避免施工过程中的重复作业和资源浪费。
通过优化施工进度，可以减少施工时间和成本支出。
4. 引入新技术和设备新技术和设备的引入可以提高施工效率，降低成本支出。
在施工组织设计中，应考虑引入新技术和设备的可行性，并评估其对成本控制的影响。
通过引入新技术和设备，可以提高施工质量，减少施工过程中的错误和返工，从而降低成本支出。
5. 加强施工现场管理施工现场管理的有效实施对成本控制至关重要。
在施工组织设计中，应制定详细的施工现场管理方案，并严格执行。
通过加强施工现场管理，可以减少施工过程中的事故和质量问题，降低成本支出。
6. 定期进行成本分析和评估定期进行成本分析和评估是成本控制的重要手段。
在施工组织设计中，应设立专门的成本控制小组，定期对施工过程中的成本进行分析和评估，并及时采取相应的措施进行调整。
通过定期进行成本分析和评估，可以及时发现和解决成本控制中的问题，提高成本控制的效果。
三、案例分析以某大型建筑工程的施工组织设计为例，通过采用以上成本控制方法和策略，取得了显著的效果。
工序管理和分析的基础知识
工序管理和分析的基础知识工序管理是企业生产中非常重要的一个环节，它涉及到如何合理分配和利用生产资源，确保生产过程的顺利进行，从而提高生产效率和产品质量。
工序分析则是对每一个工序进行详细的分析和评估，以确定问题所在，找出潜在的改进空间，为改进措施的制定提供依据。
工序管理包括以下几个方面的内容：1. 工序规划：在生产计划中确定产品的生产顺序，明确各个工序的关系和先后顺序，避免出现工序交叉和重复的情况。
2. 工序调度：根据生产计划和工序之间的关系，合理安排生产任务和工时，避免工序之间的等待和停滞，提高生产效率。
3. 资源配置：根据工序对各项资源的需求，合理分配人力、设备和原材料等资源，确保每个工序能够顺利进行，避免资源浪费和瓶颈。
4. 工序监控：对每个工序进行实时监控，及时发现和解决生产中的问题，保证生产进程的顺利进行，避免延误和质量问题。
而工序分析则是对每个工序进行详细的研究和分析，从以下几个方面进行评估：1. 工序流程：分析工序的具体流程和步骤，找出其中的问题和改进的空间。
比如是否存在重复或不必要的操作，是否有繁琐或复杂的环节等。
2. 工序时间：对每个工序所需的时间进行测算和评估，确保工序时间的合理性和有效性。
同时根据工序时间确定工时安排，避免时间过长或过短的情况。
3. 工序质量：对每个工序的质量进行评估，找出其中存在的问题和缺陷。
分析其原因，并提出相应的改进措施，确保质量的稳定和提升。
4. 工序成本：对每个工序的成本进行分析和评估，找出其中的浪费和节约的空间。
根据成本分析确定成本控制和降低的策略，提高企业的经济效益。
综上所述，工序管理和分析是企业生产中不可或缺的重要环节，通过合理规划和组织工序，及时发现和解决问题，可以提高生产效率和产品质量，从而实现企业的持续发展。
工序管理和分析对于企业而言至关重要。
一个高效的工序管理和有效的工序分析可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升产品质量，并为持续改进提供指导。
XX项目部责任成本管理实施细则
中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。
第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。
它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。
第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。
第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。
第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。
第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。
第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。
第八条项目部责任成管理小组的主要职责1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。
主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。
2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。
3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。
关于成本核算方法、步骤、成本分析
关于成本核算方法、步骤、成本分析成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制费的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
基于工序费用标准的成本控制方法
基于工序费用标准的成本控制方法0 引言成本管理历来是企业所关心的重点问题。
近年来，许多企业都在尝试改造自己的成本管理模式。
其中，事前计划、事中控制、事后核算的成本计划控制体系就是这样的探索[1]。
目前的成本计划控制方法大致有以下三种类型：标准成本法[2]、定额成本法[3]、目标成本法[4]。
标准成本法是以预先制定的标准成本为基础，通过实际成本脱离标准成本的分析实施成本控制。
定额成本法是以产品的定额成本为基础，与实际成本对比分析达到成本控制目的。
目标成本是指根据预计可实现的销售收入扣除目标利润后计算出来的成本，它是目标管理思想在成本管理中应用的产物。
对于离散制造企业，尤其是大型、单件、小批、多品种混合生产类型的制造企业，由于产品结构及产品生产过程标准化程度低、工艺种类及工艺路线复杂多变、面向市场的设计与制造等，上述传统成本计划控制方法很难应用。
在这些企业中，如采用标准成本法，则对那些新设计的零件或产品确定一个客观标准的预计成本用于内部管控很困难；如采用定额成本法，则对于需要成千上万零件和制造工序的产品定额确定很困难；如采用目标成本法，则相对复杂制造工艺过程很难达到层层细化的控制目的。
因此，本文提出了基于工序费用标准法的成本控制方法，期望能够解决以上应用问题。
1 工序费用标准及其确定方法1.1工序费用标准的概念在离散制造企业中，由于产品工艺加工过程复杂多样，按零件及工序确定费用定额是困难的，也是不便操作的，然而实现工艺加工的工作中心是有限的，依据工作中心的精度、操作复杂度、可加工复杂度及其所消耗的定额能源等信息，结合市场价格信息，便可确定一个费用标准，该标准可以替代零件及工序的费用定额进行成本计划、控制与核算，实现内部管控，这一标准在本文中称为工序费用标准。
所谓工序费用标准是指工作中心生产加工过程中单位时间所消耗的不同成本费用，其可如下来描述：N =ｆ(Ｗ, Ｋ, Ｍ)其中，N为工序费用标准；Ｗ为工作中心；Ｋ为成本科目，用来区分不同的成本费用类别；M为制定工序费用标准的约束。
工序标准成本管理
明 晰成 本 责任 、强化 成 本考 核 ，实现
公 司整 体 效 益 最 大化 的一 种 成 本 经
营 管理 活动 。 鞍 钢 的主要 做 法是 ：
２． 核定工 序标准成本 ，制定 工序标准 成 本预算
核 定 工 序 标 准 成 本 主 要 包 括 核 定
工 序 成本 项 目和 定额 指标 、 用计 划 利 价 格 体 系 计 算 工 序 标 准 成 本 和 制 定 工 序标 准 成本 预 算三 个方 面 的 工作 。
在 管理 制度 上 ， 钢颁 布 工 序 鞍 标 准 成本 管理 制 度 和 《 序 标准 成 工 本 核 算规 程 ，确定 了工序 标 准成 本 管 理方 法 和模 式 ， 以及 各 单位 、 职 各 能 部 门的 责任 和任 务 。 明确 了 工序 标 准成 本 核 算 的 目的 、内容 、 工序 点 、 工艺 路 线及 时 问与 质量 要 求 ， 出了 提 核算 、 析方 法 ， 考核 和 控制 提供 分 为 了依 据 。 单 位 制订 了承 接 公司 工序 各
关部门提报工序标准成本评价 资料 ．
定额 管理 指标 体 系 的要求 ， 定工 序 制
标准 成本 管理 定额 指标 ， 成 定额 指 形 标 系统管理 。 利用 计划价格 体系计算 工序标 准 成本 。 在公 司计 划 价格 标 准成 本管理 体系 下 ，利用 原 燃材料 、辅助 材料 、 能 源动 力 的计 划 价 格 与 按 工 序 核 定 的各 项 消耗 定额 指标 ， 核定 工序 的各
确 定 工序 成本 项 目， 核定 工 序定
６ １
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额 指标 。 财务 部 门在 工序 划分 的基 础 上， 确定 工 序成 本 项 目， 括全 部 可 包 控 消耗 和 固定 费用 ；各 单位 、 门按 部 照专 业管理 责 任分 工 ， 结合 公 司建立
如何提高各工序效率、降低成本方案
如何提高各工序效率、降低成本方案
1. 优化生产流程：通过对生产流程的深入分析，找出其中的瓶颈和浪费环节，进行优化改进，提高生产效率。
2. 引入自动化设备：自动化设备可以提高生产效率，减少人工错误，降低生产成本。
3. 培训员工：定期对员工进行技能和知识的培训，提高他们的工作效率和质量。
4. 采用精益生产：精益生产是一种以消除浪费为目标，追求最大效率的生产管理方式。
通过精益生产，可以大幅度提高生产效率，降低生产成本。
5. 引入先进的管理理念和方法：如六西格玛、5S等，这些管理理念和方法可以帮助企业提高生产效率，降低生产成本。
6. 建立合理的库存管理系统：过多的库存会占用大量的资金，影响企业的现金流。
通过建立合理的库存管理系统，可以减少库存，降低存储成本。
7. 采购策略：通过集中采购、长期合作等方式，降低原材料的采购成本。
8. 能源管理：通过节能降耗，降低生产过程中的能源消耗，从而降低生产成本。
9. 产品创新：通过产品创新，提高产品的附加值，从而提高利润空间。
10. 供应链管理：通过优化供应链管理，降低物流成本，提高生产效率。
成本 工作计划
成本工作计划
《成本工作计划》
在任何企业中，成本是一个至关重要的因素。
有效的成本控制和管理可以直接影响到企业的盈利能力和竞争力。
为了更好地控制成本，制定一份全面的成本工作计划至关重要。
首先，成本工作计划需要对企业的各个方面进行全面的分析和评估。
这包括生产过程中的原材料成本、人工成本、设备成本等，以及销售、市场推广、管理等方面的成本。
只有了解了各个方面的成本情况，企业才能有针对性地进行管理和控制。
其次，成本工作计划需要制定详细的成本控制措施。
这包括优化生产流程，提高效率，降低原材料浪费，节约能源等方面的措施。
同时，还需要从销售策略、成本核算、人力资源管理等方面入手，找到成本降低的有效途径。
另外，成本工作计划还需要设定明确的目标和指标。
这些目标和指标要具有可衡量性和可检验性，可以帮助企业及时了解成本控制的效果，及时调整计划。
最后，成本工作计划需要明确责任人和执行时间表。
只有有明确的责任人，才能保障计划的顺利实施。
同时，设定合理的时间表，也可以避免计划拖延或失效。
综上所述，《成本工作计划》是企业成本管理的重要工具，是
企业经营的基础。
只有不断完善和执行该计划，企业才能更好地控制成本，提高盈利能力，保持竞争力。
工序成本管理是什么 工序成本管理如何控制
工序成本管理是什么工序成本管理如何控制控制工程项目成本,提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标,也是企业生存与发展的根本保证.成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上.从全过程成本控制来看,成本控制的关键源头是投标阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,全过程直接关系到施工企业效益的好坏.近年来建筑市场竞争日益激烈,特别是由于市场机制不够完善,招投标体制不完善,致使投标单位为了获取工程项目,投标报价价格偏低,甚至有的低于成本价,这样一来造成中标价偏低,致使企业经济效益下滑,严重危及施工企业的生存和发展,结果施工企业源头没有控制好成本,所以就必须从节流阶段深挖潜力,不断完善项目各工序成本控制的方法,健全成本管理责任制,降低成本,提高经济效益.一、工序成本管理的内涵成本制度就是通过对成本中心各项成本指标及其成本影响因素的的细化分析,测算并制定相应的成本标准,运用成本标准与实际成本对比并进行差异比较分析,揭示形成差异的原因,并努力寻找调整差异的方法,着力于成本改善,确保实际成本都控制在目标计划成本内,并尽可能的降低成本和消耗.实施对成本的事前、事中和事后的全过程控制,通过对成本中心成本绩效的衡量,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系.成本制度为成本中心提供了科学合理的成本控制基础,使成本中心可以实施全过程控制.工序标准成本控制为适应精细管理、规范化管理的要求,实行企业层、项目经理层、作业层等基本管理层次进行分级管理,企业层是利润中心,项目经理层是成本中心,作业层是在项目经理的管理下具体实施成本控制的操作者,各层次责、权、利分明.对项目经理层的目标责任成本和作业层工序成本的确定改变以往以分项工程或单位工程为对象进行成本核算的方法,推行以工序为控制点,进一步细化成本构成,确定工序成本,然后进行成本核算.施工企业工序成本的测定,主要由预算人员或造价人员牵头,结合财务人员、工程技术人员、施工员和统计人员,对照国家、地方和行业定额、标准,以工序为对象,按照施工企业的实际消耗量水平测算,达到先进水平的按实际水平确定工序标准成本,低于平均水平按平均水平确定工序成本.按这种方法制定出先进合理的目标成本指标,通过事前的目标成本事前预测控制、事中目标成本计划控制和事后的实际成本核算控制,把施工过程中形成项目成本的各种消耗控制在事先预测的成本指标之内,从而确保降低项目成本,实现企业目标利润.工序成本提供了成本中心绩效衡量的手段,通过差异分析找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法,起到了有效控制成本的目的.实际上,工序成本控制是作业班组负责各类消耗量的控制,项目经理层和企业层负责各种价格和费用标准的控制.二、工程项目工序成本控制的途径降低工程项目成本的途径,应该通过既开源又节流达到降低成本的目的.投标阶段是施工企业开源阶段,而在施工准备工作阶段、施工阶段,一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段,全过程直接关系到施工企业效益的好坏.必须健全成本管理责任制,实行企业层、项目经理层、作业层等管理层次进行分级管理,企业层是利润中心,项目经理层是成本中心,作业层是在项目经理的管理下具体实施成本控制的操作者,各层次责、权、利分明.施工企业工程项目成本控制途径如下:(一)投标阶段工程成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段,在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价.根据施工图纸分解工程项目,一直分解到工序,结合施工现场的踏勘情况,按照工序成本确定方法预测投标成本,该成本是施工企业的成本期望值.然后根据竞争对手的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润,确定投标报价.这样的报价反映了施工企业的先进水平(续致信网。
浅析工序成本管理及控制
开源阶段 ，在该阶段成本控制工作是编制 竞争力强的投标报价。根据施工图纸分解
工程项 目，一直分解到工序 ，结合施工现
Ｉ
制工程项 目成本，提高经济效益
是施工企业经营最终的追求 目标 ，
场的踏勘情况 ，按照工序成本确定方法预 测投标成本 ，该成本是施工企业 的成本期
望值 然后根据竞争对手 的技术 、管理水
对象 ，按照施 工企业 的实际消耗量水平测
平及其投 标技Ｉ 等情况考虑适当的利润， 确 定投标报价 这样 的报价反映 了施 工企业 ，
的先进水平 ， 成本期望值较底，旦 中标 ， 利润较 高 ， 极大的提高经济效益 ，所 以投标阶段开好
效益 ，在 竞 争 中立 于 不败 之 地 。 本文 从
工 序视 角 对 工 程 项 目成 本 从投 标 阶 段 、 施 工 准备 阶段 、 施工 阶段 ，一 直 到竣 工 结 算 阶段 等 全过 程 的 管理 进 行 了研 究。
投标 阶段 是施工企 业获取工程项 目的
关键诲 成 本管理 项 目 控 制 工序
是成本中心 ，作业层是在项 目经理的管理
经理层 是成本中心 ，作业层是在项 目经理 的管理下具体实施成本控制的操作者 ，各
层次责、权 、利分 明 施工企业工程项 目 成本控制途径如下 ：
（ ）投 标 阶 段 工 程 成 本控 制 一
和 管理 水 平 严 格控 制 成 本 ， 才 能 提 高
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工程项 目工序成本控制 的途径
浅工成 管及｛ 析 序 本 理 控ｌ ｉ ｌ Ｊ
● 刘建兵 副教授 郭晓剑 （ 江西理 工大学经 济管理 学院
江 西赣 州 ３ １ｏ ） ４ ｏ ｏ 降低成本和消耗 。实施 对成 本的事前 、事
施工成本分析
施工成本分析一、引言施工成本分析是指对工程项目施工过程中各种成本进行系统、全面、准确的核算和分析，以便为项目管理和决策提供有效依据。
本文旨在对施工成本分析的重要性、方法以及应用进行探讨，以帮助读者更好地理解和应用该分析方法。
二、施工成本的重要性施工成本在工程项目中占据着重要的地位，它直接影响到项目的成功与否。
对施工成本进行全面的分析，有助于项目经理和工程师们在项目的各个阶段做出合理的决策。
以下是施工成本分析的几个重要方面：1. 预算控制：通过施工成本分析，可以在项目开始之前制定合理的预算，并在项目进行过程中进行细致的控制，确保项目不超支或者产生不必要的浪费。
2. 成本优化：成本分析可以揭示出项目中的成本瓶颈，为项目团队提供改进的方向。
通过合理的优化，可以降低成本，提高工程项目的效益。
3. 决策依据：施工成本分析提供了数据支持，可以帮助项目经理和工程师们做出决策。
例如，在施工材料选择、工序安排以及人力配置等方面，通过成本分析可以做出合理的选择。
三、施工成本分析方法1. 成本分类法：在进行施工成本分析时，首先需要对不同的成本进行分类。
常见的成本分类包括直接成本和间接成本，固定成本和变动成本，以及项目成本和企业成本等。
通过将成本进行分类，可以更好地对成本进行控制和分析。
2. 成本估算方法：成本估算是指在项目开始之前对施工成本进行预估。
常用的成本估算方法包括基于历史数据的估算、类比估算以及工作量分析法等。
通过合理的成本估算，可以在项目初期就对成本进行合理规划。
3. 成本核算方法：成本核算是指在工程项目进行过程中对施工成本进行跟踪和记录。
常用的成本核算方法包括直接成本核算和间接成本核算，以及成本汇总和分析等。
通过成本核算，可以及时发现成本偏差，为项目管理提供及时反馈。
四、施工成本分析的应用1. 风险管理：施工成本分析可以帮助项目经理在项目进行过程中及时发现成本风险，并采取相应的措施进行应对。
例如，当某个施工工序成本超出预算时，可以通过成本分析找出原因，并进行必要的调整。
成本计算方案范文
成本计算方案范文1. 引言成本计算是企业管理中至关重要的一部分，它能够帮助企业全面了解产品或服务的成本结构，为企业决策提供参考依据。
本文档将介绍一个常见的成本计算方案，并提供相应的范文作为参考。
2. 成本计算方案2.1. 工序成本法工序成本法是一种常见的成本计算方法，它将产品或服务的成本分配到各个生产工序或服务环节中，以便更好地了解成本的构成和分布。
下面是一个使用工序成本法进行成本计算的范文。
2.1.1. 成本计算范文假设一个企业生产一种产品，生产过程中包括材料采购、加工、包装和销售四个工序。
我们使用工序成本法计算产品的成本。
1.材料采购工序：–材料采购数量：1000个–单位材料成本：5元–材料采购工序成本 = 材料采购数量 * 单位材料成本 = 1000 * 5 = 5000元2.加工工序：–加工数量：1000个–单位加工成本：10元–加工工序成本 = 加工数量 * 单位加工成本 = 1000 * 10 = 10000元3.包装工序：–包装数量：1000个–单位包装成本：3元–包装工序成本 = 包装数量 * 单位包装成本 = 1000 * 3 = 3000元4.销售工序：–销售数量：1000个–单位销售成本：2元–销售工序成本 = 销售数量 * 单位销售成本 = 1000 * 2 = 2000元综上所述，该产品的总成本 = 材料采购工序成本 + 加工工序成本 + 包装工序成本 + 销售工序成本 = 5000 + 10000 + 3000 + 2000 = 20000元。
2.2. 生产部门成本法生产部门成本法是另一种常见的成本计算方法，它将产品或服务的成本按照生产部门进行分配，以便更好地了解各部门的成本构成和贡献。
下面是一个使用生产部门成本法进行成本计算的范文。
2.2.1. 成本计算范文假设一个企业有三个生产部门：部门A、部门B和部门C。
我们使用生产部门成本法计算产品的成本。
1.部门A成本：–部门A产出数量：1000个–单位部门A成本：30元–部门A成本 = 部门A产出数量 * 单位部门A成本 = 1000 * 30 = 30000元2.部门B成本：–部门B产出数量：500个–单位部门B成本：40元–部门B成本 = 部门B产出数量 * 单位部门B成本 = 500 * 40 = 20000元3.部门C成本：–部门C产出数量：2000个–单位部门C成本：20元–部门C成本 = 部门C产出数量 * 单位部门C成本 = 2000 * 20 = 40000元综上所述，该产品的总成本 = 部门A成本 + 部门B成本 + 部门C成本 = 30000 + 20000 + 40000 = 90000元。
工序成本分析报告
工序成本分析报告工序成本分析报告一、引言工序成本分析是企业在生产过程中对各个工序进行成本核算和分析的重要工具。
通过对工序成本进行分析，可以帮助企业管理层评估工序的成本效益、优化生产流程，从而提高企业的盈利能力。
本报告将对某企业的工序成本进行分析，探讨其中的问题并提出改进建议。
二、工序成本分析1. 工序成本构成某企业的生产过程分为四个工序：原料准备、加工生产、包装装配和成品入库。
通过对这四个工序的成本构成进行分析，可以了解各个环节的成本构成情况。
（1）原料准备：包括原材料采购成本和仓储费用。
原材料采购成本占原料准备工序成本的大部分比例，因此企业在采购原材料时需要考虑价格、质量和供应稳定性等因素。
（2）加工生产：包括人工工资、设备折旧、能源消耗等成本。
人工工资占加工生产工序成本的较大比例，因此企业可以通过优化生产流程、提高员工效率等方式降低人工成本。
（3）包装装配：包括包装材料成本和人工工资。
包装材料成本是包装装配工序成本的主要构成部分，企业可以寻找替代材料或优化包装方式来降低成本。
（4）成品入库：包括仓储费用和物流费用。
仓储费用占成品入库工序成本较大比例，企业可以通过合理规划仓储空间、加强库存管理等方式降低仓储费用。
2. 工序成本比较通过对各个工序的成本进行比较，可以找出成本较高的工序，并分析其中的原因。
根据某企业的数据显示，加工生产工序的成本占总成本的60%，其次是原料准备工序（20%）、成品入库工序（15%）和包装装配工序（5%）。
加工生产工序成本较高的原因主要是人工工资和设备折旧等方面的成本较高。
三、问题分析1. 人工成本高从上述工序成本构成分析可知，人工成本在加工生产工序中占比较大。
这可能是由于企业在工人招聘和培训方面存在问题，导致员工效率不高，劳动力成本居高不下。
2. 原材料采购成本高原材料采购成本在原料准备工序中占比较大。
这可能是由于企业在供应商选择和采购方式上存在问题，导致采购成本偏高。
生产成本核算实践案例分析
生产成本核算实践案例分析在企业管理中，生产成本的核算是一项重要的任务。
通过正确计算和分析生产成本，企业可以评估产品的盈亏情况、制定合理的销售价格以及进行精确的利润分配。
本文将通过一个实际案例，探讨生产成本核算的实践，并提供分析和解决方案。
案例背景：某家制造型企业专注于生产电子产品，其主要产品为平板电脑。
近期，企业发现自己面临着生产成本不断上升的问题。
为了解决这一问题，他们决定进行生产成本核算，以找出导致成本上升的原因，并采取相应的措施进行调整。
工序分析：在进行生产成本核算之前，企业首先对工序进行了详细的分析。
经过调研和测算，他们将生产流程划分为五个主要环节：原材料采购、生产准备、加工制造、质量检验和成品入库。
成本分类：在核算生产成本之前，企业将成本进行了分类，以便更好地进行核算和分析。
他们将成本划分为直接成本和间接成本。
直接成本包括原材料、人工和直接费用，间接成本则包括间接人工、间接费用和制造费用。
成本核算：在进行生产成本核算时，企业需要收集和计算各项成本。
根据工序的不同，他们以不同的方式进行核算。
对于直接成本，企业采用实际成本法，直接对每个工序进行核算。
对于间接成本，企业采用分配法进行核算，将间接成本按照一定的计算规则分配到各个工序上。
成本分析：通过对生产成本的核算，企业得出了以下结论：1. 原材料成本占比较大：在所有成本中，原材料成本占比最高，这表明原材料采购的成本管理非常重要。
企业需要寻找合适的供应商，确保原材料的质量和价格合理。
2. 人工成本占比较低：相对于原材料成本，人工成本占比较低，这说明企业在人员安排和管理上做得相对较好。
然而，他们仍然可以通过提高生产效率和降低人力资源成本来进一步降低生产成本。
3. 质量检验成本高于预期：质量检验工序的成本远高于预期，这可能意味着质量检验工作存在一些问题。
企业需要对质量检验工作进行审查，找出可能的问题原因，并加以改进。
4. 制造费用存在浪费：制造费用在各个工序中分配不均，表明制造过程中存在浪费。
成本控制和核算责任制
成本控制和核算责任制1、项目经理全面负责项目成本控制工作。
负责成本预测、决策工作，主持制订、审核项目目标成本，组织措施计划，建立项目成本控制责任体系，与各职能部门、专业队签订成本承包责任状，并监督执行。
2、预算及财务管理预测项目成本，编制项目成本计划，进行成本计划的综合平衡。
编制项目成本降低计划。
根据施工需要，平衡调度资金，控制资金使用。
按照成本开支范围、费用支出标准等有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。
对成本进行分部分项、分阶段的核算与考核分析，发现问题及时调整成本计划，并制定相应控制措施。
3、工程技术质量管理编制项目的技术组织措施计划，提出有效的技术节约，降低成本措施，合理规划布置现场，保证工程质量，降低质量成本，避免返工损失。
严格施工安全控制，确保安全生产，减少事故损失。
加强技术管理，进行技术革新。
大力加强科技推广应用，努力提高劳动生产率，降低成本。
积极开展QC小组活动，严把质量关，通过质量管理提高劳动生产率。
4、材料采购编制降低材料成本措施计划，控制材料采购成本，合理安排储备，降低材料管理损耗，减少资金占用，严格管理进料验收，限额发料，做好周转材料回收利用。
负责材料台账记录，提供材料耗用报表，考核材料实际消耗。
5、后勤管理编制管理费用节约计划。
合理精简项目管理人员，服务人员，节约工资性支出。
执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性开支，管好行政办公用财产物资，防止损坏和流失。
6、人工工资管理实行劳务招标制度，选择价格合理、资信可靠的劳务队伍，及时签订劳务合同。
中标的劳务单价作为合同价，不得随意增加，在施工中严格控制点工的发生，按月结算劳务费用。
将劳务费用的支出严格控制在总人工工资范围内，确保人工工资的成本达到目标计划。
项目责任成本管理办法
为适应整个建造市场的发展需要，增强企业市场竞争能力，提高企业经济效益，实现效益最大化 ,达到合理降低成本的目的。
现全面推行落实公司项目责任成本管理，加强成本的预测与控制，阻塞成本管理漏洞，挖掘内部潜力，完善内部约束和激励机制，正确处理责权利关系，实现成本和收益的目标管理，特制订本办法。
归集的应由责任者掌控的成本。
也就是按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心，在可控成本之上落实责任。
，是指在明确责任人控制范围和管理职责的基础上，责任人可以控制并适当调节的成本。
，是指先明确责任，后归集成本，即将项目管理层和作业层，按项目组织责任直接发生成本或者费用，划分成若干成本或者费用中心 (生产单位和业务部门) ，再根据各责任中心可控的责任范围、依据的市场价格、定额、取费标准、结算价格等，编制或者分解责任成本预算。
推行项目责任成本管理的基本措施：1 ．必须制订科学合理的实施性施工组织计划和施工工艺方案。
2 ．必须编制切实可行的责任成本预算。
3 ．项目按规定分岗位配备稳定强健的项目领导班子，包括项目经理、总工程师和总经济师。
4 ．项目部必须明确岗位职责，将项目责任成本落实到人，做到“人人有成本，人人有责任"。
5 ．项目部必须建立完整配套的日常记录、计价核算、评价分析、考核兑现、系统表报等责任成本管理制度。
本办法合用范围：除抢险、工期少于一个月的、合同额低于伍拾万元的三类项目外，其余项目都要纳入责任成本管理。
第二章一、公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长为公司总经济师、总工程师、总会计师、分管生产的领导，组员由经济核算办公室、财务部、工程管理部、物资设备部等人员组成。
公司经济核算办公室作为责任成本日常管理部门，负责责任成本预算的编制、项目部三项招标(分包、物资采购、设备租赁)、项目单价和数量的审核、并对成本计划的执行、控制，调整、考核负责。
二、负责并监控集团公司托管项目和公司自揽工程项目的责任成本管理；建立本公司责任成本管理档案，掌握本公司责任成本管理工作动态；编制项目责任成本预算；采集整理本公司的分部份项工程及工序成本资料和间接费标准，制订和修订本公司的企业内部定额。
工序标准成本管理
工序标准成本管理文 / 鞍钢股份有限公司2005 年 , 鞍钢股份有限公司（简称鞍钢）曾把加强管理的第一项重点工作列为“推行工序标准成本管理，建立新的成本管理机制。
”工序标准成本管理是按生产工艺，分工序制定工序定额指标，核定工序标准成本，按工序标准成本实施成本控制，分析产生偏差的原因，提出改进措施。
并用以指导选择工艺路线、优化资源配置、改善品种结构、细化成本预算、明晰成本责任、强化成本考核，实现公司整体效益最大化的一种成本经营管理活动。
鞍钢的主要做法是：构建工序标准成本管理体系在组织机构上，鞍钢成立了由总经理担任组长、由经理层人员组成的工序标准成本管理领导小组。
领导小组办公室设在财务部成本室，负责日常工作的组织协调。
各单位成立相应的组织机构，负责本单位工序标准成本管理的组织、实施、检查、推进等。
在管理制度上，鞍钢颁布《工序标准成本管理制度》和《工序标准成本核算规程》，确定了工序标准成本管理方法和模式，以及各单位、各职能部门的责任和任务。
明确了工序标准成本核算的目的、内容、工序点、工艺路线及时间与质量要求，提出了核算、分析方法，为考核和控制提供了依据。
各单位制订了承接公司工序标准成本管理的相关文件。
在责任体系落实上，通过《工序标准成本管理制度》、《工序标准成本核算规程》和《工序标准成本管理办法》等相应的制度和文件，规定了在工序标准成本管理工作中从公司领导层到各部门、各厂矿的业务分工和职责（见表 1 ）。
建立预算管理支持体系鞍钢核定工序标准成本主要包括生产工序划分和制定工序标准成本预算。
1. 按生产工艺划分工序，按成本动因设置成本控制点工序划分是按照成本管理特定的要求对生产工序进行划分，按工序设置成本控制点。
其划分主要坚持三个原则：一是按成本动因对引发成本的主要作业进行划分；二是对工艺路径发生变化或产生不同产品的工序进行划分；三是与公司 ERP 产销系统工序断点相一致，目前与 ERP 产销系统一期上线的炼钢、热轧、冷轧的工序设计一致。
浅谈企业的工序成本控制
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一
ห้องสมุดไป่ตู้
管 理科学
浅谈企业 的工序成本控制
王 敏
（ 齐齐哈 尔和平工业（ 团） 限责任公司 ， 集 有 黑龙江 齐齐哈 尔 １ １０ ） ６ ０ ０
摘 要： 产品成本关 系着企业的生存和发展 ， 降低成本是企业持 续追求的 目标。生产成本控制的 实施 ， 是有效降低 产品成本的一场 变 革。其特点是从工序过程 中人 的行为开始就控制成本 ， 增强执行过程的可操作性 ， 以达到有效控制 生产成本的 目的。合理 、 有效地控制好 企业的生产成本 ， 是企业生存和发展 的最有效的手段 ， 每个企业都希望针对 自身的实际情况找到适合 自己的有效方法。 关键词 ： 生产成本 ； 企业； 责任成本 ； 工序成本控制
１ 工序成 本控 制的意义 仓 不改革， 嘶 就不能适应企业生产力的发展。 因此 ， 管理创新就是企业内 １ 企业生存和发展的需要。 ． １ 在计划经济时期 ， 企业为国民经济的发 部生产关系的改革 ， 是企业不断发展的动力。工序成本从管理的角度看
展做出了很大贡献。 国家也是百般呵护企业。 那段时期 ， 资本的积累和投 也是企业内部生产关系的一次调整， 出发点是如果我是操作者应该怎样 入都由国家管理，企业考虑的只是千方百计完成 国家下达的计划任务 ， 在实际操作上更注重它的现实性和可操作 惭 也能最大限度地调动各级 企业发展、 职工收 ＾ 都是由国家统一考虑 。 进入市场经济后， 许多经济活 性。通过这些仓 意识在成本管理中的融合 ， 动都是按市场经济规律进行 ， 各类资源的配置都是以市场为主体 ， 政府 管理人员和操作者的管理热 隋， 从而更有利于推动企业管理水平的提 干预在逐渐减弱 ， 特别是加入 ＷＴ 后 ， ＷＴ ０ 在 Ｏ全部协议中 ， 就有 ９ ％ 升 。 ０ 以上的协议是约束政府的， 即今后企业靠政府的扶植来发展 、 生存已经 ３工序 成本控制 ３ 责任成本的计算。 ． １ 责任成本的概念： 指某一责任中心或责任者的 很艰难 。 企业只有靠 自己， 要生存发展必须遵循市场规律 ， 企业资本积累 源于盈利能力， 发展靠的是效益最大化的支持。 从企业角度看 ， 在价格一 可控成本， 耗戋是责任者有能力控制其形成 ， 以致影响和调整其数额。 定的条件下 ， 要提高效益就必须降低费用支出， 控制成本 、 降低成本。现 责任成本与产品成本的区别 ： 责任成本与产品成本是两个完全不同 在许多企业都在积极地探索控制成本的有效手段 ，大家都非常清楚， 谁 的成本概念 ， 产品成本是以产品为对象归集的产品生产耗费， 归集 的原 能控制好成本， 谁就掌握了企业发展的主动权 ， ， 因此 企业要生存和发展 则是谁受益谁承担。 责任成本是以责任中心为对象归集的生产或经营管 就 必须控制 成本 。 理费用 ， 归集的原则是谁负责谁承担， 全部责任 中心的责任成本总和与 １ 产品市场竞争的需要。 ． ２ 随着社会主义市场经济的不断发展， 产品 全部产品的生产成本总和是相等的。 企业责任成本的核算体系分为二级 的竞争会越来越激烈， 竞争的焦点也主要集中在价格上。从行业角度分 组织体系： 公司级和分厂级。 公司级由公司计划部门负责， 主要职责是制 析， 同类产品各企业设计模式不同， 工艺方法各异 ， 都会反映出各 自的成 定各单位责任成本指标 ， 评价考核完成情况 ， 归集整理产品成本 ， 建立产 本不—样， 也就产生 了各企业与社会平均水平的差异 ， 同样价格的产品 品 部套责任成本明细账。 车间级由 车间控制组负责 ， 主要职责是计算部 有的企业盈利， 有的企业就不—定能盈利。 这就要找出差异存在的原因， 套及工序零件的责任成本， 对照标准责任成本检查评价操作者完成的实 问题主要还是在成本水平上 ， 所以要提高产品市场竞争力 ， 必须控制产 际责任成本 ， 建立基础资料账 目， Ｅ 向 级报送相应的报表。 品成本 。 ３ ２责任成本的计算方法。 按计算责任成本发生的时间不同， 可分标 １ 员工收 入提高的需要。企业订单增加了， ． ３ 工人的任务量加大了， 标准责任成本是按照行业或部门规定的标 如果职工的个 ＾ 、 收入与工作量的增加不成 比例时 ， 将会直接影响工人的 准参数而｛ 出的责任成本 ； 博 实际责任成本是指操作者在生产过程中真 工作热情。 工人的干劲调动不起来， 订单完不成 ， 企业又如何发展。 增加 实的统计结果 ， 计算公式有所区别 ， 标准工序责任成本和实际责任成本 职工个人收入与增加企业经济效益—样重要， 企业的各界领导必须把这 的计算公式 ： 指标作为任期的主要任务来完成。 党的十七大提出要全面建设小康社 标准工序责任成本 工序定额工时ｌ、 ）工艺规定所需设备的 （日 × ／寸 Ｊ 会， 把提高人民的生活水平作为全党工作重点， 企业在这方面更应有所 标准小时费用阮 ／ 寸 小Ｂ１ 作为。 从企业生产的角度讲， 增加收入的资金来源有两个 ： 一是增加产品 实际工序责任成本 工序实动工时（ 日）满足工艺标准要求的 ／ 寸Ｘ Ｊ 、 收入， 提高产品价格 ， 但在长期买方市场条件下， 提高价格不符合市场规 设备的标准小时费用 小时１ 己／ 律， 只能是不断地改进产品结构， 开发新—代产品， 增加产品的科技含量 标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准 ， 只有知道了工序 以满足用户； 二是降低产品成本， 这是企业能做也是应该做的工作， 降低 应该发生多少成本为正常值后， 才能有 目标地去控制它的发生 ， 标准只 成本首先要正确地引导职工自觉主动地控制成本 ， 要使每个职工都能认 对被考核者产生作用， 是控制 、 考核、 评价 、 奖惩的依据。 识到， 做好成本控制是增加个人收入的最有效途径。 实际工序 责任成本是操作者完成一系列工序活动后的客观实际反 ； ２工序成 本控制 的整体思 路 映， 是真实的产品成本 ， 一台产品的生产成本就是 由若干道工序成本构 ２ 在总结过去工作上发展。 １ 早在 ２ 世纪 ８ 年代后期 ， ０ Ｏ 在机械行业 成 ， 是描述产品成本发生过程的真实指标。它的过程体现出可以控制的 的部分企业内就开始了目标成本管理工作 ， 十多年来在成本的管理上虽 特性， 利用这一特『是进行产品成本控制的关键 。 生 然没有大的突破 ， 但也积累了—些经验。 比较深刻的感受是 ， 过去的目标 ４ 设备小时费用率计算 成本管理工作过多地注重指标的控制手段和方法 ， 而未能将责任落到实 设备小时费用率构成 ， 主要有四方面内容 ： 处， 目标成本管理工作仍然停留在理论上。分析总结过去得出这样 致使 ４ 设备运转做功时所消耗的电能 ； ． １ 个结论： 过去开展的成本控制， 重点做了管事方面的 工作， 强调的是指 ４ 设备使 ． ２ 用中随时间推移产生磨损需 由 产品补偿价值； 标如何下达， 而忽视了责任者的责任落实。 针对这样隋况 ， 找出—种在既 ４ 操作人员的工资费用； － ３ ４ 应承担的一般消耗 ， ． ４ 主要是制造费用分摊内容。 管事的同时又注重规范人的行为活动的 成本控制方法。 整体工作思路是 总结过去工作中的正反两方面经验 ， 分析研究存在的问题 ， 针对问题找 设备小时费用率实际上就是该设备上述 四 项费用的计算之和 ， 要实 出解决办法。基于这样一种思想 ， 归纳出一种从工序过程 中人的行为活 现上述的计算就要明确几项前期准备工作。 — —是对设备进行科学合理地 动开始就控制成本的管理方法，方法中吸收了过去工作中一些好的做 分类 。 因为各种设备结构复杂程度、 操作难易程度 、 技术含量等有较大差 法， 增强了方法的操 陛， 适合企业成本管理的发展。 异， 体现出所消耗的价值也不一样 ， 所以按照一定指标体系把设备划分 ２ ２管理创新是企业发展的动力。 管理上观念的创新 ， 能激发各级管 为三类以确定不同的费用系数 ， 划分类别的指标主要依据有 ， 设备原值 、 理人员的创造欲望， 推动事物不断发展。 在成本控制上， 改变过去的思维 型号规格、 操作方式 、 机械电器复杂程度等。 方式， 从强调ｘ￣ｘ 指标转向主要对人的行为的管理 ， Ｃ Ｃ 改变过去的传统 设备小时费用率是—个动态的指标 ，它不能固定在某一时点上 ， 所 管理方法。传统管理方法在一定历史时期有较积极的 作用， 但随着时间 以在制订小时费用率时， 就规定要定期和不定期地予以修正 ， 以保证其 的推移， 生产力的不断进步 ， 企业内部的生产关系产生了很多不适应 ， 能适应市场经济、 不 价值规律理论的要求。
成本会计工作计划
成本会计工作计划
《成本会计工作计划》
在现代企业管理中，成本会计是一个非常重要的部门，它负责控制和监督企业的成本，以保证企业的盈利能力。
为了更好地发挥成本会计的作用，制定一个合理的工作计划是至关重要的。
首先，成本会计工作计划应该明确工作目标和任务。
工作目标应该与企业的发展战略和经营计划相一致，任务包括成本核算、成本控制、成本分析等方面的工作。
这些任务的完成将有助于企业合理安排资源，提高成本效益。
其次，成本会计工作计划应该合理安排工作时间。
在制定工作计划时，应该充分考虑成本会计工作的特点，统筹考虑业务量、人员配置、工作量等因素，合理安排工作时间，确保工作任务按时完成。
另外，成本会计工作计划还应该规范工作流程和责任分工。
明确每个环节的工作程序、责任人和时间节点，确保工作的协调和高效。
最后，成本会计工作计划还应及时跟踪和评估工作进展。
随着企业经营环境的变化，成本会计工作计划可能需要不断调整，及时了解工作进展情况和问题，及时采取措施加以解决，确保工作目标的顺利完成。
总之，一个完善的成本会计工作计划可以帮助企业更好地管理
成本，提高经营效益。
制定成本会计工作计划需要充分考虑企业的实际情况，合理安排工作时间和流程，及时跟踪和评估工作进展，从而保证工作任务的顺利完成。
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工序成本责任分析概要设计说明书
一、概述
二、系统设计思想
本系统的设计思想是利用计算机自动生成工序标准成本差异报表，并及时地把成本数据发送到车间、厂矿、公司三级管理体系中的各个相关责任管理部门，各级责任管理部门结合各工序生产、设备等实际情况，对本责任中心负责的工序标准成本差异作出客观的分析，借助差异分析，发现问题并及时地采取措施解决问题，实现优化生产，降低成本的目标。
三、系统功能
(一)分析工序标准成本差异
本系统实现的主要功能就是对工序标准成本差异做出全面、系统的分析，通过层层分析，达到指导生产，降低成本的目的。
公司、基层厂矿和车间三个管理层级在分析过程中分别按照各自的职责，对成本进行分析评价，逐级落实管理责任，将每个成本项目分解到具体责任人，建立起横向从公司到部门，纵向从基层单位到车间的成本责任分析体系，使分析实现自下而上层层分析，自上而下逐级反馈意见的完整、闭环的分析过程。
厂矿车间—第三级管理层
(1) 对本级成本中心负责的工序成本项目差异进行客观分析，查找差异原因,提出相关对策和措施，促进工序标准成本的降低；
(2) 在关心本车间工序成本的基础上，还应加强横向协调配合，避免造成本单位成本“此消彼长”的情况。
厂矿职能部门—第二级管理层
(1) 对总成本水平及分管成本项目进行分析。
同时进行各种形式
的对比,不同时期的成本对比、公司内部单位间同工序对比；
(2) 结合各工序标准成本差异分析中出现的问题，从本单位降低成本的角度出发，平衡各工序之间的关系，对各工序成本降低提出指导意见，如工艺技术创新、优化生产组织、精益管理、修旧利废等等。
公司职能部门—第一级管理层
(1) 从优化生产组织、选择工艺路线、优化资源配置、节能减排、降低成本等角度出发，着重对本部门分管工序标准成本项目重点分析评价，对厂矿分析中发现的问题提出整改措施或建议；
(2) 当生产条件、设备状况等发生变化时，对工序成本标准进行修订。
(二)提供工序成本对标平台
借助分析系统，我们可以及时了解到公司各单位不同时期的工序成本及差异分析情况，不仅能够查看各工序成本的总体水平，而且能够查看单一项目的成本水平；不仅能够实现工序成本的横向对标（即各单位相同工序的对标），而且能实现工序成本的纵向对标（即单位不同时期成本对标），为厂矿和公司职能部门提供了规范、系统的工序成本对标平台。
(三)实现数据的信息化反馈
在完成工序标准成本差异分析流程后，系统会按照不同管理者的需要，自动生成分析报告和图表，使管理者能够实时掌握相关的成本信息，为生产经营决策提供有力的数据支撑。
比如在厂矿工序成本分
析完成之后，系统将自动生成分析报告，并发送给厂矿领导，本报告包含了厂矿主要考核指标完成情况、矿产品成本分析和工序标准成本分析等成本管理信息。
四、功能模块
(一)工作中心
1、我的流程
2、待办任务
3、已办任务
(二)系统流程
第一步：厂矿财务组向各车间发起分析流程
厂矿财务人员首先要将当月的各工序实际作业量录入到分析软件中，系统会自动生成各工序的工序成本表和厂矿产品成本表。
第二步：车间分析工序标准成本差异并将分析结果报回厂矿财务组车间负责人员通过即时通收到分析任务后，打开信息即可自动链接到分析页面，从显示的报表上可以清晰地看到各项费用的超降情况。
第三步：厂矿财务组审核车间分析结果，并将审核通过的结果发送给各负责部门
收到车间上报的分析结果后，财务人员需对车间的分析结果进行审核，审核车间分析的方向是否正确，并将方向不正确的分析返回给车间重新修改，方向正确的予以审核通过，并递交给归口部门
进入到下一道分析程序。
第四步：部门审核车间的分析并对负责的费用进行差异分析
部门通过即时通收到车间的分析结果后，需要做以下两方面工作：一是具体审核车间所分析的原因是否属实，并给出审核意见，对于不属实的原因要与车间沟通、落实；二是要对本部门负责的费用进行差异分析，找出形成差异的主要原因，并制定措施以减少差异，最后将分析结果录入到分析软件中，回传给财务组。
第五步：厂矿财务组从整体上对工序标准成本差异进行分析。
财务组收到车间和部门的分析结果后，要做两个方面的工作：
（一）财务组以车间和部门的分析结果为基础，综合分析影响各工序单位标准成本的主要因素，并将结果录入到分析软件中。
矿领导可以借助软件中的对标平台，结合文字分析中的分析情况，向各车间及部门提出指导性意见，部署下一阶段的工作进度及成本要求。
第六步：财务组向矿领导上报分析结果
以上五步工作完成以后，财务组即可将分析结果上报给厂矿领导，厂矿领导会通过即时通可以链接到文字信息，从规范的文字分析模板中，矿领导可以了解到当期全矿的利润完成情况、制造成本分析情况、工序成本分析情况。
第七步：厂矿财务组将分析结果上报给公司计财部
厂矿财务组收到矿领导批示同意的分析结果后，即可上报给公
司计财部。
(三)生产数据维护
1、年工序作业量录入
2、月工序作业量录入
3、分析数据录入
4、年工序标准成本录入
5、标准成本分析录入
6、月工序成本调整录入
7、产品成本分析录入
8、厂矿文字分析录入
(四)工序成本查询
1、月工序成本完成情况
2、年工序标准成本查询
3、公司部门工序成本
4、厂矿部门工序成本
5、厂矿领导工序成本
6、公司领导工序成本
7、工序成本组织管理图
8、工序标准成本责任管理图
(五)工序分析查询
1、厂矿文字分析查询
2、标准成本分析查询
3、车间标准成本分析查询
4、产品成本查询
5、厂矿产品成本表
(六)工序对标
1、工序标准成本对标
2、工序标准成本纵向对标图
3、工序标准成本横向对标图
(七)工序设置
1、工序对应关系设置
2、工序对应科目设置
3、费用归口设置
4、产品对应科目设置
5、定额项目归口设置
6、月车间产量分解
(八)基础设置
1、组织机构
2、人员管理
3、角色管理
4、密码修改
5、系统设置
(九)系统帮助
1、用户手册
2、版本信息
3、联系我们
4、系统日志。