EVA管理体系

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EVA——为企业创造更大价值的管理模式

ＥＶＡ——为企业创造更大价值的管理模式EV A的全称是指经济增加值，也即Economic Value Added，简称EV A，是从

税后净营业利润扣除包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，可以衡量出企业为股东创造了多少财富。简单地讲，EV A是指在扣除产生利润而投资的资本的成本之后所剩下的利润，或者说，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income），或者叫做剩余利润。

一、EV A的优越性

1、避免隐性亏损

如前所述，扣除资本成本是EV A最为明显的一个特征。根据传统的“会计利润”计算惯例，很多公司的财务报表显示都在盈利。但是，事实上，许多公司并没有真正赢利，因为其所得的“利润”往往小于公司全部投入的资本成本。一般企业在用自有资本投资时，在传统的会计利润方法下，只要投资利润率大于0，企业就有盈利，投资项目就可行。但是如果用EV A的方法计量，就需要再扣除其所占用的全部权益资金的资本成本，这样即使投资利润率大于0，企业实际上也可能在亏损，因为其投资回报可能远远小于其资本成本。这种虚假的盈利很可能给决策者造成错觉，使其不断追加投资，隐形亏损不断增加（EV A在不断下滑），最终变成显性亏损，导致企业失控，甚至突然倒闭。

“资产=负债+权益”是会计上很著名的一个会计恒等式。该恒等式表明，公司可以通过资金市场，从不同的来源渠道筹集资本。资产负债表的左边表明资金的占用，即占用在存货、短期投资、固定资产、长期投资等种种不同的资产形态；资产负债表的右边表明资金的来源，企业资金的来源不外乎两种，要么用自己的钱，要么用别人的钱。资金的占用永远等于来源，这就是上一恒等式的理论依据。公司筹措资本的全部来源，包括流动负债、长期负债和股东权益。在债务资本中，除应付账款、应付工资、应付股利、应交税金等项目属于自发（自然）性融资，随公司经营规模的扩大而自动增加，可供公司暂时“免费”使用外（如果占用时间过长，也会发生资金成本），短期借款和长期负债的使用都会给公司带来利息负担。在现行财务会计实务中，仅仅确认债务资本成本，而没有确认权益资本成本。公司使用权益资本而支付给股东的股利在现行财务会计中，是通过利润分配的方式进行账户处理，并没有在当期利润及利润分配表中以费用的形式加以处理，从而给人一种免费使用的感觉。其实就理财而言，公司对股东发放股利与公司向债权人支付利息并没有本质上的差异，都是实实在在的现金流出，所差异的仅仅是会计账户上的处理不同而已。

实施eva管理的主要步骤

实施EVA管理的主要步骤

1. 建立项目管理团队

在实施EVA（Earned Value Analysis）管理之前，需要建立一个专门的项目管

理团队。该团队应包括项目经理、财务专员、进度控制专员等。项目经理负责整个项目的管理和监控，财务专员负责对项目成本进行跟踪和分析，进度控制专员负责对项目的进度进行监控和控制。

2. 确定项目的目标和范围

在实施EVA管理之前，需要明确项目的目标和范围。项目的目标应该明确、

具体，可以通过SMART原则来设定，即目标应该是具体的、可衡量的、可达到的、与其他目标具有一定的相关性和可按时完成的。项目的范围也应该明确，包括项目的任务、工作内容、产品交付物等。

3. 制定项目计划和预算

制定项目计划和预算是实施EVA管理的重要步骤之一。项目计划包括项目工

作的时间安排、资源分配、工作任务等，预算则包括项目的成本和收入预测。在制定项目计划和预算时，需要考虑到项目的目标和范围，并根据实际情况进行合理的预测和估算。

4. 确定项目的基准

在实施EVA管理之前，需要确定项目的基准，即确定项目的计划和预算。项

目的计划和预算是项目成本和进度的基准，通过与基准进行比较，可以确定项目的实际进展情况和成本状况，从而进行绩效评估和控制。

5. 跟踪项目的进展和成本

实施EVA管理的关键是跟踪项目的进展和成本。通过对项目的实际工作量、

成本和进度进行跟踪，可以及时了解项目的实际情况，并与项目的基准进行对比。如果项目的实际情况与基准有差异，需要采取相应的措施进行调整和纠正。

6. 分析项目的绩效

在进行EVA管理的过程中，需要对项目的绩效进行分析。绩效分析可以通过

EVA价值管理体系简介(XXXX8-中文)

营运结果
财务指标
内在价值
市场表现
¶市场份额、单位 ¶投资回报率、
成本、及时交付资本周转率、
、废品率等
利润率等
¶经济增加值 EVA
¶市场增加值（MVA),股价
EVA® 做为分析和管理工具的独特之处
¶ EVA 反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占
用费用后企业经营所产生的剩余价值； ¶ EVA同时揭示企业经营效率和资本使用效率；
¶债权、股权资本结构 ¶融资工具和手段
¶存量资本的回报水平 ¶增量资本的回报水平 ¶资产战略的有效性（如“轻资产 ”或“自有资产”）
针对企业整体 EVA的考核是最直接、最有效的结果考核
价值管理在企业中的潜在应用
制定价值管理框架
设计价值提升举措
¶公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定
¶ 通过EVA杠杆分析，明确业绩改善机会
¶划分EVA中心，建立EVA为导向的绩效考核体系
¶建立鼓励价值创造的激励机制
¶ 制定和实施以EVA为基础的财务战略、投资管理方法、计划和预算管理系统
¶在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通
evaeva奖金机制创造一个模拟的股东奖励模式奖金机制创造一个模拟的股东奖励模式eva奖金计划目标奖目标业绩表现额外的eva改善结果eva激励机制的主要特征考核指标与股东价值创造直接挂钩与激励结果直接挂钩自给自足以经营者价值创造结果做为激励基础eva奖金库保证薪酬机制的稳定性同时有效防止短期行为没有上下限增大奖罚力度鼓励績效改善根据业务内在风险可相应调节激励风险思腾思特公司的咨询服务方法咨询服务简介咨询业务行业分布多元化集团公司消费品机械设备制造业能源石化医药保健电子通讯高科技汽车零部件基础设施零售化工基础材料金融证券投资机构交通运输公共事业eva价值管理体系财务管理业务组合战略企业价值评估组织机构设计并购重组人力资源管理融资以客户为中心的咨询理念和设计原则思腾思特公司的咨询理念以工作方法和行业方面的专长作为高质量咨询服务的基础并以此满足客户的需要设计针对性的方案来帮助我们的客户建立真正的竞争优势由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组来制定具有可操作性的方案务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了项目的成功针对性系统性前瞻性操作性客户合作互动的咨询过程前期准备项目启动调查分析方案设计实施支持和培训拜访客户了解客户需求企业负责人介绍企业情况就存在的管理问题提出咨询要求双方确定咨询课题和项目框架达成共识根据客户需要提出项目建议书在客户反馈基础上对项目建议书进行完善双方认可项目建议书签订项目合同确定项目管理的组织机构建立项目小组确定负责人制定详细的项目实施计划项目总体目标分阶段目标时间进度人员要求和项目支援事与客户建立联合项目工作小组明确小组成员的职责分工拟定相应的工作计划同企业主要负责人深入交流了解在业务运作中存在的管理问题根据需要进行问卷调查重点访谈索取关键的信息资料深入现场听取现场人员意见要求和设分析整理上述调查资料进行问题初步诊断提交诊断报告在同客户就主要问题形成共识的基础上进行方案设计分别就各主题模块与相应的业务职能部门进行沟通举办专题研讨会提交最终的方案报告进行报告发布会并对报告内容进行答疑解释拟定方案的实施计向客户提供方案的实施培训根据方案实施状况对实施计划作局部调整和细化帮助客户解决实施中的难点问题实施过程中监控和支持确保实施效企业如何成功导入价值管理成功关键因素高管层决心和支持价值管理需要由上至下推动和实施与激励制度挂钩这是真正影响行为发挥价值管理功效的核心杠杆广泛培训价值管理理念和方法需要企业上下

EVA体系简介

EVA（Economic Value Added，经济增加值）是美国思腾思特（stem & Stewart）管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit After Tax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。用公式表示为：EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE其中，NOPAT ＝EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interest and Tax）为息税前收益，T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT／CE，为投资回报率（Return On Investment）。

思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为"FourMs"，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。

EVA体系的核心思想是"基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化"，它证明EVA在理论上等价于NPV（Net Present VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。为确保与NPV高度相关，计算EVA时须基于国际会计准则核算的会计利润作160多项调整，实践中通常只需调整5-10个关键项目即可满足应用要求。

实施eva必需的步骤

实施EVA必需的步骤

概述

在企业项目管理中，EVA（Earned Value Analysis）是一种常用的绩效评估方法，它通过比较实际完成的工作与计划完成的工作，提供了一个可视化的指标，以评估项目的进展和绩效。为了正确实施EVA，以下是必需的步骤。

步骤一：制定项目计划

在实施EVA之前，项目经理必须制定一个详细的项目计划。该计划应该包括

项目的目标、范围、里程碑、工作包以及每个工作包所需的资源和时间。

•列出项目的目标和绩效指标。

•确定项目的范围和工作包。

•为每个工作包分配资源和时间。

步骤二：识别关键路径

关键路径是项目中具有最长持续时间的路径。在实施EVA中，确定关键路径

对于准确评估项目的进展至关重要。

•使用项目管理工具（如甘特图）确定项目的关键路径。

•确定关键路径上的工作包和任务。

步骤三：设置基准

在实施EVA之前，需要设置一个基准，以便将实际完成的工作与计划完成的

工作进行比较。

•将项目计划作为基准。

•确定每个工作包的计划成本、实际成本和实际完成的工作量。

步骤四：跟踪进展

实施EVA需要不断跟踪项目的进展，以确保项目按计划进行。

•定期收集并记录实际完成的工作量和实际成本。

•对比实际完成的工作量和实际成本与计划完成的工作量和计划成本。

•根据比较的结果计算各个工作包的绩效指标。

步骤五：分析绩效

分析绩效是实施EVA的关键步骤之一，它提供了有关项目绩效的详细信息，并帮助项目经理制定必要的调整措施。

•计算各个工作包的绩效指标，如工作完成指标、成本绩效指标和进度绩效指标。

•分析绩效指标的结果，确定项目的整体绩效。

eva价值管理体系及在我国商业银行的应用

EVA（经济增加值）价值管理体系是一种基于财务数据的绩效评价体系，可以帮助企业衡量和管理企业的价值创造能力。在本文中，我们

将深入探讨EVA价值管理体系及其在我国商业银行的应用。

1. EVA价值管理体系的概念

EVA是由斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司提出的，它是一个基于真实经济的财务指标，可以直接反映出公司在一定时期内创造的真

正经济价值。与传统的会计利润相比，EVA更加注重资本的成本，通

过减去资本成本后的利润来衡量企业的经济价值创造能力。这意味着，只有当企业创造的利润超过资本成本时，企业才能实现真正的价值增长。

2. EVA在商业银行的应用

在我国，商业银行作为重要的金融机构，采用EVA价值管理体系可以帮助它们更好地评估自身的经济价值创造能力，并且指导其经营决策

和风险管理。

商业银行的核心业务是资金融通，通过吸收存款和发放贷款来实现利润。采用EVA价值管理体系可以帮助银行更准确地衡量资金的利用效率，优化资金配置，降低资本成本，从而提高EVA水平。

商业银行的风险管理对于其经营至关重要。通过EVA价值管理体系，银行可以更准确地评估风险资产的真实收益，合理确定风险资产的配

置比例，确保风险管理与价值创造相结合。

另外，商业银行还可以通过EVA价值管理体系来激励员工，建立以价值为导向的绩效评价体系，使员工的激励与企业的价值创造紧密相关。

3. 个人观点和理解

在我看来，EVA价值管理体系的应用对于商业银行来说具有重要的意义。它不仅可以帮助银行更准确地评估自身的经济价值创造能力，还

可以指导银行的经营决策和风险管理，同时也可以激励员工，全面提

EVA财务管理系统的理论分析

EVA财务管理系统是目前市场上较为流行的一种财务管理工具。本文主要从理论层面对其进行分析和探讨。文章分为四个部分，分别是EVA概述、EVA的核心理论、EVA在财务管

理中的应用以及EVA的优点与缺点。

一、EVA概述

EVA，全称为经济附加值（Economic Value Added），是一种

衡量企业财务表现的指标。它的核心理论是基于资本资产定价模型（CAPM），也就是说，EVA通过比较企业所需的资本

与投资者所要求的资本回报之间的差异，来衡量企业的价值创造能力。

EVA的计算方法是将一个企业的净利润扣除所有成本之后，

再减去资本成本的权益报酬率（WACC）乘以企业所资产负债表上的全部资本。如果EVA为正数，则表明企业创建了价值；反之，则表明企业销毁了价值。

二、EVA的核心理论

EVA的核心理论是资本资产定价模型（CAPM）。这个模型

认为，投资者有理性的要求收益，其收益要求与企业的风险息息相关。同时，风险与收益呈正相关关系，即风险越大，收益要求也就越高。

基于CAPM模型，EVA实际上是一种加权平均资本成本率的

方法。企业所需要的资本成本是基于权益资本和负债资本的加权平均。其公式如下：

WACC = （E/V）* Re + （D/V）* Rd *（1 - Tc）

其中，E代表企业的权益资本，V代表企业的总资本，D代表

负债资本，Re代表权益资本的投资者要求收益率，Rd代表负

债资本的资本成本率，Tc代表企业所得税率。

理论上，如果企业的EVA为正数，即企业的净利润高于其所

需的资本成本，那么企业就创造了价值。否则，企业就销毁了价值。这一概念促进了企业管理人员将财务决策与价值创造联系起来。

eva指标体系

EVA指标体系

EVA（Economic Value Added）是一种衡量公司经济利润的指标体系，也是衡量公司经营绩效的重要工具。EVA指标体系由斯特恩·斯图尔特（Stern Stewart）公司创始人Joel M. Stern提出，并在企业管理领域得到广泛应用。

EVA指标体系的核心概念是经济利润（Economic Profit），即企业在经营活动中创造的实际价值。与传统的会计利润不同，经济利润考虑了资本成本，反映了企业经营决策对股东财富的贡献。

EVA的计算方法相对简单，可以用以下公式表示：

EVA = NOPAT - (WACC × Capital)

其中，NOPAT（Net Operating Profit After Tax）是企业经营活动后税前利润，WACC（Weighted Average Cost of Capital）是资本加权平均成本率，Capital是企业资本总额。

EVA指标体系的优势在于它能够准确衡量企业经营绩效，并提供了客观的评价标准。与传统的会计指标相比，EVA更加关注长期经营绩效，强调企业创造股东价值的能力。

EVA指标体系的应用范围广泛，不仅可以用于评估整个企业的经营

绩效，还可以用于评估部门、项目或个人的绩效。通过将EVA与绩效考核相结合，可以激励员工追求卓越的业绩，促进企业的可持续发展。

除了作为一种绩效评价工具，EVA还可以用于辅助决策和优化资源配置。通过计算EVA，企业可以清晰地了解每个项目或部门的贡献，从而做出更加明智的决策。同时，EVA还可以帮助企业发现低效和高效的业务领域，从而优化资源配置，提高整体经营效率。

EVA管理体系介绍

销售收入利润率利润资本回报率 EVA 收入资本 X资本成本率资本成本 EVA
改善采购
某单位正研究一项通过改善采购流程从而提高利润率的计划。预计通过节约成本能使利润率上升到17%，但同时要投入资本￥150。问题：是否要实行该计划？
改善采购
底线损益表 1000 15% 150 15% 150 1000 10% 100 50 资产负债表资本 =1000 预测损益表 1100 17% 170 14.8% 170 1150 10% 115 55 资产负债表资本 =1150
EVA的定义
EVA = 经营利润资金的机会成本
-
销售收入销售成本费用
EBIT
机会成本资金成本=资金*资金成本率
–
税收
NOPAT
EVA 也可表示为：
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) 资本
x
安然的EVA表现
摘自安然公司2000年年报
无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。
缺点
重点不突出，过程指标与结果指标差异处理度低信息要求高易造成局部利益与整体利益相冲突指标之间相互矛盾，难取舍无法与激励体系直接挂钩
EVA激励方案
$ 奖金

EVA价值管理体系介绍

思腾思特• 远卓管理顾问 18
价值管理贯穿企业变革的各个环节
企业战略
法人治理结构
组织架构
管理制度
财务管理
人力资源管理
企业文化
• 战略目标以价 • 完善董事会职
值最大化为中责、功能和相
心
应的组织架构
• 战略发展规划 • 建立董事会与和资源配置导高管层之间的入EVA标准制约、协作机
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 5
在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者
宝山钢铁股份有限公司
Li-Ning
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 6
沟通材料包括以下四个部分
——国资委产权管理局
“中国国有企业应以资本有效利用为中心目标……世界上最佳国有企业的商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（EVA），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象瑞典和新加坡那样。”
确立目标
资本预算
通报结果
Stern Stewart-Bexcel THE EVA COMPANY®
思腾思特• 远卓管理顾问 11

EVA管理体系介绍

采购
生产完成目标情况固定成本分摊
物流 OTD 最佳采购批次
销售毛利率销售收入增长
低单位成本
最小采购差异
将过程、衡量方法、目标和文化的差异地盘之争，独立于整体业绩外的孤岛
焦点集中到EVA
EVA在管理中的应用
应用小实例
1
通过引进新产品来扩大销售
2
通过改善采购流通来提高利润率
通过引进新产品扩大销售

青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况
什么是EVA? 总结

经济增加值又叫经济利润
它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确的揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。
1996 1997 1998 1999 2000
净收益(mn) 600$ 每股收益 1.2$ EVA -10$ 100$ 0.18$ 50$ 700$ 880$ 990$ 1.15$ 1.40$ 1.20$ -200$ -330$ -650$
国内的例子

四川长虹
从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA 角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元

EVA管理(Economic Value Added),又称经济增加值介绍

EVA管理(Economic Value Added），又称经济增加值介绍

EVA管理(Economic Value Added），又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart&Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

1 基本资料

2 4M’s概念

3 管理原理

4 缺陷及建议

5 公司治理

EVA管理从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。EVA是对真正"经济"利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。

(1)EVA是股东衡量利润的方法

资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说，EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在"赚钱"。在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

EVA管理体系介绍

EVA（Economic Value Added）是一种企业绩效管理的方法和工具，

它通过评估企业经营绩效和财务表现，帮助企业管理层识别和解决问题，

优化资源配置，提高企业价值。EVA管理体系是围绕EVA方法而构建的一

套综合管理体系，包括战略规划、目标设定、绩效评估、激励机制等环节。

EVA管理体系的核心是EVA指标，它是通过净资本收益率扣除资本成

本后得到的经济附加值。EVA指标是一个具体的数字表示企业创造的价值，通过计算和分析EVA指标的变化，可以定量地评估企业经营效率和财务表现。EVA指标突破了传统的财务指标，如利润和收入，更能真实地反映企

业经营的真实情况，对于管理者来说具有指导性和激励性。

1.战略规划：在EVA管理体系中，战略规划是一个重要的环节。企业

管理层需要明确企业的目标和发展方向，制定长期战略和短期战术。这需

要综合考虑企业内外环境、竞争对手、产业发展趋势等各种因素，确保制

定的战略能够最大程度地优化EVA指标。

2.目标设定：目标设定是EVA管理体系中的核心环节之一、基于战略

规划，管理层需要将战略转化为具体的目标，并分解到各个层级和部门。

这些目标可以是财务目标、市场份额目标、产品质量目标等，关键是要与EVA指标相一致，并能够通过EVA指标进行评估和监控。

3.绩效评估：绩效评估是EVA管理体系中的重要一环。通过对各个层

级和部门实际绩效的评估，可以了解到达成目标的程度，并与EVA指标进

行对比。绩效评估的结果可以帮助管理层找出不足和问题，并及时采取措

施进行改进。

4.激励机制：激励机制是EVA管理体系中的一个重要组成部分。通过

EVA管理体系介绍(ppt 44)

(6.4)
Digital Equipment
(6.0)
EVA决定MVA
Value
PV
NOPAT C
Value
MVA
PV EVA2 PV EVA1
PV EVA3
PV EVA
C
PV CF3 PV CF2 PV CF1
现金流折现
Capital EVA折现
EVA的定义
EVA = 经营利润
-
资金的机会成本
销售收入 - 销售成本 - 费用
EBIT
– 税收
NOPAT
机会成本资金成本=资金*资金成本率
EVA 也可表示为：
EVA = (资本回报率 - 资本成本率) x 资本
安然的EVA表现
摘自安然公司2000年年报
无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩都是无可挑剔的。2000年公司年度净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益，预计公司未来收益会持续走强。
第一年，高于参照组2.87%
第二年，高于参照组12%
第三年，高于参照组12.2%
《独立研究报告》
应用EVA管理体系的公司
国外
JCPenny, KAO, Siemens, CocaCola, SONY，TOYS R’ US……
国内青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢
Why so?

EVA价值管理体系国内应用案例

EVA（Economic Value Added）是一种以市场为导向的价值管理方法，通过量化公司经营业绩的价值创造，对公司管理、投资、融资、激励等方

面提供了重要的理论和实践支持。下面将以国内公司的应用案例来说明EVA价值管理体系的应用。

以汽车制造公司为例，该公司在2000年开始引入EVA价值管理体系，通过改变传统的管理观念，将企业经营重心从盈利转移到价值创造，取得

了显著的效果。

首先，该公司在EVA价值管理体系的指导下进行了组织结构的调整和

激励机制的。根据市场研究和竞争对手分析的结果，公司实行了产品线重

组和业务精简，减少了冗余的部门和项目，提高了资源利用效率。同时，

通过EVA激励机制，将员工的绩效与公司的价值创造挂钩，激发了员工的

工作动力和创新能力。

其次，该公司在资本投资方面采用了EVA价值管理体系进行决策。在

过去，公司的投资决策主要是基于投资回报率（ROI）来进行的，容易忽

略资本成本的考虑。而在EVA价值管理体系中，公司会通过EVA指标对不

同项目进行评估，选择那些具有较高EVA值的项目进行投资，确保投资能

够创造更多的经济价值。这样可以避免资源的浪费和不合理的投资决策，

提升了投资回报率。

最后，该公司在财务管理方面也应用了EVA价值管理体系。通过对公

司资产负债表和现金流量表的分析，结合市场信息和竞争环境，公司可以

判断出哪些资产和业务带来了价值创造，哪些是无效或低效的。然后，公

司可以采取相应的措施进行调整，提高公司整体的经济价值。

通过以上的应用实例可以看出，EVA价值管理体系在提升企业管理水平、推动企业价值创造方面发挥了重要作用。它通过明确市场导向和价值

EVA管理——一场管理革命？

EV A管理——一场管理革命？

20世纪90年代初，美国《财富》杂志把EV A称为当时最热门的话题，并且预言它将会越来越热，如今EV A已经传遍全球，这对我国企业来说有何意义呢?

EV A是什么?

EV A即经济增加值。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EV A考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表示即：

EV A=销售额-经营成本-资金成本亦即：

经济增加值=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)

将EV A价值与薪酬挂钩，就构成了EV A管理模式。

美国管理之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EV A反映了管理价值的所有方面……用《财富》杂志的话来说，EV A是创造财富的真正关键所在。”

《财富》杂志高级编辑AI·诶巴著书说：“EV A是现代管理公司的一场革命”，“一场真正的革命”。他指出：“EV A不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EV A可以改变企业文化。EV A改善了组织内部每一个人的工作环境。EV A可以帮助管理人为股东客户和自己带来更多的财富。”

EV A——一场管理革命?

仅仅是在计算利润时多扣除一种成本，就能带来公司管理的一场革命吗?仔细分析有它一定的道理。

首先，EV A带来观念的改变．也在改变人们的行为。