长安汽车物流与供应链
企业数字化转型案例
企业数字化转型案例导读20世纪90年代后期，在全球化经济背景下，制造业企业面临着成本压力上升、盈利下降、节能环保要求提高等诸多压力，制造业企业依靠市场份额领先已无法保证利润来源，转型成为众多企业的必然选择。
本文整理了17家国内外制造业企业转型的成功案例，供读者参考。
1、罗尔斯－罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务罗尔斯－罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。
作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。
发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。
这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。
近年来，罗尔斯－罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。
公司销售的现代喷气发动机中55％以上都签订了服务协议。
公司在过去18个月中民用发动机订单有80％都含有服务协议；2007年服务收入达到公司总收入的53.7％。
2 、通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力通用电气公司上世纪八十年代在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85％，服务产值仅占12％。
而目前，通用电气的“技术＋管理＋服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70％。
这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。
通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。
而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富500强”的第20位。
长安汽车零部件物流研究
目录1引言 (1)1.1我国汽车零部件物流发展现状 (1)1.2我国汽车零部件物流发展瓶颈 (1)1.3我国汽车零部件物流发展趋势 (2)2长安汽车零部件物流 (2)2.1长安民生物流公司简介 (2)2.2长安汽车零部件物流运作模式 (3)2.2.1 建立准时制运作模式 (3)2.2.2 改善业务流程，优化物流环节 (4)3长安汽车零部件物流模式为企业带来的效益 (4)3.1 存货周转时间缩短，资金流动加快 (4)3.2 降低管理成本 (4)3.3 专注于研发和生产 (4)4长安汽车零部件物流存在的问题 (5)4.1 零部件质量存在问题 (5)4.2 产生非合理损耗 (5)4.3没有完善的回收系统 (5)4.4 过高的人工成本 (5)4.5 供应链一体化尚不完善 (6)4.6 缺乏应急物流体系 (6)5长安汽车零部件物流建议 (6)5.1引入精益物流 (6)5.2 引入六西格玛管理 (7)5.3加强供应商物流的现代化与信息化建设 (8)5.4建立完善的逆向回收物流体系 (8)5.5引入4PL，从整体供应链的层面上进行物流环节的决策 (8)5.6规划应急物流方案 (9)总结和展望 (10)参考文献 (11)致谢......................................................................................................................错误！未定义书签。
1引言1.1我国汽车零部件物流发展现状汽车零部件物流行业是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。
在我国，汽车零部件物流领域存在运作水平较低、成本过高、资源浪费严重、竞争力不足等问题。
近年来，我国汽车零部件物流业发展迅猛，成立了很多专业的汽车零部件物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。
目前，我国汽车物流知名企业主要有：长安民生、安吉天地、吉林长久、福田物流、中远日邮、武汉中原等。
长安汽车生产采购供应商评估表_物流管理
关键项
3
有流程和相关的评估和措施的 文件记录---3 有评估但没有记录或文件化要 求---1.5 部分有效---1 信息没有评估---0
产 能 与 生 产 计 划 控 制
2.6
供应商的生产计划及时完 审核供应商的生产或者采购 成是保证供货的基础，通 计划控制流程，以评估供应 过该审核了解供应商的供 商对主机厂的供货风险。 货风险
1.1
关键项 2
完全按照要求登录----2 及时阅读供应商平台发布的信息(检查主机厂供应商 没有明确规定查看信息---1 平台的信息阅读历史记录) 根本不查阅信息----0 1.特别紧急的信息主机厂将电话通知协调人，24小 时内，供应商是否安排业务联系人员配送协调。 2.供应商联系人员应包括物料部门经理 符合要求并主动安排人员协调 ---1 不安排人员协调---0 全部按照要求参与以及回复、 处理---2 没有按照要求参与以及回复--1 没有按照要求参与以及回复， 也未向主机厂请假或说明情况 、未进行相关处理---0 有文件记录信息被正确处理--2 没有文件记录但能证明信息被 传达---1 不能证明信息被有效传达和回 馈---0 全部按照要求反馈---2 没有按照要求反馈---1 没有按照要求反馈也没有提前 向主机厂预警---0 生产计划及时回复措施被执行 ---1 生产计划的措施没有执行---0
生 产 和 产 品 控 制 （ 库 存 和 现 场 ）
不合格品和合格品的管理 是否规范
常规项
2
全部符合前项标准---2 有一项不符合项---1 有两项及以上不符合项---0 全部符合前项标准---3 有一项不符合项---1.5 有两项及以上不符合项---0
接收和发运操作是否规范
关键项
3
CPS长安生产制造体系介绍
长安行天下
第9页
第一部分 CPS的产生
越来越复杂的汽车和挑剔多变的顾客
大批量生产方式得以广泛传播并努力适应多变的市场. 精益制造的理念脱颖而出.
FORD
日益复杂的汽车和多变的市场
战后的繁荣 (大量 强调资金和成本 新观念的涌入)
TOYOTA
• 市场小 • 资源少 • 资金短缺 • 质量差
大批量生产
2004年10月
2005年9月 …….
重庆长安铃木 汽车有限公司成立
长安行天下
长安福特 汽车有限公司组建
江铃控股 有限公司成立
长安福特马自达 发动机有限公司组建
第5页
全球研发体系布局__”五国九地“
第一部分 CPS的产生
欧洲设计公司 （意大利都灵）
北京研究院
哈尔长安美国技术 中心
生产线节拍，定额和期量管理，标准化技术 核心计划包括JIT、TQM、TW
外部环境
与供应商 销售商和 客户间的
关系
人从属于机器，服从于机器 外部环境相对稳定 适于单品种大批量生产 多个供应商 信任度低 长期的合作关系 一般的合作关系
注重激发人的能动性和创造性 外部环境有变化且可预测 适于多品种大/中/小批量生产 经考验后比较稳定的供应商 信任度高 长期的合作关系 风险共担、利益共享的合作伙伴
长安行天下
长安英国技术 中心
长安重庆本部
江西研究院
上海研究院
第6页
福特汽车的发展历程
第一部分 CPS的产生
1903年，由亨利.福特先生创立了世界最大的汽车企业之一福特汽车（Ford); 1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车-T型车，世界 汽车工业革命就此开始； 1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，流水线提高了生产效率， 降低了成本，解决了规模交付问题，这一创举使T型车一共达到了1500万辆，缔造 了一个至今仍未被打破的世界记录。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人， 成为汽车普及的旗帜； 1998年，福特汽车创下一年获利超过两百二十亿美元的世界纪录; 1999年，《财富》杂志将他评为“二十世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车对人类 工业发展做作出的杰出贡献； 2003年6月16日,福特汽车公司庆祝了百年华诞;
汽车物流业发展出路探讨
汽车物流业发展出路探讨作者：邓亦涛来源：《中小企业管理与科技·学术版》2008年第12期摘要：本文分析了汽车物流业的特点及自营汽车物流中存在的问题，指出了第三方物流在汽车物流业中的优势，提出了发展第三方汽车物流业的途径。
关键词：汽车自营物流第三方物流企业重组0引言汽车物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理，是沟通原料供应商、生产厂商、批发商、零售商、物流公司及最终用户满意的桥梁。
那么发展汽车物流业的有效途径是什么呢?1汽车物流业的特点对汽车企业来说，汽车物流包括生产计划制订、采购订单下放及跟踪、物料清单维护、供应商的管理、运输管理、进出口、货物的接收、仓储管理、发料及在制品的管理和生产线的物料管理、整车的发运等。
首先，汽车零部件全球化采购。
汽车仅发动机部件就有千余项，整车零件逾万件，而所有的部件并非一处就能采购得到，零部件供应商遍布全球。
其次，随着中国汽车消费市场的不断扩大以及中国汽车向世界各地的迅猛出口，整车物流运输量将随着产销数量的增长而增长，这对包装、库存、仓储特别是运输物流的需求是非常明显的。
汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得十分紧密的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。
其专业性和复杂性特别体现在汽车零部件向汽车生产商的发送上。
我国现行的主体汽车物流模式是供产销一体化的自营物流，即汽车产品原材料、零部件、辅助材料等的购进物流、汽车产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由汽车制造企业完成。
制造企业既是汽车生产活动的组织者、实施操作者，又是企业物流活动的组织者与实施者。
2自营物流存在的问题第一，增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。
企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力。
第二，企业配送效率低下，管理难于控制。
国内汽车消费物流3PL
整理后：NO 主机厂物流公司1 上海通用入厂物流安吉/仓库通汇2 上海大众入厂运输和仓库LOC都是安吉3 一汽丰田同方环球(天津)物流有限公司4 广汽丰田广汽丰田物流，广汽丰通物流，木村进和仓储，同方环球5 上海大众(南京) 南汽物流6 一汽解放陆捷7 一汽大众陆捷8 一汽轿车长久、陆捷9 一汽夏利安达10 长安长安民生11 广州本田生产（备件）物流富田-日捆;零件入厂物流：富田-日捆;整车销售物流：中南物流，富田-日捆物流；售后件物流：富田-日捆物流，新佳瑞12 广州丰田广汽丰田物流，广汽丰通物流，木村进和仓储，同方环球13 武汉神龙上线物流：风神物流，东风鸿泰捷富凯物流，车城物流(焊装、KD件库)。
采购物流：捷富凯中国（kd件进口），达鼎物流(国产件外库)，东风鸿泰捷富凯物流(国产件外库)。
14 长安福特马自达汽车重庆长安民生物流15 北汽福田国内业务由北京宝供福田物流有限公司16 宝马中国申克和泛亚作为最大的代理17 四川丰田RDC：丰华运业MILK-RUN：汇和物流整车：长久、丰华、中原、太平等零部件进口货代：民生、香港中旅18 上汽通用五菱入厂物流安吉，长久19 东风日产入厂物流:风神物流，日通物流，万友通（调达取货）厂内物流：风神物流（工厂物流）;备件物流：风神物流，凯通物流20 奇瑞汽车昌盛物流、招商物流、达成物流、邮政物流、德迅物流、明瑞物流21 郑州日产场内物流、调达物流有风神物流子公司在做22 吉利汽车（宁波）生产物流：上海畅联国际物流有限公司23 本田中国采购物流、生产物流、销售物流、整车物流——东本储运24 长安铃木住商云信物流（最大）；威泰仓储；大江仓储；铃鑫仓储；力奇仓储25 上汽（仪征），生产荣威750 赛克物流和安达物流26 东南汽车东益物流、八方迅通等27 BYD比亚迪BYD的备件物流科捷物流28 一汽大众、一汽红旗吉林长久29 荣成的华泰汽车工厂产前是一家叫做宏信的小物流公司在做30 东风悦达起亚悦达环球物流31 东风渝安-东风小康睿邦物流32 东风悦达起亚悦达环球物流33 重庆volvo 北京方通、长安民生，陆友34 华晨宝马联合日邮，长久，陆友上海通用——安吉物流一汽丰田和广汽丰田---同方环球(天津)物流有限公司上海大众（南京）-南汽物流一汽解放---陆捷一汽大众---陆捷一汽轿车---长久、陆捷一汽夏利---安达广州本田-物流领域-生产物流：富田-日捆；本田中国-物流领域-生产物流：东本储运；武汉神龙：上线物流：风神物流，东风鸿泰捷富凯物流，车城物流(焊装、KD件库)。
汽车物流案例分析
汽车物流案例分析参赛者物流1102 赵慧目录一、汽车物流发展的背景 (1)二、汽车物流的发展现状 (2)2.1 汽车销售模式分析 (2)2.2 汽车物流发展模式 (6)2.2.1 企业自营物流模式 (6)2.2.2 第三方物流模式 (7)2.2.3 合作物流模式 (7)2.3 汽车物流发展趋势 (8)2.3.1 积极发展第三方物流 (8)2.3.2 发展汽车物流附加值的服务 (9)2.3.3 供应链信息化 (9)2.3.4 汽车物流标准化 (9)三、汽车物流案例分析 (10)3.1 长安汽车案例分析 (10)3.1.1 案例背景 (10)3.1.2 案例分析 (12)1.问题分析 (12)2.问题解决 (12)四、其它案例 (13)4.1 丰田汽车的零部件物流 (13)4.2 江铃的逆向物流案例 (16)一、汽车物流发展的背景汽车自上个世纪末诞生以来，已经走过了风风雨雨的一百多年。
国际汽车业发展可以划分为三个阶段：第一阶段从1886第一辆汽车产生开始，汽车进入生产的摸索阶段，汽车仅为贵族和富人所有。
第二阶段从进入20世纪开始，汽车生产开始流水线作业，成本大跌，汽车某一程度上也促进了第一次世界大战的爆发。
第三个阶段在二战之后，汽车开始进入千家万户。
中国汽车业的发展较晚，大致分为三个阶段。
第一个阶段，从20世纪中到改革开放前，中国汽车从无到有。
第二个阶段，从1978年到20世纪末，中国汽车工业获得长足发展，形成了完整的汽车工业体系，从载重汽车到轿车，开始全面发展。
第三个阶段，进入21世纪以后，中国汽车工业在中国加入WTO后，经济快速发展，越来越多的人接触和拥有了汽车。
汽车作为代步和运输的工具，在多种领域已成为必需品，也逐渐成为人们日常生活中的必备品。
图1—汽车业的蓬勃发展从产业结构上看，汽车业主要呈现以下几个特点：首先，企业规模在市场容量不变的情况下，少数企业规模越大，市场集中越高[1]；其次，汽车产业中产品差异性越大，竞争力就越强，而产品差异性也需要有资金技术的支持，这也是新进入企业的一定程度的壁垒，意味着新进入企业需要在产品开发与销售上作出更大努力[2]；最后，国外汽车企业规模大，实力强，而国内汽车业也在发展，汽车业间的较量也越来越激烈。
长安汽车ERP实施案例分享EBS
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
11
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
8
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
25
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统
重庆长安民生物流股份有限公司：长安民生汽车物流大数据云平台应用
1．应用企业简况重庆长安民生物流股份有限公司（以下简称“长安民生”）成立于2001年8月，是一家极富专业精神的第三方汽车供应链物流综合服务商。
2006年2月在香港联交所创业板上市，并于2013年7月成功由创业板转主板交易，主要股东为中国长安汽车集团股份有限公司、民生实业(集团)有限公司、新加坡美集物流有限公司。
2017年长安民生在中国物流企业中排名第29位，在汽车物流企业中排名第3位。
长安民生已同长安汽车、长安福特、长安马自达、长安铃木、北奔重汽、德尔福、伟世通、西门子威迪欧、伟巴斯特、台湾六和、宝钢集团、正新轮胎、杜邦、本特勒、富士康等国内外近千家汽车制造商、零部件供应商及原材料供应商建立了长期合作关系，为客户提供国内外零部件集并运输、散杂货运输、大型设备运输、供应商仓储管理、生产配送、模块化分装、商品车仓储管理及发运、售后件仓储及发运、KD件包装、保税仓储、物流方案设计、物流咨询与培训等全程一体化物流服务。
长安民生在全国设立了27个分支机构，业务网点遍布全国，建立了8个仓储发运基地（VDC）、3个水运中转站/码头、4个铁路中转站、8个长安福特PDC、3个取货点，掌控整车公路运力近6000辆，水路滚装船29艘，零部件运输车辆超过1000辆，为实现未来全国网点间的多式联运、高效协同联动提供了可能。
长安民生是重庆市认定的企业技术中心、高新技术企业，通过了工信部两化融合认证。
公司总计申报专利73项，已下证10项，已受理13项，初审合格9项，实审中18项，已授权23项；总计参与标准编制10项，已发布5项，即将实施1项，正在编制评审4项；总计获得软著25项，版权5项。
“基于车载智能终端和大数据云平台的汽车物流鹰眼慧运地图运用”荣获2018年重庆市物联网十大应用案例。
2．企业通过信息化技术要解决的突出问题2.1应用背景物流是贯穿经济发展和社会生活全局的重要活动，是现代经济的核心之一，同时物流业是一个产生海量数据的行业，其联系着各大企业、公司、商家、家庭和个人，所涉及的数据量非常大且具有一定价值，因此大数据技术在物流行业的应用有着天然的土壤。
长安汽车物流改进工业工程论文
题目：长安汽车物流的改进学院：机械工程学院专业：机械制造及其自动化班级：12机制班学号：姓名：导师：日期：2015/10/12摘要：汽车零部件物流服务是各个环节必须衔接得十分流畅的高技术物流行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。
在我国，汽车零部件领域的整体物流运作水平较低、成本过高、资源浪费，已成为制约我国汽车物流业向世界物流水平转化的重要瓶颈。
本文以长安汽车为例，对该公司的物流存在的问题提出改进。
主要运用基础工业工程的设置规划与物流系统分析理论对物流环节进行分析，得出其瓶颈因素，提出解决方案，改善物流系统的结构，以达到节约人力成本、提高物流运转效率的目的。
关键词：工业工程、物流、效率、瓶颈目录1 绪论 (4)1.1本课题的来源、目的及研究意义 (4)1.1.1 本课题的来源 (4)1.1.2 本课题的研究目的 (4)1.1.3 本课题研究意义 (4)1.2 预计要求和关键技术 (4)1.2.1 预计要求 (4)1.2.2 关键技术 (5)2 现状调查 (5)2.1 各项介绍 (5)2.1.1 长安汽车有限公司简介 (5)2.12.长安汽车物流存在的问题 (5)3 改善方案 (6)3.1. 建立准时制运作模式 (6)3.2. 改善业务流程，优化物流环节 (6)3.3. 将物流体系价值整合到企业价值链中 (7)3.4. 建立完善的信息管理系统 (7)4 结论和展望 (7)4.1 本文总结 (7)1 绪论1.1本课题的来源、目的及研究意义1.1.1 本课题的来源近几年来，随着我国国民经济的高速发展和人民生活水平的提高，我国汽车产业步入了高速发展的轨道。
我国汽车消费占全球汽车消费的7.5%,已成为世界上第三大汽车消费国和第四大汽车生产国。
我国的汽车物流发展水平却仍不尽人意,效率低下、成本居高不下，已成为我国汽车物流工业进一步发展的制约因素之一。
本文将在分析长安汽车物流存在的种种问题的基础上，提出一系列优化长安汽车物流业发展的具体措施。
长安汽车供应链
2020/3/3
长安汽车现有供应链流程
零部件供应商
长安零件组装
长仓库
经销商
零部件供应商
客户
长安零件组装 长安汽车零件
长安汽车零件
商品和服务实物流 决策和数据信息流
流程再造的方法
1、成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方 法，它通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那 些使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产 品的价格或成本影响较大的那些活动。 2、时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期运作 得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程 各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量 化分析。
2020/3/3
长安汽车现状及出现的问题
长安汽车同国内大多数汽车企业一样，采取了大而全的模式，自 己拥有自己的物流队伍，为自己服务，采用传统、低效率的人工管理 手段，市场需求信息搜集迟缓、不准确，公司领导难以制定有效的决 策，使得库存量大，库存费用高，市场满足率低，大大影响了业务的 开展，影响了收益。同时企业现有各种零部件供应商526家，而基本上 都是直接与企业联系，大大影响了企业对零部件商的控制力，而且每 个公司的交货率，质量都难以得到有效控制。再则，长安汽车零件的 自我设计率达到了80%，这大大高于国际汽车的25%，企业每年花大量 得资金在零件的自我满足上，却得不到应有的效果。
2020/3/3
长安汽车供应链生产物流再造
(1)变以前推式的生产方式为拉式的生产，减少各级流程的库存。 (2)根据看板传递各级生产信息，真正做到“零库存”生产。 3)加强对各级人员的培训，让他们了解整个生产流程，做到人人参 与改进。 长安汽车供应链销售物流再造 (1)由于形成了以订单生产的方式，企业不再有汽车仓库，生产完 后直接送到销售商处。 (2)建立企业与供应商的信息管理系统。以前客户的反馈信息经客 户到供应商，再到总分销，然后才能到达公司，在信息的传递过 程中，很容易出现失真，而且也缺乏市场柔性。现在信息可以直 接由客户到达到达总公司，避免了信息的失真现象，由于有信息 管理系统，也避免了“牛鞭效应”。 (3)销售物流外包给第三方物流公司，让他们自己进行物流组合。 减少企业的物流交通费用。
长安汽车公司供应链管理策略及规划精品PPT课件
3月
环比 %
34.10% 25.21% 30.14% 39.20% 29.85% 36.58% 62.36% 26.55% 34.71% 58.64% 14.58% 18.03% 56.43% 21.25% 6.44% 84.10%
同比 %
5.06% 19.18% -17.30% 0.33% 17.33% 12.72% -19.86% -21.11% 231.34% 11.86% 20.21% -2.84% 17.26% 17.77% 17.36% 19.60%
❖改善汽车消费环境。出台政策取消限 购汽车购买和使用的一些不合理规定。
❖优化市场需求结构：1.5升以下排量
❖加大国内汽车兼并重组力度。年销
乘用车市场份额达40%以上，1.0升以
量200万辆以上汽车集团达2—3家，超过百
下排量达到15%。 ❖鼓励自主品牌汽车发展。自主品牌
万辆达到4—5家。占全国汽车销量90%以上 的汽车企业集团数量，由目前14家减到10
8
行业整体市场
重庆长安汽车股份有限公司
——2009年主要企业集团销售情况
年销量排 企业名称 序
总计
1
上汽
2
一汽
3
东风
4
长安
5
北汽
6
广汽
7
奇瑞
8
比亚迪
9
哈飞
10
华晨
11
吉利
12
江淮
13
长城
14
昌河
15
重汽
销量（辆）
212239 148463 145307 121416 110064 47510 36433 32087 32878 26692 24778 32024 14098 13606 18029
长安汽车ERP实施案例分享EBS
销售系统 涉及销售公司本部及全国12个中转站
实施效果 经验与体会
实施的模块：库存管理、订单管理、发运管 理
19
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
销售省总公司ERP
涉及长安公司在全国各地的20多家销售省总 公司（全部在省会城市）
实施效果 经验与体会
实施的模块：总帐系统、应收管理、采购管 理、库存管理、发运管理、信息采集
公司简介 项目背景 实施情况
经销商ERP
涉及长安公司在全国各地的800家一、二级经 销商
实施效果 经验与体会
实施的功能：采购管理、库存管理、发运管理、 信息采集、销售管理
22
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
CRM及呼叫中心
以建立新型呼叫中心为切入点 呼叫中心总体规划300个座席，先期建设30个 CRM实施的主要内容为销售管理、市场管理、 服务管理、呼叫中心 呼叫中心与CRM及有关应用系统进行高度的 集成 建立呼叫中心时还要考虑融合通讯的问题
经过2个月的试运行，ERP系统运行稳定，2003 年1月新老系统进行了切换
15
长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
PORTAL平台已初步建成，并向公司领导及部分业务 部门领导开放 销售省总公司及分子公司的试点工作已展开，初步选 定浙江省1家省总公司、13家分子公司及40家经销商ERP 的实施，于2003年11月上线。试点成功后再向全国推广
长安福特供应商培训管理
供应商培训手册供应链管理Supply Chain ManagementMaterial Planning & Logistics前言首先,我们借此机会感谢所有长安福特的供应商,与我们携手合作,在中国市场,制造最有性能价值比的产品;为达到这一目标,我们应全方位努力,在各个领域达到世界水平;福特强调供应链管理的重要性,要求提供高品质的交货业绩、卓越的客户满意度、和持续的改进;我们决定灌输、运用这些理念,不仅仅是对我们自己,而且也对我们的供应商;这本手册是实现这一目标的第一步;这里有我们特别注意和强调的地方,并要求建立一个与之相应的流程,避免造成生产停线、混乱、紧急订货等等;我们也将有计划地拜访供应商,以便我们能更好地讨论、理解和制定实施计划;我们的使命是将信息和物料以最低成本、及时地送达工厂;我们衷心期待在供应链管理方面,以最佳运作来实现我们共同的目标;你们任何的建议和意见反馈对我们都是非常重要的;谢谢合作长安福特物流部供应链管理目录1. 简介--------------------------------------------------------------------------------------------4 - 52. 供应链管理对供应商的要求------------------------------------------------------------- 6 - 83. 交货条款说明-------------------------------------------------------------------------------- 94. 发运和交货指导------------------------------------------------------------------------------105. 供应商交货绩效评估概要------------------------------------------------------------------ 116. 常用问题解答------------------------------------------------------------------------------ 12 - 137. 意见反馈表-------------------------------------------------------------------------------------- 14简介物流部MP&L Material Planning and Logistics物流部物料计划及后勤是包括以下几个职能部门：供应链生产计划及整车发运物料操控及包装工程海关、运输及后勤供应链管理SCM Supply Chain Management供应链负责订单的跟踪和库存控制,保证工厂有足够的物料,满足生产需要;使命确保零件在要求的时间、按要求的数量并且以最低成本方式到达工厂,以满足工厂生产需要,而没有零件短缺;目标供应商联系网络发布订单评估供应商交货绩效控制库存水平对供应商在物流的流程和系统运用方面进行培训任务中国最大的资料库下载协调解决任何与订单要求不符的交货,这些差异可能由以下因素造成；生产计划变更和生产排程的变更供应商交货能力有问题收货纪录的不完整、或错误运输方问题其它的不可抗力我们的组织结构图采购部：签订采购合同及其他商务事宜;STA：提供供应商技术支持;质量部 : 负责进货质量的检验和把关;MP&L: 计划、跟踪、收货、投料送线,确保有足够的物料满足生产,并控制库存总体水平;2．供应链管理对供应商的要求目标对所有供应商,供应链管理都希望他们有优秀的交货业绩、卓越的客户满意度和持续改进;我们的目的是帮助供应商建立一个高品质的交货水平,符合我们作为一流汽车公司的标准;清晰地理解我们的体系、达到我们的期望,是供应商应该做到的;同时,能清晰地认识到以下观念是至关重要的：长安福特是客户Changan Ford IS THE CUSTOMER;以下长安福特简称“客户”对供应商物料管理的要求要达到符合福特标准的交货品质,必须遵循以下最基本的要求：组织结构清晰：我们要求供应商有清晰、完整的组织架构,即有一个专业的、独立的物流管理部门,并直接向该公司的高级管理层汇报,才能在紧急的情况下,迅速、强有力地做出决策和反应;有形成文件的,正式签发生效的物料管理流程,并且在整个组织贯彻实施,特别是客户满意度观念,必须被充分理解并形成书面文件;各工作岗位有详尽的工作指责描述,并形成文件,签字认可,同时附有岗位培训计划;物料管理体系为确保长安福特在正确的地点、在所要求的时间内、收到正确的数量和正确的零件状态的货物,供应商必须确立、形成书面文件的物料管理体系,避免紧急榆树空运和未经允许的超交付;供应商在自己的仓库,应有适当的程序来完善,有真实记录所有的进出库数据、库存的转移,并有明白标识的库存识别区域;信息反馈供应商应定期提供客户最新的组织机构图,联系人、电话、传真和紧急联系方式等;谨记：如果由于联系人联系不上,或任何的工作疏忽或失职导致的物料供应问题,都将影响到客户的正常生产;特别是长安福特现在实行两班生产,我们要求供应商的工作时间能覆盖我们的一切工作时间;任何不能达到的交货要求和任何可能对交货计划要求有影响的潜在问题,供应商有责任提前通知客户,不然造成的后果,供应商将全权负责;由于汽车制造业的动态性,要求迅速反映市场需求,供应商应提供客户支持帮助,并采取相应的措施减小供货不畅所带来的损失到最低;电子商务平台供应商应登陆到福特全球供应商网页 FSP-Ford Supplier Portal 网址是：查询订单需求：包括两周内的日交货需求Shipping Release 和6个月内的需求预测 Planning Release；每次发货信息也在此平台内提交发送,即电子ASN Advanced Shipping Notice.供应商是否有能力按上述要求做,也是前期供应商评估的重要考量指标之一;货物发运 ASN长安福特强调供应商的电子发货能力;电子ASN将通过网络传送到我们的物料管理系统CMMS3 Common Material Management System ,从而使得在途物料可视化,便于掌控和简化收货程序;任何手工操作都是错误的重要来源之一,因此,如果供应商长期不能上网查看订单需求和发送ASN,是不能接受的;准时、准确地提交电子ASN是满足生产需要和提高供应链管理可见度的重要因素;由于电子ASN在物料管理上的重要性,他是评估供应商交货绩效的重要指标;对那些没有或仅仅是部分提交ASN的供应商将被扣分;供应商必须防止发货差异,即ASN数量、规格与实物不符;谨记：每一次发货差异的产生都可能造成额外的库存超交或空运费欠交;产品标识和包装为保证所有货物的安全运输,要求所有的标签和相关文件必须清楚、易读;只允许使用长安福特规定的标签见长安福特包装手册或在客户要求下的特殊运费的特殊标识;错误的标签或没有标签是不被允许的,因为它将引起质量问题和生产问题;零件号必须完整书写;供应商应按照整包装发货,除非得到客户的特别许可;在发货前,所有零件的包装必须得到客户包装工程师的认可;经确认的包装数据,包括重量、数量、尺寸,应与实际尺寸应验;如果希望进一步了解,请咨询我们的物料操控及包装工程Material Handling & Packaging Department. MH&PE.生产的灵活性/库存管理由于汽车制造业的动态性,满足客户产量/车型配置,和产品/换型的灵活性,是满足最终用户需求,也是每一位供应商的基本任务;重庆以外的供应商都需要在长安福特附近设置中转库,供应商在重庆中转库必须根据网上需求随时保持1周以的库存,然后由中转库向长安福特根据每日需求发货;供应商自购的进口原材料/零件/总成等,要求根据网上预测保持在重庆仓库有至少2周安全库存,在国内有至少1个月安全库存,在途海运等常规运输有至少持续2个月的安全库存;并在每月初向供应链相关专员报告库存及在途情况;如发现短缺,请提前至少一个月向我们报告;供应商应每日监控他们的原材料、半成品、成品的库存水平,不断改善和满足长安福特的低成本原则;改进和预防措施供应商迅速采取适当的预防行为,避免客户由于零件短缺的停线损失;供应问题的解决方案不应涉及到费用或时间的增加;在紧急情况下系统崩溃、电话线断掉等,供应商应有备用应急方案来保证交货;3.交货条款说明在此说明的有关交货条款,有助于各供应商更好地理解其交货责任与义务;一般情况下,所有长安福特的供应商都是JITJust in Time 供应商,即按照订单需求,在所要求的时间内、将所要求的数量送达指定的地点;根据各个零件的具体状态如大小、价值等,我们的物料操控部门MH&PE将对每一个零件作出规划,规定其收货地点、存放地点和生产线上的料架设计等等;针对某些零件的特殊性,将要求直接送达生产线上,其中包括直送件 Direct Delivery : 直接送到生产线的装配点、但不用按生产线上的车辆配置派出一直的顺序;排序件 In Sequence : 接受VTS Vehicle Tracking System 整车生产跟踪系统发出的实际生产中的车辆配置顺序表、排出同样的顺序,将零件送达生产线装配点;下线支付件POP-Pay on Production :与其他几种交货方式最大的不同是：发货不需要发送电子ASN,将零件送到生产线旁装配点时也无我方的收货签收,付款是根据整车下线数据为依据;与排序件一样,也是接收VTS Vehicle Tracking System 整车生产跟踪系统发出的实际生产中的车辆配置顺序表或成广播通知、排出一致的顺序,将零件送达生产线装配点;以上直送方式的交货,要求供应商有其驻厂工程师,长期驻厂负责确保生产进度;外协件供应商需要从长安福特领用零件称下层件或外协件才能装配出其自制件时,此类供应商称为上层件供应商,对此类零件的操作要求如下：长安福特每收到一批下层件,上层件供应商必须将其全部领走;供应商必须每周五将其手上的下层件库存报表报给供应链人员,列明收货、发货上层件送货、报废包括自制件上层件报废造成的下层件的报废、以及由于下层件原供应商原因的报废和遗失等;如果库存满足不了第三周开始的上层件交货需求,必须报出以便供应链人员及时将下层件订回补足;下层件属于长安福特资产,除非有约定,任何报废都必须送回长安福特,填写装箱单注明GSDB号和退回原因为“Rejection";供应商必须每月对下层件作一次盘存,每月底供应链人员将盘存要求表传真给供应商;盘存结果供应商签字、盖章交回供应链人员录如CMMS3并报长安福特财务部;每年至少一次,长安福特的盘点员将赴供应商处作盘存;有非生产零件使用的下层件的消耗,如装配报废,样件领用,售后需求零件号非生产零件号及其他任何其他非正常耗用须及时通知长安福特物流部相关人员;4．发运和交货指导供应商代码GSDBGSDBGlobal Supplier Data Base是全球供应商代码;共有5位字母和数字,由福特给出;每一个供应商都有属于自己的、独一无二的代码;注意：如果你没有GSDB或GSDB有问题,请与采购部或供应链联系;零件号零件号由三部分构成：前缀不超过6位、中缀不超过8位、后缀不超过8位;例如：XS61 - A25532 - ABPrefix Base Suffix前缀代码表示车型年份,生产线代码和设计级别中缀代码表示品名后缀代码表示工程变更级别如果是颜色件,其后缀有另外的4位字母,如：说3N21-17K819-AD R2AD 供应商发货操作规范订单查询：供应商应必须每天登录到福特全球供应商网页FSP – Ford Supplier Portal网址是查询2周内的日交货需求Shipping Release、安排发货;定期查询6个月内的需求预测Planning Release,安排原材料的订购;发货：考虑运输时间,在货物备齐后,填写电子ASN、提交发送成功后,打印出来作为装箱单据随货物一并送达,这也是我们收货人员开箱验货、签收和财务付款的重要凭据;按时按量送达,不可欠交也不可超交;注意事项：1.如果订单需求数量少于零件的整包装数量,请按整包装发货;如果供应商的包装数量与我们系统设置的包装数量不一致,请通过书面方式通知供应链和包装工程师;我们将检查、更新设置;2.除非接到来自供应链人员的特别指示,供应商应确保发货严格按照最新发布的订单需求,不可超交或欠交;3.正确填写ASN：发货日期,本次发货数量和累计发货数量CUM等必须填写正确;4．如果长期没有持续更新的订单需求,请询问供应链人员加以确认;5．顺序件和POP件供应商按收到车辆配置顺序表邮件通知送货,POP件无须发送电子ASN;5. 供应商交货绩效评估概要所有长安福特供应商必须保持一个高水平的交货记录,以避免短少、停线、混乱、紧急空运等等;供应链人员按照供应商交货绩效评估在每个月的月底对每个供应商进行评分,这个分数是评定供应商是否能成为Q1供应商的一项重要指标;一下为交货绩效评估指南具体评分标准见供应商交货绩效评估：1.供应商交货联络系统目标ASN必须100%按时提交ASN信息必须100%正确;供应商必须能够上网得到订单和发送ASN;计算依据ASN是否上传得准时和正确缺件是否有回报问题报告承诺事件未达成；重大问题联系失误；当月重复缺件被催货‘行动/ 整改计划不完整/延迟每年必须按时提交MS-9000自评;2.供应商交货绩效目标全年保持良好的交货记录没有任何过失导致生产或服务的中断生产损失计算依据交火是否延迟,未按订单所要求的时间和数量送达是否由于供应商的原因,造成停线/生产损失包括生产风险/生产紧张包装是否得到确认、符合福特标准一次性包装、周转箱、料架、标签交货累计符合度如何交货是否有差异,如交货数量是否与ASN符合,零件号是否不对,是否发错货、发少/多货有单无/多料交货问题回报,如相关单位提出包装不良,超交或无订单交货,包装标识不良,运输单据不完整等如：无装箱单、无标签、无零件号标识等;6.常见问题回答什么是RELEASE订单RELEASE有两种方式：830和862;830 Planning Release : 包括6个月的零件需求预测;其中前3个月为每周的需求,后3个月表现为月需求;862 Shipping Release ：包括当日在内的两周的需求;表现为每日;Release将根据整包装数、装车需求、安全库存等发布;RELEASE包含下面的信息：1.Supplier Code 供应商代码 GSDB;2.Supplier Name供应商名字：供应商的全称和公司地址3.Purchasing Order Number 采购合同号4.Analyst Code and Name 供应链分析员代码和名字：管理此零件的供应链相关分析员和联系方式;5.Issue Date & Program No: 发布日期和编号6.Ship/Delivery: D表示供应商在此日将RELEASE要求的数量送达工厂7.Part Number:零件号8.Unit of Measure: 零件单位如件、公斤、升等9.Accumulation Started: 开始累计交货的日期一般为每年的一月一日st Shipment Considered: 上次送货的相关信息一般只有当上次ASN提交成功才会正确：a)Date: 日期b)ASN Number: ASN编号c)Quantity: 数量d)CumulativeCUM:到上一批的累计交货数量11.Receiving Location 收货地点怎样得到订单供应商每日登陆到FSP网站、再按照自己的GSDB和密码进入邮件箱,以获取订单;选择点击Planning-Delivery Schedule即可查看830Planning Release6个月的零件需求预测;选择点击Shipping-Delivery Just in Time即可查看862shipping Release当日在内的2周的零件需求预测;如何成功登陆FSP及如何查看自己的订单、成功发送ASN,我们将负责培训;什么是电子ASN Advanced Shipping Notice定义： ASN-通过网络传输、来自供应商的,提供在途零件信息的通知;目的：追踪在途零件,简化收货程序;为什么需要电子ASN1.供应商提交的ASN将自动与我们的系统连接,使供应链及时追踪在途零件;2.知道卸货地点,督促我们及时收货;3.增强物流的可视化管理,以减少额外的库存,短缺和空运费用;4.提前知道零件是否会短缺,替代或者延迟交货,以便于及时采取措施;5.大量的ASN数据将会为供应商运输方评估和管理提供依据;ASN包含以下信息：1.ASN编号：必须填写,6位数字,与装箱单上的装箱单号一致,并且当年不重复;2.发出时间：零件实际发运时间;3.发运地：4.收货地：5.运输方代码：由长安福特提供6.运输方式：汽运或空运等7.零件号：8.累计发货数量：包含当次发货的当年累计数量;所有的信息在递交前,必须由供应商填写完成提交,最后与我们的系统自动链接,使我们能看到在途信息;ASN填写完后,可打印出来或者在电脑里保存;另附装箱单一份Excel文档;装箱单上的信息必须ASN一致,如装箱单号即为ASN号,零件号,数量等必须完全一致;装箱单填写完之后,打印出来,供应商签好字,然后随货一起发到我处;不要在网上提前货滞后ASN,否则将被扣分;所有信息都必须正确填写,当货物到达时,那么收货程序会简单,反之,则会浪费供应商和我们的时间;正确和及时的ASN信息对供应商的发运将起到重要的作用;无法上网的供应商可暂时只填写装箱单,填写准确后附在货物包装箱内并另外给负责的供应链人员传真一份,作为发货通知;您的问题……这本手册的目的是向长安福特的供应商介绍我们的供应链管理功能和实践意义;同时,我们也乐意分享供应商对此的意见和建议,以便与进一不完善、改进我们的工作;所以,请将您的意见或建议反馈给我们：1这本手册没有在一下方面进行介绍2 我没有完全理解手册中的一些内容,我的问题如下：3 其他问题或建议请将问题或建议传真/E-MAIL到一下的地址：E-MAIL：。
浅析汽车物流企业的关键成功因素
浅析汽车物流企业的关键成功因素内容摘要：本文从汽车物流基本概念入手，全面分析了汽车物流行业的特点，结合中国汽车物流行业现状和发展趋势，提出了中国汽车物流企业的关键成功因素，从短期关键成功因素和长期关键成功因素两个主要方面进行了分析。
本文提出的关键成功因素对于汽车物流企业在日益激烈的市场竞争中更好地生存和发展将提供有益的指导和借鉴。
关键词：汽车物流供应链关键成功因素汽车物流行业的特点汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。
广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。
汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。
汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。
汽车物流具有以下几方面特点：技术复杂性保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。
服务专业性汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。
高度的资本、技术和知识密集性汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。
国内汽车物流行业需求分析2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。
仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。
因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。
从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。
汽车物流：需求增长 产销两旺
文／ 中国物流 与采购联合 会汽车物流 分会 马增 荣
整 ，各企业在发挥所长 、追求共赢 方面形成一致 ，在市 平平 的利润 。作 为汽车 产业链 重要 组成部 分的汽 场划分、分工合作 方面趋于稳定 ，而且企业面对超限罚 车 物流 ，并 未像汽 车生产 企业 、汽车销 售企业 那样在 款等行业恶疾也 已没有 了曾经 的恐 隘，变得 习以为常 ， 车市 增长 中 ，获取 了应得 的更 多利润 ，而是 丰产不 丰 整个行业企业都表现出难得 的平和心态。 收 ，收获与付 出的比例 总体 来看 并不协调 。 吃掉行业
一
维护。企业使用包装容器直至到达最终 目的地后 ，将空容
器返还或者 由集保 回收至就近 的网点 ，这样企业不必采购大
而中国丰富的水路 资源也得到汽车物流行业 的青睐 ，但整个 量容器 ，也免去 了存放、管理 以及维修的麻烦 。２ １年集保 ０ Ｏ
市场的融合尚在起步和磨合 阶段 ，目 主导 的公路运输模式 公司可周转包装箱业务在奇瑞和长安福特 马自达都 有良好推 前 更多得引入水路、铁路资源 ，走多式联 运的道路将是中国未 进 ，在行业的示范效应 已经显现。
汽车物流公司联合启动 了 “ 汽车整车物流成本与价格动态模
型 ” 究，旨在为行业企业 良性竞争提供指导 ， 研 为物流企业
与汽车生产企业洽谈服务价格提供参考 ，为汽车生产企业物 流业务外包相关费用提供参考 ，有助于推动汽车物流企业管 理和经营的优化 ，进～步节约成本开支。
武总裁 ，将车辆运输 车问题作为专 门提案上报有 关部委。国 家发改委经济运行调 节局针对国际汽车物流通用装备 中置轴
挂车不能上牌及上高速行驶 ，长期以来一直与相 关部委积极
长安汽车供应链管理流程再造
摘要汽车产业是国民经济重要的支柱产业，产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大，在国民经济和社会中发挥着重要作用；而推动汽车行业发展的重点在于汽车物流发展，物流的关键配置又在于有效的供应链。
但我国汽车供应链目前正处在初级阶段，很多大型企业还处于原来的供应链思维，这就需要系统的,高效的供应链体系来争强我国的核心竞争力。
本文从几个方面介绍了供应链的知识与流程重组，通过对供应链中的供应物流，生产物流,销售物流等方面着手研究，用精益生产的理论优化供应链，并探讨新一代供应链在我国汽车中的应用。
文章通过对我国供应链现状的分析,有针对性的提出了一些解决措施，并对长安汽车的供应链做出了研究，分析它现在存在的不足,并给予解决方案。
对其中一些考核指标进行了详细分析，通过这些指标，我们可以对供应链的效率做出精准的判断。
最后，对本文进行了总结,并提出几点需要注意的问题。
通过对供应链的改造,可以加强企业跟零部件供应商的合作关系;降低库存；加快企业资金周转率;提高自己的核心竞争力;提高企业对市场的反馈。
关键词:供应链；流程再造；绩效;精益生产ABSTRACTThe car industry is an important pillar industry of the national economy,Industrial chain is long，Relational is high，employment side is wide，consumer pull is big。
It plays an important role in the national economy.While focusing on the development of auto industry, the logistics automobile logistics development lies in the key lies in effective configuration and supply chain。
物流公司概况介绍范文
物流公司概况介绍范文物流公司是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业。
下面是物流公司概况介绍范文，欢迎参阅。
物流公司概况介绍范文1重庆长安民生物流股份有限公司是一家极富专业精神的第三方汽车物流服务商及综合物流服务商，成立于2001年8月，是2002年经原国家外经贸部批准成立的全国重点中外合资物流企业，是国家发改委的重点联系物流企业之一，也是国家商务部批准的国家级外商投资试点物流企业，2004年经国家商务部批准成立为外商投资股份有限公司;同年，公司荣获国家科技部授予的“现代物流优秀典型模式”称号;2006年，重庆市政府授予“十佳外商投资企业”称号;宝钢集团授予“优秀物流服务商”称号;2007年荣获国家人事部、中国物流与采购联合会授予的“全国物流行业先进集体”称号，中国物流与采购联合会汽车物流分会授予的“2007年度汽车物流行业贡献奖”、“2007年度汽车物流行业创新奖”、2009年由中国物流与采购联合会授予“5A级综合服务型物流企业”称号等。
2006年2月23日公司在香港创业板上市，主要发起人股东为长安汽车(集团)有限责任公司、民生实业(集团)有限公司、新加坡美集物流有限公司。
目前股本总额1.62亿元，总资产接近12.26亿元，2009年实现营业收入22.85亿元。
香港联交所股份代码：08217。
公司已同长安汽车、长安福特马自达、长安铃木、沃尔沃、北方奔驰、德尔福、伟世通、西门子威迪欧、伟巴斯特、松下电器机电、宝钢集团、正新轮胎、杜邦等国内外近千家汽车制造商、原材料供应商及零部件供应商建立了长期合作关系，为客户提供国内外零部件集并运输、散杂货运输、大型设备运输、供应商仓储管理、生产配送、模块化分装、商品车仓储管理及发运、售后件仓储及发运、物流方案设计、物流信息系统开发设计、包装规划设计制作等全方位的物流服务。
在全国先后设立了南京、上海、定州、青岛、深圳、武汉、成都、蓬莱、渝北分公司等9个分公司和宁波、无锡2个办事处;与国内外知名企业合资成立了南京长安民生住久物流有限公司、重庆特锐运输服务有限公司、武汉长安民福通物流有限公司等;拥有员工4000余人。