领导管理理论与权变管理(ppt 55页)
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管理学-领导PPT课件
从领导实践看，影响力从低到高大致可分为四个层次。一种 是当部属提及某位领导时，不是摇头叹息，就是嗤之以鼻，可 谓“厌而恶之”。一种是部属对领导的才华很钦佩，但不太愿 意接近他，常常是“敬而远之”。一种是部属不仅愿意接近他， 而且把他引为知己，可谓“亲而近之”。还有一种是虽然与部 属不常谋面，但部属心里始终有他，即使离任后大家还在赞誉 他、念着他的好，可谓“怀而念之”。显然，后两个层次，是 影响力的较高境界。
非职权影响力
法
强
奖
专
感
定
制
赏
长
召
权
权
权
权
权
强制权
领导者 职位 方面
下属 恐惧 方面
奖赏权 法定权 感召权
职位
职位 个人魅力
专长权
个人专长
欲望
习惯观念 信任
尊敬
现代社会，领导者确立威信、影响下级，不仅靠“硬”权 力，还越来越多地靠“软”权力，也就是非权力影响力。
为什么有的领导干部手握重权，却有权无威、下属 “不买账”、群众不支持？原因很简单，权力可以使人敬畏， 却未必能让人拥戴。因此，提升非权力影响力，不容小觑。
总结
• 从本质上说，建立基础不同：
– 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基 础上的；
– 领导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的，但更多的是建立在个人影响力、专长权 及模范作用等基础上的。
• 领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
• 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其 下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响， 从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术 过程。
菲德勒权变领导理论ppt课件
A、替换领导者以适应情境；
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
B、改变情境以适应领导者；（即重新建构任务和领 导者的职位权力）
（六）权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效 ；
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体 功效的贡献就越大；
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能 就越能提高团体功效
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小（可控制度越大，对领导越有利 ），依次为：
对领导者有利：Ⅰ Ⅱ Ⅲ
利
领导者与下属关系：好
好
坏
任务结构性： 高
ห้องสมุดไป่ตู้
高
低
职位权力：
弱
强
弱
Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不
好
好 坏坏 坏
低
低 高高 低
强
弱 强弱
强
（五）、领导风格与领导情境的匹配
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价其最不 喜欢的同事，
表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关系为中心 的人，关心建立良好的人际关系，对下属持支持与谅解的态度 ；
3、任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢的同事 ，
表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以任务为中 心的，即使损害人际关系也不在意；
二、菲德勒权变领导理论的主要内容
（一）权变理论的历史背景与理论渊源
1、历史背景：
二战后，社会的发展变化使得组织的生存与发展日益受社会环境 的制约，领导的效能也主要取决于环境条件。
不采取情境性的观点，就无法理解受多种因素影响的领导效能问 题。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
团队领导理论ppt课件
民主型领导：权力集中群体 之中。领导者是以理服人、 以身作则的领导人。
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
2021精选ppt
33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
22
以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
放任型领导：工作事先无布 置，事后无检查，权力完全 给予个人，毫无规章制度
放任式的领导方式工作效率最 低，只能达到组织成员的社交 目标，但完不成工作目标。
专制式的领导方式虽然通过严 格管理能够达到目标，但组织 成员没有责任感，情绪消极， 士气低落。
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33
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 一是与下属发生相互作用的领导者风格 二是领导者能够控制和影响情境的程度
2021共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
30
小案例
早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政
府电话，通知企业开展冬季 消防检查；10分钟后老杜
打电话给保卫部，通知他们去处理这项要求；9点15分，
老杜接到 库房电话，被告之房屋后墙再次被人敲了个
洞，又有几十箱产品被偷走；8分钟后，老杜打电话给
市公安局请他们改善本地治安情况……。整个上午老杜
表性的中间状态的领导方式； 有效的领导方式取决于领导者、下属和情境。
2021精选ppt
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以领导为中心
以下级为中心
领导者运用的职权
下级享有的自由度
领领领领导导领领领导导者者导导导者者提自者属者者对发出集围行提建允提部表临体内决出议许出属其时共自疑策限再下问“意决同由问并制做属题推见策决行予条决在销并接策动接以件策允”征受受宣要许其 求修部布求范决有改策无意见
87654321 不随和的
乐于助人的 87654321 使人泄气的
热情的
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
35
老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
39
领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
42
你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
管理学权变理论ppt课件
决策制定的权变案例
总结词
决策制定的权变案例是指企业在决策过程中，根据环境的不确定性和风险程度，灵活选择合适的决策方式。
详细描述
在面对高度不确定的环境时，企业需要采取灵活的决策方式以适应变化。例如，某企业在开发新产品时，根据市 场调研和竞争分析，采用渐进式决策方式逐步推出产品，降低风险。
人力资源管理的权变案例
领导风格与权变
领导风格
权变理论认为，领导风格应根据组织环境和任务需求进行调整， 以实现最佳的领导效果。
领导行为
领导行为包括指令型、支持型、参与型和成就导向型等类型，每种 类型都有其适用的情境和效果。
权变因素
领导风格的权变因素包括领导者个人特质、下属成熟度、任务性质 等，这些因素的变化会影响领导风格的适应性。
要点一
总结词
人力资源管理的权变案例是指企业根据员工特点和组织需 求，灵活调整人力资源管理策略以实现更好的人才效益。
要点二
详细描述
例如，某企业在招聘新员工时，根据岗位需求和企业文化 ，采用不同的招聘渠道和选拔方式。对于技术岗位，重点 考察应聘者的专业技能和项目经验；对于管理岗位，更注 重应聘者的领导潜力和团队协作能力。同时，在员工培训 和发展方面，也根据员工特点和职业规划，提供个性化的 培训计划和晋升通道。
意味着变化，强调管理需要根据具体 情况灵活应对，没有一种通用的管理 方法适用于所有情况。
权变理论的发展历程
20世纪60年代
01
美国著名管理学家弗雷德·E·菲德勒首次提出权变理论。
20世纪70年代
02
美国著名管理学家赫伯格·戈隆德和约翰·D·西蒙进一步发展了权
变理论。
20世纪80年代至今
03
权变理论逐渐成为管理学研究的重要领域之一，被广泛应用于
权变理论 PPT
菲德勒权变理论模型
二、情境理论
领导情境理论也称为领导生命周期理论，是 由美国心理学家卡曼(A.Korman）首先提出的， 后来由赫塞（Paul Hersey）和布兰查德（ Kenneth Blanchard）共同创立的。
主要观点 领导者的风格应适应其下属的成熟程 度。在被领导者日趋成熟时，领导者的 行为要作出相应的调整。
Paul Hersey Kenneth Blanchard
情境理论的内容
1.下属成熟度的四个阶段 2.领导者的四种领导风格 3.下属与领导风格的匹配 4.领导情境理论模型
1. 成熟度：确定你的下属类型
成熟度是个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。 工作成熟度：一个人的知识和技能。 心理成熟度：一个人做某事的意愿和动机。
最佳领导方式 S4－授权型 低任务低关系
总结：情境理论是关于如何领导四种下属的学问
杨康 郭靖 周伯通 欧阳峰
M1（不成熟）
（既不能干又不想干）
M2（较不成熟）
（想干却不能干）
M3（较成熟）
（能干却不想干）
M4（成熟）
（既能干又想干）
S1（指示）
（高任务低关系）
S2（推销）
（高任务高关系）
S3（参与） （低任务高关系）
菲德勒设计的LPC问卷
2. 领导者情境控制
影响领导者情境控制的三种因素
1）领导者－成员关系
双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；
2）工作任务的结构
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之， 则不明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组 织各个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
权变领导理论
权变理论（情境理论）的主要观点：领导的作用
在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机 和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所 有环境的领导方式。
什么是权变？
在时间上，权变指的是随着时间的推移而导致企业环境条 件的变化，从而引起管理方式和手段的变化。 在空间上，权变指企业所处的环境不同，或者管理者所处 的环境不同——来到了一个新的企业，或者在原有的职位 上进行了提升等导致管理方式和手段发生变化。
十二种权变因素
QR（质量要求）：决策技术科学性； ST（问题结构是否清晰） CR/CP（承诺要求/可能性）：承诺的重要程度/被认可性 LI/SI（领导者/下属的信息） GC（目标一致性）；CO（下属冲突） TC（时间限制）；CP（地域代价） MT（激励-时间：决策即时价值） MD（下属发展对领导者的重要性
任务结构 正式权力系统 非正式权力… 指导型 参与型 支持型 成就型 独立、成就需求 领悟能力 教育程度…… 工作中的满意度 对领导者的接受程度 激励行为……
领导者参与模型
----维克多· 弗洛姆， 菲利普· 耶顿
主要观点：恰当的领导方式与下属参与决策紧
密相关
五种领导行为：独裁I（A I）；独裁II（A
领导者与被领导者的关系：下属对其领导人的信 任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者 对下属的吸引力。 工作任务的结构：下属担任的工作的明确程度， 是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的 任务。 领导者所处职位的固有权力：与领导者职位相关 联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个 方面所取得的支持程度。
费德勒模型
基本假设：领导有效性是领导风格和领导情景匹 配程度的一个函数。
费德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项环境变数的评 估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。费德勒将3 个环境变数任意组合成8种情况，对1200个团体进行了观 察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情 况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，为了解领 导有效所应当采取的领导方式。
在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机 和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所 有环境的领导方式。
什么是权变？
在时间上，权变指的是随着时间的推移而导致企业环境条 件的变化，从而引起管理方式和手段的变化。 在空间上，权变指企业所处的环境不同，或者管理者所处 的环境不同——来到了一个新的企业，或者在原有的职位 上进行了提升等导致管理方式和手段发生变化。
十二种权变因素
QR（质量要求）：决策技术科学性； ST（问题结构是否清晰） CR/CP（承诺要求/可能性）：承诺的重要程度/被认可性 LI/SI（领导者/下属的信息） GC（目标一致性）；CO（下属冲突） TC（时间限制）；CP（地域代价） MT（激励-时间：决策即时价值） MD（下属发展对领导者的重要性
任务结构 正式权力系统 非正式权力… 指导型 参与型 支持型 成就型 独立、成就需求 领悟能力 教育程度…… 工作中的满意度 对领导者的接受程度 激励行为……
领导者参与模型
----维克多· 弗洛姆， 菲利普· 耶顿
主要观点：恰当的领导方式与下属参与决策紧
密相关
五种领导行为：独裁I（A I）；独裁II（A
领导者与被领导者的关系：下属对其领导人的信 任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者 对下属的吸引力。 工作任务的结构：下属担任的工作的明确程度， 是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的 任务。 领导者所处职位的固有权力：与领导者职位相关 联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个 方面所取得的支持程度。
费德勒模型
基本假设：领导有效性是领导风格和领导情景匹 配程度的一个函数。
费德勒模型指出，当个体的LPC分数与三项环境变数的评 估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。费德勒将3 个环境变数任意组合成8种情况，对1200个团体进行了观 察，收集了将领导风格同对领导有利或不利条件的8种情 况关联起来的数据，得出在各种不同的情况下，为了解领 导有效所应当采取的领导方式。
《费德勒权变理论》PPT课件
第二部分
LPC量表
Electrical and Mechanical
My class one, our home
LPC量表与领导方式的分类：
LPC量表：菲德勒设计的一种用来测量领导者领导方式 （风格）的量表，也叫“最难共事的同事”调查问卷 表。 用来测量领导者对同事与下属的看法（与评价），由 此推断出其领导风格与行为模式的特点从而对领导者 进行分类；
MTyhcelasas nonaely, osuisr hoofmtehe research
◆通常情况下，他只是大致规定下属人员的工 作方针，完成怎样的报告及完成期限。
▲安西认为对下属采用敬而远之的态度对一个 经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无 间”会松懈纪律。
第二部分
案例结果
Electrical and Mechanical
第一部分 第一部分
背景介绍
ETlheecthricstaol rayndofMthecehCaonnictianlgency MApy pclraossaocnhe/,Couornhtoinmgeency Theory
调研方法
‹2›权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年 代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达 到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远 的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管 理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主 要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以 往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理 的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临 瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在 这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的 行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题， 于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论， 即权变理论。
《费德勒权变理论》PPT课件
第一部分
调研介绍
The introduction of the report
第二部分
菲德勒个人介绍
The introduction of Fred E. Fiedler
生平简介
美国当代著名心理学家 与管理学家；领导科学与管 理绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学 与管理学教授。
他所提出的“权变领导理 论”开创了西方领导学理论 的一个新阶段，使以往盛行 的领导形态学理论研究转向 了领导动态学研究的新轨道。 他本人被西方管理学界称为 “权变管理的创始人”。菲 德勒的理论对尔后领导学和 管理学的发展产生了重要影 响。
第三部分
举出案例
Proposals and summary
第三部分
结束
Proposals and summary
08机电1班
班风展示
Electrical and Mechanical
My class one
谢谢观看！
(1)任务导向型
即以工作为中心，任务分配清晰而明确、 严密监督、依照详尽的规定行事。
案例：ABC是一家中等规模的汽车配件生产
企业。
●部门经理安西总是强调生产过程、出产量控 制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生 产指令以得到迅速，完整，准确的反馈。
第二部分 第领二 导部风分格的确认：任 务取向型与关系取向 型Electrical and Mechanical
建议总结 Proposals
第二部分
调研结果分析
The analysis of the research
第Hon三g K部on分g
权变模型
Proposals and summary
第二部分
第五章——领导权变理论 领导学教学课件(共50张PPT)
陈慧 博士
大纲(dàgāng)
菲德勒的领导权变理论 目标---路径(lùjìng)理论 情境理论 领导者---成员关系理论 领导者归因理论
第五页，共50页。
陈慧 博士
876 54 3 2 1
Pleasant ........................... Unpleasant
Friendly ........................... Unfriendly
第七页，共50页。
陈慧 博士
LPC权变(quánbiàn)模型
➢ 情境因素：
➢
领导者—成员的关系、任务结构(jiégòu)、职位权利
➢ 8个维度：
➢ 八维度 领导－成员关系 效领导
任务结构(jiégòu)
职位权力 有
➢1
好
低LPC
结构(jiégòu)完整
强
➢2
好
低LPC
结构(jiégòu)完整
弱
➢3
两类情境(qíngjìng)变量
当环境内容与领导的行为彼此重复时，或者领导行 为与下属特点不一致时，效果均不佳
环境的权变因素
下属的权变因素
任务结构 正式权利(quánlì)系统 工作群体
控制点 经验 认知(rèn zhī)能力
17
第十七页，共50页。
陈慧 博士
路径---目标(mùbiāo)理论
当任务不明或压力过大时，指导型的领导会带来更高的满意度。 当任务高度结构化，并且安排得很好时，支持型的领导比较(bǐjiào)
Rejecting ........................... Accepting
Helpful ........................... Frustrating
领导理论与权变管理PPT课件
总结词
阿里巴巴的领导风格与权变管理
详细描述
阿里巴巴是一家中国领先的电子商务公司，其领导风格和 权变管理在公司的成功中发挥了重要作用。阿里巴巴的领 导风格强调团队合作、激情和创新，同时也注重权变管理 ，根据市场和内部环境的变化灵活调整战略和管理方式。
总结词
阿里巴巴的领导风格与权变管理
详细描述
阿里巴巴是一家中国领先的电子商务公司，其领导风格和 权变管理在公司的成功中发挥了重要作用。阿里巴巴的领 导风格强调团队合作、激情和创新，同时也注重权变管理 ，根据市场和内部环境的变化灵活调整战略和管理方式。
案例三：谷歌的创新文化与领导力实践
总结词
谷歌的创新文化与领导力实践
详细描述
谷歌是一家全球领先的科技公司，其创新文化和领导力 实践是公司成功的关键因素之一。谷歌注重培养员工的 创新思维和自主性，鼓励员工提出新的想法和解决方案 。同时，谷歌的领导力实践也强调透明度、合作和快速 决策，以适应快速变化的市场和技术环境。这种创新文 化和领导力实践有助于谷歌保持领先地位并持续创新。
行为理论
总结词
行为理论关注领导者的行为对团队成员的影响，认为领导者通过特定的行为来影响团队成员，以达到 预期的绩效目标。
详细描述
行为理论强调领导者的行为对团队成员的影响。该理论认为，领导者通过特定的行为，如奖励、惩罚 、指导等，来激励或约束团队成员的行为，以达到预期的绩效目标。行为理论强调领导者应根据实际 情况采取不同的领导行为，以适应不同的团队和任务需求。
领导理论与权变管理ppt课件
contents
目录
• 领导理论概述 • 常见的领导理论 • 权变管理理论 • 领导理论与权变管理的实际应用 • 案例分析
01 领导理论概述
阿里巴巴的领导风格与权变管理
详细描述
阿里巴巴是一家中国领先的电子商务公司，其领导风格和 权变管理在公司的成功中发挥了重要作用。阿里巴巴的领 导风格强调团队合作、激情和创新，同时也注重权变管理 ，根据市场和内部环境的变化灵活调整战略和管理方式。
总结词
阿里巴巴的领导风格与权变管理
详细描述
阿里巴巴是一家中国领先的电子商务公司，其领导风格和 权变管理在公司的成功中发挥了重要作用。阿里巴巴的领 导风格强调团队合作、激情和创新，同时也注重权变管理 ，根据市场和内部环境的变化灵活调整战略和管理方式。
案例三：谷歌的创新文化与领导力实践
总结词
谷歌的创新文化与领导力实践
详细描述
谷歌是一家全球领先的科技公司，其创新文化和领导力 实践是公司成功的关键因素之一。谷歌注重培养员工的 创新思维和自主性，鼓励员工提出新的想法和解决方案 。同时，谷歌的领导力实践也强调透明度、合作和快速 决策，以适应快速变化的市场和技术环境。这种创新文 化和领导力实践有助于谷歌保持领先地位并持续创新。
行为理论
总结词
行为理论关注领导者的行为对团队成员的影响，认为领导者通过特定的行为来影响团队成员，以达到 预期的绩效目标。
详细描述
行为理论强调领导者的行为对团队成员的影响。该理论认为，领导者通过特定的行为，如奖励、惩罚 、指导等，来激励或约束团队成员的行为，以达到预期的绩效目标。行为理论强调领导者应根据实际 情况采取不同的领导行为，以适应不同的团队和任务需求。
领导理论与权变管理ppt课件
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目录
• 领导理论概述 • 常见的领导理论 • 权变管理理论 • 领导理论与权变管理的实际应用 • 案例分析
01 领导理论概述
权变管理理论
权变管理理论节选自《如何当好班组长》多媒体课程包权变管理概述所谓权变管理的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。
管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。
一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。
权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。
管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。
菲德勒图菲德勒图是美国的菲德勒总结归纳的，一共包括两个图。
它们显示的是领导方式与领导环境（工作环境）的关系。
菲德勒图把领导者（班组长）的工作环境分成三个要素：①上下级关系，即你与下级的关系是否融洽；②职务结构，即你的职务究竟是常规性的还是突发性的，一般说来常规性的管理职务结构比较明确，但突发性的管理职务结构不明确；③职位权力，一般来说职位越高则权力越大。
菲德勒把这三个要素进行整合，分为八类。
表8－1 工作环境的八类把以上八类工作环境画到以下的坐标中，变成横轴：工作环境的有利与不利。
纵轴是领导方式，把领导方式一分为二：上半部分是以人际关系为中心（民主），下半部分是以工作为中心（集权）。
图8－1 领导方式与工作环境关系图如图8－1所示，当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；当组织状态、任务状况、对下级的控制水平居中时，可考虑用民主方式；而组织状态、任务状况、对下级的控制水平居高或居低时，集权方式比较有效。
根据这一理论，要提高工作效率有两种方式：①改变领导方式，以适应特定的环境；②改变领导环境，以适应领导者的方式。
自检请你判断在下列情况下的工作环境及中心。
（1）上级与下级的关系相当密切，属于_______环境，此刻有工作任务，上级给下级布置任务没有必要客气，因为大家彼此之间不存在戒心。
在这一情况下以_______为中心，工作效率_______。
管理理论：权变理论
权变理论一、基本信息权变理论(Contingency Theory)，又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。
权变理论认为，领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为，而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系，即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。
二、发展综述权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。
进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。
权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。
但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。
正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，"权变"的意思就是权宜应变。
三、理论观点权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。
成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。
权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。
该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。
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.... . 2020/1/25
Myang
23
哈尔平（Halpin）研究 以B-29轰炸机飞行员等为研究对象，
人员有：飞行员、飞行员的指挥官、指 挥官的上级
研究结果：对指挥官的评价，飞行员 和指挥官的上级的评价是不同的
现实中常见 绩效评价问题，难以解决
.... . 2020/1/25
Myang
PM型最佳，pm型最差，Pm、pM居中
.... . 2020/1/25
Myang
16
3、管理方格理论
美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在 两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81 种不同的领导类型。 该理论是为了评价和训练领导者使用， 先找出差距，后努力改进。
领导者与下属的相互关系 任务结构 职位权力
.... . 2020/1/25
Myang
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上下级关系
好
坏
任务结构 明确 不明确 明确 不明确
职位结构 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8
环境有利性 有利
一般
不利
关系导向型
任务导向型
.... . 2020/1/25
Myang
.... . 2020/1/25
领导理论与权变管理
中国科学院管理干部学院 马扬
Myang
1
本讲座是和大家共同探讨有关 领导理论、方式和效果问题
分三个阶段：
简要介绍有关领导理论 课堂讨论，按照不同类型单位或小组选
代表，共同交流 总结
.... . 2020/1/25
Myang
2
第二阶段讨论的设想： 请结合介绍的领导理论
1、不同类型单位或每个小组出代表介绍 自己（单位）的领导方式
2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点 3、共同讨论 4、得出些结论
.... . 2020/1/25
Myang
3
大家已走向领导岗位，需要了解一些管 理理论
领导的本质就是被领导者的追随和服从 （最好是认同、内化）
领导（管理）既是科学又是艺术 科学性：本身是一门学科，决策要科学化 艺术性：非模式化，具有经验性 权变观点
领导行为是弹性灵活的
.... . 2020/1/25
Myang
33
环境权变因素 • 任务结构 • 正式权力系统 • 工作群体
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就型
结果： •绩效 •满意度
下属权变因素
• 控制点 • 经验 • 知觉能力
.... . 2020/1/25
Myang
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指导型：以任务为主 支持型：以人为主 参与型：共同磋商 成就型：设定富有挑战性的目标，期望
.... . 2020/1/25
Myang
13
专
民
制 领导者使用权利的范围
主
型
部属自由活动的范围 型
领导连续模型
.... . 2020/1/25
Myang
14
2、PM理论
日本学者三隅二不二提出，心理所徐联 仓引进我国进行实验和推广。
P、M是组织的两项职能
P是 performance的字头，是完成组织 目标的职能
M是maintenance的字头，是维系和强 化组织的职能
.... . 2020/1/25
Myang
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领导者的作用就在于执行P、M两种组织 职能
P、M职能有强弱的区别，可以分为四种 领导类型：PM,Pm,pM,pm
根据大量调查测量，十多种职业、15年 时间、15万人次，PM理论得出非常一致 性的效果
.... . 2020/1/25
Myang
20
4、领导行为理论研究的共同特点：
找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独 立的，领导行为是这些相互独立因素的 组合，组合不同就构成了不同的领导方 式
领导行为理论成为培训的一种方法
.... . 2020/1/25
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研究结果：应根据工作情境，采用适当 的领导方法，以提高绩效。当情景非常 有利或非常不利时，领导方式采取任务 导向型合适；在中等情景时，采用关系 导向型合适。
该理论认为：改变领导行为比较困难， 而使工作适合于领导比较容易，应根据 不同单位、部门的工作情景，选择适宜 的领导者。
.... . 2020/1/25
领导环境决定领导有效程度
领导环境的变化是推动领导变革的重要 变量
领导者能否有效地驾驭环境，充分利用 环境资源，为领导活动的有效性奠定坚 实的基础，对于任何领导者，都是一种 考验，非常重要
对上管理
.... . 2020/1/25
Myang
39
外部环境 路院长等领导的报告内容 大环境、社会环境 中国科学院环境 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度、人员构成 工作结构化程度 领导者的特质
.... . 2020/1/25
Myang
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高 9 1.9
9.9
8
7
6
关 心
5
5.5
人4
3
2
1 1.1
9.1
低 1 2 3 45 6 7 89
低
关心生产
高
.... . 2020/1/25
Myang
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1.1贫乏型管理。对员工和任务都不关 心
9.1任务型管理。只关心任务，不关心 员工
5.5中庸型管理。适当平衡关心任务和 关心员工，维持中等水平
.... . 2020/1/25
Myang
30
高 关 系 行 为
低
成 熟 度
参与
说服
授权
低
M4 成熟
高 任务行为
M3
M2
比较成熟 初步成熟
命令
M1 不成熟
.... . 2020/1/25
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3、目标——途径理论
由加拿大学者豪斯(R.House)和美国学 者米切尔(T.Michel)于20世纪70年代提 出。
1.9乡村俱乐部型管理。重视人际关系 和个人需求，但不关心任务
9.9团队型管理。既关心任务又关心人
.... . 2020/1/25
Myang
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9.9团队型管理的工作效果最佳 训练程序: 阶段1：集中研讨训练 阶段2：建立小组 阶段3：相互作用 阶段4：确定改进的目标 阶段5：实现目标 阶段6：巩固
下属实现自己的最佳水平
.... . 2020/1/25
Myang
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4、领导——参与模型
1973年弗罗姆(V.Vroom)和耶顿 (P.Yetton)在《领导与决策》一书中提 出，90年代弗罗姆和加哥(A.Jago)又对 该模型进行了修正。
该理论的主要特点是把领导方式同下属 参与决策联系起来，按下属参与决策的 不同程度，把领导方式分为类型：
Myang
5
管理者是指组织中行使管理职权的人， 是被任命的，拥有合法的权力进行奖励 和处罚，其影响力来自于职位所赋予的 正式权力
领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。 领导者可以是任命的，也可以是从一个 群体中产生出来的，领导者可以不运用 正式权力来影响他人的活动，如非正式 群体中的领导者
.... . 2020/1/25
Myang
37
群体决策：领导者与下属共同研究问题， 鼓励提出不同解决方案，并达成解决方 案的群体共识
该模型认为对于某些情景下，五种领导 方式中的任何一种都可能有效和可行
.... . 2020/1/25
Myang
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5、领导权变理论的缺陷
没有放在大环境、大系统中思考。
Myang
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5、重要补充：领导行为的第三维度，
发展维度，和社会环境的互动 中国科学院知识创新工程 每个单位的发展
6、领导行为与领导效果的几个例子：
专制、民主、放任领导方式的经典研究 勒温（Lewin）早年的实验研究
民主型领导方式，团体工作效率最高 放任型领导方式，团体工作效率最低来自.... . 2020/1/25
Myang
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2、领导的生命周期理论
由美国学者科曼（A.K.Korman)提出， 后由何塞（P.Hersey)和布兰查 (K.Blanchard)进一步发展。
该理论把注意力放在对下属的研究上， 认为成功的领导者要根据下属的成熟程 度来选择合适的领导方式。
成熟度：人们对自己的行为承担责任的 能力和愿望的大小。取决于两方面，任 务成熟度和心理成熟度。
.... . 2020/1/25
Myang
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独断1：领导者利用现有信息单独解决 问题或作出决策
独断2：领导者从下属那获得必要的信 息，然后单独作出决策
磋商1：领导者向个别下属通报情况， 听取意见或建议，不一定影响决策
磋商2：领导者向全体下属通报信息， 收集大家的意见和建议，然后由领导者 作出决策
.... . 2020/1/25
Myang
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前瞻性 集体意识
信任
笃实精神 领导者 参与意识
创造性
求知精神
多样性
领导者必备的八种素质
.... . 2020/1/25
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并不是所有的人都能成为领导者， 有些因素是重要的：
第一、“先天性”要素
体力、智力、性格
第二、“修炼性”要素：意志力、品德 后天的学习、积累、修炼
.... . 2020/1/25
Myang