EVA管理体系
EVA体系简介
EVA体系简介EVA（Economic Value Added，经济增加值）是美国思腾思特（stem & Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit After Tax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。
用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中，NOPAT ＝EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interest and Tax）为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE，为投资回报率（Return On Investment）。
思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为"FourMs"，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。
EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"，它证明EVA在理论上等价于NPV（Net Present VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库（EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划（the EVA leveraged stock option Plans）。
EVA管理体系介绍
EVA管理体系介绍EVA（Economic Value Added）管理体系是一个企业绩效管理模型，目的是通过衡量企业经济价值的增长与分配，激励和提升企业价值，推动企业实现可持续发展。
EVA管理体系的核心概念在于企业价值创造、市场导向和绩效考核。
EVA管理体系的基本原理是以资本为核心，以资本运营效益作为企业绩效的评价标准。
它通过衡量资本产生的价值，即净利润减去资本的成本，来评价一个企业的经济价值创造能力。
同时，在EVA管理体系中，重视企业与市场的互动关系，强调对市场需求的敏感度和快速反应能力，以提高企业的市场竞争力。
EVA管理体系的核心机制是将企业的绩效与激励相结合。
它通过设定EVA目标来引导企业各个层级的经营决策，激励员工在日常工作中追求和实现EVA目标。
在EVA管理体系中，员工的绩效考核和薪酬激励与EVA的实际表现密切相关，员工的行为和业绩直接影响着企业的经济价值。
EVA管理体系的实施需要从上至下的整合和支持。
在企业高层，需要树立EVA管理的理念和意识，明确EVA作为企业发展的核心目标。
同时，高层管理者需要提供完整的EVA管理框架和资源支持，如EVA计算工具和绩效考核体系等。
在中层管理层和基层员工中，需要培养EVA意识和能力，使其能够理解和运用EVA概念来指导日常工作，实现EVA目标。
EVA管理体系的实施过程包括以下几个重要步骤：首先，企业需要明确自身的核心竞争优势和价值创造能力，确定EVA 管理体系的目标和范围。
其次，企业需要建立一套完整的EVA计算体系，包括确定资本成本、净利润的计算方法等。
然后，企业需要将EVA目标分解到各个层级和部门，设定合理的EVA指标。
在实施过程中，需要建立一套完善的绩效考核和激励机制，以鼓励员工追求EVA目标。
最后，企业需要建立一个持续改进的反馈机制，对EVA的实际表现进行评估和调整，以适应市场变化和业务发展。
EVA管理体系的优势在于它能够提供一个全面的企业绩效管理模型，使企业更加关注经济价值的创造和分配。
什么是EVA管理体系
EVA管理体系介绍
管理闭环
1
以价值最大 化为导向 长短中期目 标
2 配置资源
资源配置方式服务 于最大价值工作 财务 人力 管理者
设定目标
4
平衡激励成本与力 度 量化、非量化相结 合 短中长期目标相结 合
3
衡量结果
实施激励
考核投入与产出， 短中长相结合 简明、准确、核心
EVA的4M体系
M4 经营理念
Phillips Electronics Digital Equipment
(6.4) (6.0)
EVA决定MVA
Value Value
PV EVA C
PV NOPAT C
MVA
PV EVA2 PV EVA1
PV EVA3
PV CF3 PV CF2 PV CF1
Capital
现金流折现
EVA折现
1996 1997 1998 1999 2000
净收益(mn) 600$ 每股收益 1.2$ EVA -10$ 100$ 0.18$ 50$ 700$ 880$ 990$ 1.15$ 1.40$ 1.20$ -200$ -330$ -650$
国内的例子
四川长虹
从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA 角度来看，过去三年创造展等等，都发生了EVA与会计利润相 背离的情况
什么是EVA? 总结
经济增加值又叫经济利润
它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是 经营效率和资本使用效率的综合指数 经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到， 它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足， 能准确的揭露企业经营的经济效益 对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。
浅析EVA导向的价值管理体系
浅析EVA导向的价值管理体系1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要有效的价值管理体系来管理和评估其业绩。
EVA（经济附加值）作为一种广泛应用的价值管理工具，可以提供决策支持和业绩评估的依据。
本文将对EVA导向的价值管理体系进行浅析，重点讨论EVA的概念、计算方法以及应用场景。
2. EVA的概念EVA是一种衡量企业经济利润的指标，它的核心思想是通过将资本成本考虑在内，计算出企业实际创造的经济附加值。
EVA的计算公式为：EVA = 净利润 - 资本成本 × 资本投入其中，净利润是企业实际创造的利润，资本成本是投资者要求的最低回报率，资本投入是企业在生产经营中使用的资本。
EVA相对于传统的会计利润指标更加综合和全面，因为它考虑了资本成本的影响，可以准确地反映出企业创造的经济价值。
通过使用EVA，企业可以评估和比较不同业务单位、项目或投资的经济效益，从而指导决策和资源配置。
3. EVA的计算方法计算EVA需要准确获取净利润、资本成本和资本投入这三个关键指标。
首先，净利润可以从企业的财务报表中获得。
其次，资本成本是根据投资者的要求确定的，通常可以使用权益资本的加权平均成本作为资本成本。
最后，资本投入可以通过对企业的资产总额进行调整得到，排除无关的资产。
计算EVA的过程可以通过以下步骤进行：•确定期间的净利润。
•计算资本成本。
可以根据企业的权益资本结构和成本信息，计算得出资本成本。
•计算资本投入。
识别和调整资产总额以得出准确的资本投入。
•应用EVA公式计算结果。
4. EVA的应用场景EVA在企业的价值管理中具有广泛的应用场景。
以下是一些常见的应用场景：4.1 绩效评估企业可以使用EVA来评估不同业务单位、部门或个人的绩效。
通过计算不同单位或个人的EVA，企业可以了解其贡献和效益，并为奖励、晋升和优化资源分配提供依据。
4.2 投资决策EVA可以作为投资决策的重要参考指标。
通过计算不同投资项目的EVA，企业可以评估其经济效益，并选择具有较高EVA值的项目进行投资。
EVA体系简介
EVA体系简介EVA（Economic Value Added，经济增加值）是美国思腾思特（stem & Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit After Tax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。
用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中，NOPAT ＝EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interest and Tax）为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE，为投资回报率（Return On Investment）。
思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。
该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为"FourMs"，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。
EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"，它证明EVA在理论上等价于NPV（Net Present VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。
为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库（EVA-based Bank薪酬计划和杠杆期权计划（the EVA leveraged stock option Plans）。
什么是EVA价值管理体系
什么是EV A价值管理体系1982年，美国的Stern Stewart＆Co．(思腾思特公司)首次提出了经济增加值EV A(Economic Value Added)的概念，创造性地把公司的会计数据和股票市场回报联系起来。
EV A是公司经过调整后的税后净营业利润(NOPAT)减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。
类似于管理会计中的剩余收益(ResidualIncome)，EV A也从收益中扣除了所投入资本的成本。
但二者的区别在于EV A除考虑资本成本外还进行了多项会计调整以反映公司真正的经济利润，因此EV A也被称为特殊的剩余收益指标。
EV A的基本理念是：投资者获得的收益至少要能补偿投资者承担的成本，也就是说，股东必须取得至少相当于资本市场上类似风险投资的回报率。
EV A为负，说明投资者获得的收益未能弥补所承担的成本，即使会计利润为正，也只是虚盈实亏。
EV A（经济增加值，Economic Value Added），在创造和增加股东价值方面是一个有力的管理工具，它的有效性已在全世界范围内的一个又一个实施案例中得到印证。
★EV A是什么:从一个身边的简单事例说起假设您刚刚从一个汽车展销会归来，您看中了一辆卡车，准备投资于它，用来跑运输业务。
这辆卡车的售价为30万元，而它每年能给您带来至少5万元的净利润。
您需要决策：是否买它？（假设该卡车的使用寿命为7年，决策中暂不考虑货币的时间价值。
）[算法一] 累计总利润=5*7=35万元，＞售价30万元，方案可行。
（盈利5万元）[算法二] 累计总会计利润=5*7=35万元，估计今后7年的资金成本平均为年息4.8%，您的资金成本总额=30*4.8%*7=10.08万元，（机会成本）扣除资金成本后的累计总利润=35-10.08≈25万元，＜售价30万元，方案不可行。
（倒亏5万元！）[问题] 您选择哪一种算法？如果您选择的是算法二，那么您已经是一位精明的EV A智慧者了。
EVA管理体系
EVA管理体系一、EVA体系简介所谓EVA（Economic Value Added，经济增加值）是现代公司财务体系的核心组成部分，它是指一定时期内企业税后经营净利润与投入资本（债务和股本）成本的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。
它反映的是企业一定时期的经济意义而非会计意义上的利润（超额利润）。
EVA理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于资本资产定价模型的一系列论文。
引进资本资产定价模型使EVA可以较为准确地衡量企业的资本成本并分析各部门的风险特征。
从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标。
与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本及其风险。
如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即公司为股东创造了新的价值，若EVA的值为负数，则表明公司获得的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，公司业绩是不利的。
因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。
EVA的具体计算简化公式如下：EVA==（企业实际收益率-资本加权平均成本率）*平均投入资本在计算EVA时，资本的内涵包括企业净资产和长期负债在内的所有资本。
平均投入资本是指实际企业净资产和长期负债在企业内平均利用数量。
资本加权平均成本率是指债务资本的单位成本率和权益资本的单位成本率根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。
权益成本是对投资者获得利润的不确定性的补偿，等于商业风险加上财务风险溢价（FRP），也就是无风险利率+商业风险溢价+财务风险溢价。
权益成本是一种机会成本，相当于公司投资者对其他相同风险投资的预期收益。
作为一种新的管理理念，EVA明确指出，管理人员在运用资本时必须“为资本付费”。
作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。
eva 绩效评价体系
eva 绩效评价体系EVA效评价体系，即经营效益评价体系（EVA），是一种新发展的财务评价方法，由卡特彼勒公司和其成员的Stewart C. Myers、John M. Shoven、Myron J. Scholes于1986年提出。
这项研究在当时是全球最先进的经营效益评价体系，也开创了全球经营效益评价的新纪元。
EVA效评价体系的概念源于财务管理的传统概念，即将公司的盈利提高到足以补偿股东本金，同时也足以补偿无形资产，使公司财务效益达到最优化。
根据EVA计算，若企业可创造出超过所有资本成本的现金流量，即社会有效性超过社会成本，该企业可被认定为“高绩效”。
EVA效评价体系可以帮助公司进行有效的绩效评估，因为它具有以下特点：（1）EVA理论将管理者的行为关联至资本净收益：在此模型中，管理者的行为将直接影响EVA的水平，从而帮助公司衡量行政决策的绩效，从而制定有针对性的管理策略。
（2）EVA理论致力于提高股东价值：EVA模型旨在提高股东价值，克服了传统财务报表中忽视股东利益的问题。
EVA将资本成本（即股东本金和无形资产）作为基准，评估企业的效率，可以更好地提高企业的绩效，使股东利益受益。
（3）EVA理论不仅仅是计算绩效，而是深入洞察公司的财务状态：EVA不仅是一种简单的计算方法，而是一个更深层次的思考过程，着重于公司的财务状况，包括资产负债结构、投资项目、现金流量、利润、收入和产品结构等等。
这种深入洞察有助于让公司了解自身状况，并可以有效地管理公司的财务绩效。
EVA绩效评价体系在全球范围内吸取和推广，受到了越来越多企业的关注和重视。
作为一种新兴的财务分析技巧，它可以在财务管理中发挥重要作用。
它可以帮助公司突出重点，改善财务管理，并最大限度地提高企业的绩效。
EVA模型可以为全球企业提供独特的、“高绩效”的衡量方法，为企业迈向未来作出重要贡献。
【EVA模式】什么是EVA模式
【EVA模式】什么是EVA模式引言：EVA模式(Economic Value Added），又称经济增加值，是由美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出的一套财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
其对于EVA模式，即经济增加值的定义是税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
EVA管理本质阐述的是企业在经营过程中的“经济”利润，相较于人们关注的企业“会计”利润而言，EVA管理认为占有股东资本也是有成本的，也就是机会成本，将其纳入到总资本成本中予以考虑，强调只有企业获取的营业利润超过全部的资本成本时，才能真正创造价值。
换一种说法就是EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。
当EVA>0，企业获益高于为获得此项收益而投入的资本成本，也就是企业在为股东创造了新价值；当EVA<0，表示股东的财富在减少；当EVA=0，说明企业的利润仅能满足股东所期望的最低风险报酬。
EVA衡量企业的落脚点在于企业经营的最终是否为股东创造了价值，而不仅仅是企业是否获得了营业利润，它与企业存在的根本目的“为股东创造最大的经济价值”相一致，也就是为企业的经营管理设定了一个科学的目标和衡量尺度，也为企业的所有者和管理者提供了一样的衡量企业业绩和制定激励机制的标准，这也就是为什么越来越多的公司将EVA作为核心的计划管理工具的原因。
其中包括可口可乐、AT&T、GE等许多著名公司。
EVA在企业中应用范围很广，对于企业的股东来说，它实质上是考核企业经营水平，进行投资决策时的最好工具，而对于企业的经营管理者来说，也是加强公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。
下面就来详细探讨下EVA管理在企业中的运用。
一、在企业决策中的应用1.企业的投资决策对于企业的所有者来说，如何将公司的资本运用到合适的项目中以创造最大的价值一直是一个难题，这不仅要考虑到资本的投资回报率，也要考虑到回报的周期及资本的现值及经济情况的变化等情况，而引入EVA管理，能很好地解决这个问题。
eva指标体系
eva指标体系EVA指标体系EVA（Economic Value Added）是一种衡量公司经济利润的指标体系，也是衡量公司经营绩效的重要工具。
EVA指标体系由斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司创始人Joel M. Stern提出，并在企业管理领域得到广泛应用。
EVA指标体系的核心概念是经济利润（Economic Profit），即企业在经营活动中创造的实际价值。
与传统的会计利润不同，经济利润考虑了资本成本，反映了企业经营决策对股东财富的贡献。
EVA的计算方法相对简单，可以用以下公式表示：EVA = NOPAT - (WACC × Capital)其中，NOPAT（Net Operating Profit After Tax）是企业经营活动后税前利润，WACC（Weighted Average Cost of Capital）是资本加权平均成本率，Capital是企业资本总额。
EVA指标体系的优势在于它能够准确衡量企业经营绩效，并提供了客观的评价标准。
与传统的会计指标相比，EVA更加关注长期经营绩效，强调企业创造股东价值的能力。
EVA指标体系的应用范围广泛，不仅可以用于评估整个企业的经营绩效，还可以用于评估部门、项目或个人的绩效。
通过将EVA与绩效考核相结合，可以激励员工追求卓越的业绩，促进企业的可持续发展。
除了作为一种绩效评价工具，EVA还可以用于辅助决策和优化资源配置。
通过计算EVA，企业可以清晰地了解每个项目或部门的贡献，从而做出更加明智的决策。
同时，EVA还可以帮助企业发现低效和高效的业务领域，从而优化资源配置，提高整体经营效率。
然而，EVA指标体系也存在一些局限性。
首先，EVA的计算需要大量的数据和复杂的计算，对于一些中小型企业来说可能难以实施。
其次，EVA无法直接反映企业的市场价值，只能作为一个间接指标来评估经营绩效。
此外，EVA指标体系在不同行业和企业之间的比较也存在一定的局限性，需要结合行业特点和企业实际情况进行分析。
基于EVA的管理会计体系重构与应用研究
基于EVA的管理会计体系重构与应用研究本文将重点探讨基于经济附加值（EVA）的管理会计体系的重构与应用研究。
EVA是一种全新的经营绩效评价方法，是管理会计的重要组成部分，在企业财务管理中有着广泛的应用。
本文将从以下几个方面进行探讨。
一、EVA概述经济附加值（EVA）是指企业经营活动中所创造的实际经济利润。
它是用来衡量企业绩效的一种指标，表示企业在真正创造价值的过程中所获得的经济利润。
EVA是康柏公司首次提出，并由斯特恩·斯图尔特教授进一步发展和完善。
EVA的计算方法是：EVA=净利润-（总资产负债率×资本成本）。
其中，净利润代表企业所赚的钱，总资产负债率反映了企业的风险水平，资本成本则是企业所承受的成本。
EVA的核心概念是“资本的成本”，即企业在运作过程中所需要的资本成本。
只有比资本成本更高的投资回报率才算得上真正创造了价值。
二、EVA与传统管理会计的比较传统的管理会计主要关注的是企业内部的控制和监管，强调成本控制和利润最大化，通过对企业内部资源和成本分配的控制来实现效益的提高。
但是，这种传统的管理会计方法存在一些缺陷，如忽视了企业的外部环境和市场变化，缺乏灵活性和创新性等。
1、制定EVA的考核制度企业应根据EVA的核心概念，即“资本的成本”，制定EVA的考核制度，从而更好地管理和评估企业的经营绩效。
这将有助于企业理解EVA的核心概念，并将其落实到企业的具体经营管理中，从而实现企业经济效益的最大化。
2、优化成本结构管理会计在企业内部的成本控制中有着重要的作用。
借助EVA的计算方式，企业可以更好地优化成本结构，提高资源的利用效率，并在保证资本成本的情况下降低成本，从而实现企业经济效益的提高。
3、加强财务分析与预测EVA的应用需要对企业的财务数据进行分析和预测，从而更好地评估企业的绩效，并及时纠正可能存在的问题。
因此，企业应加强对其财务数据的分析和预测能力，以便更好地利用EVA来评估绩效和管理企业。
EVA管理(Economic Value Added),又称经济增加值介绍
EVA管理(Economic Value Added），又称经济增加值介绍EVA管理(Economic Value Added），又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
目录1 基本资料2 4M’s概念3 管理原理4 缺陷及建议5 公司治理EVA管理从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。
EVA是对真正"经济"利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。
(1)EVA是股东衡量利润的方法资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。
在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。
但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。
EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。
考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。
换句话说，EVA是股东定义的利润。
假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在"赚钱"。
在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。
(2)EVA使决策与股东财富一致思腾思特公司提出了EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。
EVA价值管理体系介绍
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 4
思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾
思腾思特 • 远卓管理顾问
• 2003年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司－远卓管理顾问联手， 成立思腾思特 • 远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国 企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的价值管理咨询服务。
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 15
西方许多企业同样出现类似的问题
¶ 朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的 企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观
¶ 朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标
所罗门美邦
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 2
思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 3
国内各界也对EVA给予很高的评价
投入资本 资本成本（*10%） EVA
(￥’000)
+ 1,000 - 500 500 - 165 335 4,000 - 400 - 65
335 & - 65
税 后 净 利 润 NOPAT 并不能真实客观的反 映公司的经营业绩
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展 示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前 景。”
EVA管理体系介绍
EVA管理体系介绍EVA（Economic Value Added）是一种企业绩效管理的方法和工具，它通过评估企业经营绩效和财务表现，帮助企业管理层识别和解决问题，优化资源配置，提高企业价值。
EVA管理体系是围绕EVA方法而构建的一套综合管理体系，包括战略规划、目标设定、绩效评估、激励机制等环节。
EVA管理体系的核心是EVA指标，它是通过净资本收益率扣除资本成本后得到的经济附加值。
EVA指标是一个具体的数字表示企业创造的价值，通过计算和分析EVA指标的变化，可以定量地评估企业经营效率和财务表现。
EVA指标突破了传统的财务指标，如利润和收入，更能真实地反映企业经营的真实情况，对于管理者来说具有指导性和激励性。
1.战略规划：在EVA管理体系中，战略规划是一个重要的环节。
企业管理层需要明确企业的目标和发展方向，制定长期战略和短期战术。
这需要综合考虑企业内外环境、竞争对手、产业发展趋势等各种因素，确保制定的战略能够最大程度地优化EVA指标。
2.目标设定：目标设定是EVA管理体系中的核心环节之一、基于战略规划，管理层需要将战略转化为具体的目标，并分解到各个层级和部门。
这些目标可以是财务目标、市场份额目标、产品质量目标等，关键是要与EVA指标相一致，并能够通过EVA指标进行评估和监控。
3.绩效评估：绩效评估是EVA管理体系中的重要一环。
通过对各个层级和部门实际绩效的评估，可以了解到达成目标的程度，并与EVA指标进行对比。
绩效评估的结果可以帮助管理层找出不足和问题，并及时采取措施进行改进。
4.激励机制：激励机制是EVA管理体系中的一个重要组成部分。
通过设定激励措施和奖励机制，可以使员工和管理层真正关注和追求EVA指标的提升。
这需要根据不同的层级和业务，设计出合理的激励制度，使员工的个人目标和企业目标相一致，从而实现EVA指标的持续增长。
5.改进措施：改进措施是EVA管理体系的核心要素之一、通过分析EVA指标的变化和绩效评估结果，管理层可以找出问题和瓶颈，并制定相应的改进措施。
以EVA为核心的战略绩效管理体系建设
（ ） 内涵 式发 展道 路 提 高发展 质 量的 需要 二 走 以 知 识 和 智 力 资 本 为基 础 的 新 经 济 时 代 ．实 现
可持 续 发展 、追 求 ” 业价 值 最 大 化 成 为越 来 越 多 企
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窆 匾
热专 点 题Ｈ０ １ｉ ｔ， ｅ ｐ ｏ
核 的 转变 ，进 一步 提升 战略 绩效 管理 水 平 。
在 战 略 管 理 中积 极 引入 Ｅ Ａ 论 ，将Ｅ Ａ作 为 战略 发 Ｖ 理 Ｖ
展 道 路 上 的航 标 灯 ，用 Ｅ Ａ明示价 值 创 造 的途 径 ，引 Ｖ
领公司从传统要素竞争 向运营能力和市场 占有能力的
竞 争 转 变 ，形成 战 略性 竞 争 力 ．促 进 战略 转 型 ，提 升
运用ibsc显性化公司战略根据集团公司发展战略综合考虑西航动力在集团系统价值链的定位和公司核心竞争能力明确寓军于民主业突出产融结合协调发展的战略定位为股东提供满意的eva回报为国防提供更多更优良的装备为员工创造发展空间提升员工价值提高工作生活质量的使命成为世界一流航空动力控制系统供应商的愿景和四个业务板块三个管理项目一个发展支持平台的四三一发展战略
致 、重 复 建设 、效 率 低 下等 。推 行 以Ｅ Ａ为核心 的 战 Ｖ
型 向发 展 型转 变 、 由速 度 型经 营 向质 量 效 益 型经 营 转
略 绩效 管理 ，针 对Ｅ Ａ设计 能 够 提 高企 业 价 值 创 造 能 Ｖ
力 的关 键 绩效 指 标 ，促使 西 航 动 力各 层 面 ．各 环 节都 关 注和 重 视 价 值 创 造 ，都 为实 现Ｅ Ａ目标 努 力 工作 ． Ｖ 促 进 以业 绩 为导 向 的绩效 考 核 向 以关 注 股东 利 益 、重
EVA价值管理体系国内应用案例
EVA价值管理体系国内应用案例EVA（Economic Value Added）是一种以市场为导向的价值管理方法，通过量化公司经营业绩的价值创造，对公司管理、投资、融资、激励等方面提供了重要的理论和实践支持。
下面将以国内公司的应用案例来说明EVA价值管理体系的应用。
以汽车制造公司为例，该公司在2000年开始引入EVA价值管理体系，通过改变传统的管理观念，将企业经营重心从盈利转移到价值创造，取得了显著的效果。
首先，该公司在EVA价值管理体系的指导下进行了组织结构的调整和激励机制的。
根据市场研究和竞争对手分析的结果，公司实行了产品线重组和业务精简，减少了冗余的部门和项目，提高了资源利用效率。
同时，通过EVA激励机制，将员工的绩效与公司的价值创造挂钩，激发了员工的工作动力和创新能力。
其次，该公司在资本投资方面采用了EVA价值管理体系进行决策。
在过去，公司的投资决策主要是基于投资回报率（ROI）来进行的，容易忽略资本成本的考虑。
而在EVA价值管理体系中，公司会通过EVA指标对不同项目进行评估，选择那些具有较高EVA值的项目进行投资，确保投资能够创造更多的经济价值。
这样可以避免资源的浪费和不合理的投资决策，提升了投资回报率。
最后，该公司在财务管理方面也应用了EVA价值管理体系。
通过对公司资产负债表和现金流量表的分析，结合市场信息和竞争环境，公司可以判断出哪些资产和业务带来了价值创造，哪些是无效或低效的。
然后，公司可以采取相应的措施进行调整，提高公司整体的经济价值。
通过以上的应用实例可以看出，EVA价值管理体系在提升企业管理水平、推动企业价值创造方面发挥了重要作用。
它通过明确市场导向和价值创造的目标，引导企业管理、投资、融资等决策，提高了企业资源的有效利用，并激发了员工的工作动力和创新能力。
这种价值管理体系的应用不仅可以提升企业的经济效益，还可以改进企业的竞争力和市场地位。
因此，值得更多国内企业借鉴和应用。
EVA的4个M
EVA的4个M思腾思特公司提出的 "Four M's" 的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及理念体系(Mindset)。
1）评价指标（Measurement）EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。
在计算EVA的过程中，我们首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。
举例说，GAAP 要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。
为了反映研发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。
在资产负债表上，我们作出相应的调整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊消。
而资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用。
思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。
这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。
尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户公司采取5-15 条调整措施。
针对每个客户公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。
基本的评判标准包括：调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。
还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。
2）管理体系（Management）EVA是衡量企业所有决策的单一指标。
公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。
在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划-- 甚至包括每天的运作计划。
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EVA管理体系一、EVA体系简介所谓EVA（Economic Value Added，经济增加值）是现代公司财务体系的核心组成部分，它是指一定时期内企业税后经营净利润与投入资本（债务和股本）成本的差额，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。
它反映的是企业一定时期的经济意义而非会计意义上的利润（超额利润）。
EVA理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于资本资产定价模型的一系列论文。
引进资本资产定价模型使EVA可以较为准确地衡量企业的资本成本并分析各部门的风险特征。
从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标。
与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本及其风险。
如果EVA的值为正，则表明公司获得的收益高于为其投入的资本加权平均成本及其风险，即公司为股东创造了新的价值，若EVA的值为负数，则表明公司获得的收益低于为其投入的资本加权平均成本及其风险，公司业绩是不利的。
因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。
EVA的具体计算简化公式如下：EVA==（企业实际收益率-资本加权平均成本率）*平均投入资本在计算EVA时，资本的内涵包括企业净资产和长期负债在内的所有资本。
平均投入资本是指实际企业净资产和长期负债在企业内平均利用数量。
资本加权平均成本率是指债务资本的单位成本率和权益资本的单位成本率根据债务和股本在资本结构中各自所占的权重计算的平均单位成本。
权益成本是对投资者获得利润的不确定性的补偿，等于商业风险加上财务风险溢价（FRP），也就是无风险利率+商业风险溢价+财务风险溢价。
权益成本是一种机会成本，相当于公司投资者对其他相同风险投资的预期收益。
作为一种新的管理理念，EVA 明确指出，管理人员在运用资本时必须“为资本付费”。
作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置，业绩评估，与投资者沟通，评估战略，配置资金，并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。
目前，EVA已在全球400多家公司中应用，包括可口可乐，西门子，索尼，美国邮政总署，新加坡航空公司等。
同时，作为一种较为有效的价值评估方法，EVA已经逐渐成为像高盛、JP 摩根等著名投资银行分析公司价值的基本工具之一。
华尔街的证券分析师们甚至发现,股价追随EVA变化的趋势远远比追随其他因素如每股收益、营业利润率、净资产收益率的变化更加紧。
这种相关性之所以产生,在于EVA是投资者所真正关心的。
因此,越来越多的证券分析师正在计算上市公司的EVA, 并利用它去确定市场中的良好买点。
二、4M理论美国著名的管理咨询公司和资本顾问公司思腾思特公司（Stern Stewart & Co.) 是EVA管理体系和咨询服务的缔造者和最权威机构，拥有EVA商标权和相关知识产权。
它提出的“4M理论”很好的阐述了EVA管理体系的全貌。
1、评价指标（MEASUREMENT）EVA反映一个企业在一定时期营运的真实状况及股东价值的创造和毁损程度。
它不同于会计利润，EVA通过对资产负债表和损益表的调整和分析得出，代表了扣除权益资本成本后的盈余,考虑了股东的机会成本和隐性亏损, 因而比单纯的会计利润更能反映一个公司的盈利状况。
相比传统财务业绩指标而言，EVA 为衡量公司股东价值增长量提供了一个良好工具。
使用EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地揭示企业使用包括财务资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。
同时，EVA体系也能应用于公司内的各利润中心,它提供了一个在多层面上管理业绩的衡量基准。
但是，作为一个不同于会计利润的指标体系，为真实地反映公司的经济价值，在计算EVA 时须对传统的会计项目进行调整。
例如，根据GAAP（国际会计准则），研究开发费用必须在当前会计年度中作为费用从利润中全部扣除。
而在采用EVA方法时，则是通过将研究开发费用资本化,当作一项资本投入在未来的几年内进行摊销一般是5年,同时考虑资本化后的相应的资本成本。
因为一个注重研究开发的企业往往更具有成长性，特别是对于高技术企业更是如此。
因而，思腾思特公司列出了多达164个调整项目，以指导公司准确得出真正的经济收益，包括递延所得税、先进先出利得(存货利润)调整，研发费用及广告支出的会计调整，商誉摊销、资产租赁、物价变化调整、折旧调整、坏帐准备、重组费用等调整项目。
尽管如此，在保证精确性的前提下，评价EVA时也要顾及简单易行，针对不同具体情况，企业通常采取5-15 条确实能够改善公司业绩的调整措施。
基本的评判标准包括：调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。
还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。
2管理体制（MANAGEMENT）正如美国一位著名管理学者所言：“EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变企业文化。
EVA改善了组织内部每一个人的工作环境。
”EVA是衡量企业所有决策的单一指标。
公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。
基于EVA的价值评价方法能够有效地衡量企业的价值，评价管理人员的工作业绩，使得向管理者提供的报酬与其真实的经营业绩挂钩,从而达到有效地激励和约束管理者,降低委托代理成本,提高经济运行效率。
EVA思想渗透到了管理决策的每一方面，包括战略规划、资源配置、制定运作计划、投融资决策等等。
总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要目标。
从更重要的意义来说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃过程。
在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。
举例说，如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。
相反，业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本。
所有这些行为都会损害股东利益。
与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA，将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。
EVA使企业管理者意识到增加企业价值只有三条基本路径：努力经营现有业务与资本，提高经营收益；投资具有较高回报率的投资项目；提高资本运营水平，加快资金运转，降低资本沉淀。
3、激励制度（MOTIVATION）EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，EVA奖励计划赋予管理者与股东关于企业成功与失败的同等使命与要求，使管理者在为股东考虑的同时，也能够像股东一样得到回报，因而管理人具有同股东一样的思考与动力。
EVA奖励计划的原理是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理者，而且奖金不封顶。
对于管理者，思腾思特公司提出了现金奖励计划和内部杠杆收购计划。
现金奖励计划的做法是将奖金计酬与奖金支付分隔开，根据EVA计算的当期奖金计入经理的奖金帐户，其期初余额为累计尚未支付的奖金数额；本期奖金的支付按即期初余额加上本期应付奖金之和的一定比例支付(如三分之一)，其期末余额逐次结转下期若期末余额为负，则本年不支付奖金，由以后年度应付奖金抵补。
现金奖励计划能够让管理者象企业主一样得到报酬，而内部杠杆收购计划则可以使管理者对企业的所有者关系真实化。
同样，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。
以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。
因为EVA的最大化，意味着股东价值最大化。
在EVA奖励制度之下，管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更大的财富。
这种奖励没有上限，管理者创造EVA越多，就可得到越多的奖励；同时，股东所得的财富也越多。
由于奖金没有上限，并且脱离了年度预算，管理者更有动力进行全面经营（home runs），不再单打独斗（singles），并且会在进行投资时考虑到长远利益（long-run payoffs）。
采取EVA激励机制，最终推动公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。
因此，EVA是一种较好的激励制度，EVA把股东、管理者和员工三者利益统一起来，把“内部人”变成股东的“自己人”，使股东和管理者用一致的语言、相同的标准来衡量管理者的业绩和制定激励机制，从而较好地解决了“内部人控制“问题；并使职工能够分享企业创造的财富，从而培养了职工良好的团队精神和主人翁意识。
可以说，激励制度是EVA体系取得成功的关键，只有将EVA的改善与员工业绩挂钩，建立一种独特的奖励制度，才能够激发管理人员和员工的想像力和创造性，实现企业利益最大化和股东财富最大化。
4、理念体系（MINDSET）EVA体系所建立的思想理念使企业经营者认识到：企业利用现有资源创造的财富只有超过资源占用的机会成本时才会产生财富增值；企业的经营并不只是财务资本的简单应用，它还是组织、生产运营，使用智力资本和其他无形资产的过程。
同时，EVA制度全面贯彻实施将使公司的企业文化发生深远变化。
EVA财务管理制度和激励报偿制度统一了企业内部员工的工作动机和利益基础，为企业决策部门与运营部门之间，各职能部门之间提供了相互交流的渠道。
由于EVA的评价与各个部门的工作均存在利益关系，各部门只有相互信任，相互配合才能够实现EVA目标。
三、EVA的实施EVA的实施绝非易事。
EVA虽是个简单易懂的概念，但要将其付诸企业的实际操作则是一个复杂艰辛的过程。
EVA衡量标准既需要复杂的设计以精确反映企业业绩，又要能以简单的形式便于低层管理者们进行沟通；在管理实践中，EVA不仅要成为运营管理人员进行日常业务权衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。
而且，EVA评估、目标设立和薪酬激励体系必须在企业的各个层面上实施。
EVA对企业管理者也提出很高要求：管理者必须了解哪些产品对EVA作出贡献，哪些产品在毁灭价值，进而把资源投入到增加价值的产品上；必须知道哪些顾客创造的价值最多，进而提供更多的服务以保证满意的顾客关系。
最重要的，也是最富挑战性的是要让EVA融入企业文化。
将EVA建设为企业的沟通语言和共同理念，这就要求企业必须重塑员工行为和思想，使之符合企业整体利益和战略目标。
改造为EVA企业的过程需要整个组织的耐心、纪律以及承诺。
一般而言，EVA的实施由上到下，首先必须同企业战略相结合，以市场为中心，根据市场需求、顾客导向和市场形态制定企业战略目标；然后以战略目标统领企业运作，将战略目标具体化，制定企业具体运营目标，将其细化与量化，以体现出企业多方面的动因要素；同时，考虑企业的创新能力、核心竞争力和人力资源等基本要素并加以量化；然后根据这些目标，制定企业全面计划，经过上下员工的充分讨论，达成共识，确定目标，并努力完成。