项目人力资源管理课件
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项目人力资源管理
监控和调整
定期监控项目人力资源计划的实施情 况，并根据实际情况进行必要的调整 和优化。
重视团队建设
注重团队建设活动，提高团队成员之 间的信任、合作和协同能力。
关注员工发展
关注员工的职业发展，为他们提供必 要的培训和发展机会，以提高员工满 意度和绩效。
04
虚拟项目团队管理
虚拟项目团队的概念与特点
概念
项目经理的职责与权力
职责 制定项目计划，确保项目按照计划进行。
监控项目进度、成本和质量，确保项目目标得以实现。
项目经理的职责与权力
01
协调项目资源，确保项目所需资源 得到合理分配。
02
沟通项目信息，确保项目团队和相 关干系人对项目有充分了解。
项目经理的职责与权力
权力 对项目团队进行组织、指挥和调度。
项目团队的特点
具有明确的目标、临时性、成员多 样性、相互依赖性、动态性和灵活 性。
项目团队的组建过程
确定项目目标
明确项目的目标、范围、 时间和资源等要素，为
团队组建提供基础。
分析项目需求
根据项目目标，分析所 需的人员技能、经验和
知识等要求。
招募与选拔
通过招聘、选拔和任命 等方式，组建具备所需
技能和经验的团队。
重要性
项目人力资源管理是项目管理中至关重要的一个环节。它通过对项目团队进行 组建、培训、激励和评估，确保团队成员能够高效、协作地完成项目任务，从 而实现项目目标。
项目人力资源管理的目标
组建高效的项目团队
提供必要的培训和支持
根据项目需求和人员技能，组建具有互补性 技能的项目团队，确保团队成员能够协同工 作，实现项目目理概述 • 项目团队组建与管理 • 项目人力资源计划制定与实施 • 虚拟项目团队管理 • 项目干系人管理 • 项目经理的角色与职责
项目管理-项目人力资源管理
工作积极性和创造力，也是提升团队士气的有效手段。
跨文化团队管理问题
总结词
随着全球化的加速发展，跨文化团队管理成为项目管 理中不可或缺的一部分。
详细描述
由于不同文化背景下的员工在价值观、沟通方式和团 队协作习惯等方面存在差异，因此，跨文化团队管理 面临诸多挑战。为了解决这一问题，项目经理需要具 备跨文化沟通和管理的能力，了解不同文化间的差异 和特点。同时，建立共同的工作目标和价值观，促进 团队成员间的相互了解和信任，以及根据文化差异调 整管理方式和沟通策略，都是实现有效跨文化团队管 理的关键因素。
02
项目人力资源规划
人力资源需求分析
总结词
明确项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
详细描述
在项目启动阶段，进行人力资源需求分析是至关重要的。这涉及到评估项目规模、工作量、技术难度 以及所需的专业知识和经验，从而确定项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
人力资源配置计划
总结词
制定人力资源的获取、调配和释放计划 。
决策支持
通过项目人力资源管理，可以对项目团队成员的绩效、能力等方面进行评估，为项目决 策提供有力支持。
项目人力资源管理的历史与发展
历史回顾
项目人力资源管理起源于20世纪60年代，随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目人力资源管理逐渐成 为项目管理领域的一个重要分支。
发展趋势
随着信息技术和大数据等新技术的应用，项目人力资源管理将更加注重数据分析和智能化管理，以提高管理效率 和准确性。同时，随着全球化和多元化的发展，项目人力资源管理将更加注重跨文化沟通和团队协作等方面的能 力培养。
人员流失问题
总结词
人员流失问题对项目的影响不容忽视，它可能导致项目 进度受阻和团队士气低落。
跨文化团队管理问题
总结词
随着全球化的加速发展，跨文化团队管理成为项目管 理中不可或缺的一部分。
详细描述
由于不同文化背景下的员工在价值观、沟通方式和团 队协作习惯等方面存在差异，因此，跨文化团队管理 面临诸多挑战。为了解决这一问题，项目经理需要具 备跨文化沟通和管理的能力，了解不同文化间的差异 和特点。同时，建立共同的工作目标和价值观，促进 团队成员间的相互了解和信任，以及根据文化差异调 整管理方式和沟通策略，都是实现有效跨文化团队管 理的关键因素。
02
项目人力资源规划
人力资源需求分析
总结词
明确项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
详细描述
在项目启动阶段，进行人力资源需求分析是至关重要的。这涉及到评估项目规模、工作量、技术难度 以及所需的专业知识和经验，从而确定项目所需的人力资源类型、数量和技能要求。
人力资源配置计划
总结词
制定人力资源的获取、调配和释放计划 。
决策支持
通过项目人力资源管理，可以对项目团队成员的绩效、能力等方面进行评估，为项目决 策提供有力支持。
项目人力资源管理的历史与发展
历史回顾
项目人力资源管理起源于20世纪60年代，随着项目管理理论和实践的不断发展和完善，项目人力资源管理逐渐成 为项目管理领域的一个重要分支。
发展趋势
随着信息技术和大数据等新技术的应用，项目人力资源管理将更加注重数据分析和智能化管理，以提高管理效率 和准确性。同时，随着全球化和多元化的发展，项目人力资源管理将更加注重跨文化沟通和团队协作等方面的能 力培养。
人员流失问题
总结词
人员流失问题对项目的影响不容忽视，它可能导致项目 进度受阻和团队士气低落。
项目人力资源管理PPT课件
直线职能组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
特点与项目组织设计： 内部松散的临时组织 项目经理权力有限 项目团队受直线型组织 强力约束 需要安排项目经理权限 设计相应的项目协调人 负责协调职能部门项目 小组的目标、任务活动
项目型组织环境下 的项目组织规划设计
特点与项目组织设计： 存在多个相对稳定的 项目团队 项目组织责、权、 利较大 给项目经理充分的授权 考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 项目管理人员都是专职
行为科学阶段的 人事管理
从人事管理到 人力资源管理
二.项目人力资源管理 （一）项目人力资源管理的内容 1．项目人力资源规划 2．项目人员的获得和配备 3．项目团队的开发和建设 4．项目团队的管理和控制 （二）项目人力资源管理的特性 团队性、临时性、渐进性和目的性 （三）项目与运营的人力资源管理区别 1．项目人力资源管理更强调团队建设 2．项目人力资源管理注重高效快捷 3．项目人力资源管理注重目标导向
第十一章 项目人力资源管理
第一节 项目人力资源管理的概念 一.人力资源和人力资源管理 （一）人力资源 1．人力资源的定义 人力作为资源能够创造财富，同时也具有稀缺性。 2．人力资源的基本特点 能动性、再生性、智能性、社会性 （二）人力资源管理形成与发展过程
科学管理阶段的 人事管理
项目团队成员激励作用
提高团队成员工作效率 有助于项目整体目标实现 提高项目团队成员素质
项目团队成员激励含义
目标原则 公平原则 激励原则 因人而异原则
项 目 团 队 成 员 激 励
马斯洛需求与期望值
自我实现
生理需求
安全保障
社会交往
荣誉自尊
骨干层
决策层
管理层
正式工
临时工
项目人力资源管理
撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave
调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose
妥协Compromising（各让一步）
面向解决问题
面向人际关系
合作Collaborating
冲突方式总结
冲突方式
特点
适用场景
其他
解决问题
赢-赢
解决问题条件成熟
项目人力资源管理
7.1估算成本
9.1制定人力资源计划
企业/组织
6.3估算活动资源
4.2制定项目管理计划
活动资源需求
人力资源计划
角色与职责定义格式
RACI职责分配矩阵
职责
人员
活 动
小张
小李
小刘
小王
小赵
定 义
A
R
I
I
I
设 计
I
A
R
C
C
开 发
I
A
R
C
C
测 试
A
I
I
R
I
资源直方图
1月
2月
3月
管理手段
严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰
激励、目标导向、股东分红
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
知识时代，对白领进行管理
如何制定人力资源计划
1
如何建设项目团队
3
如何组建项目团队
2
如何管理项目团队
4
总结
项目组织结构
过程组与知识领域
战略，运营和项目管理的关系
项目边界
项目组合，项目集与项目管理
项目管理中的几个重要概念
马斯洛需求与期望值
调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose
妥协Compromising（各让一步）
面向解决问题
面向人际关系
合作Collaborating
冲突方式总结
冲突方式
特点
适用场景
其他
解决问题
赢-赢
解决问题条件成熟
项目人力资源管理
7.1估算成本
9.1制定人力资源计划
企业/组织
6.3估算活动资源
4.2制定项目管理计划
活动资源需求
人力资源计划
角色与职责定义格式
RACI职责分配矩阵
职责
人员
活 动
小张
小李
小刘
小王
小赵
定 义
A
R
I
I
I
设 计
I
A
R
C
C
开 发
I
A
R
C
C
测 试
A
I
I
R
I
资源直方图
1月
2月
3月
管理手段
严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰
激励、目标导向、股东分红
背景场景
工业化时代，对蓝领进行管理
知识时代，对白领进行管理
如何制定人力资源计划
1
如何建设项目团队
3
如何组建项目团队
2
如何管理项目团队
4
总结
项目组织结构
过程组与知识领域
战略，运营和项目管理的关系
项目边界
项目组合，项目集与项目管理
项目管理中的几个重要概念
马斯洛需求与期望值
项目人力资源管理-01讲
职能型组织结构 特点
各部门按职能划分 每一个工作部门只有唯一的一个上级领导或上级 部门，直线型领导与被领导责权关系。不跨部门 领导。 优点：专业化水平高 缺点：协调困难。由于项目所产生问题需要各部 门领导出面解决，没有明确的项目经理和项目负 责人。 适用于规模小、偏重技术的项目，大型复杂项目 不适用。
中德合作项目组成员赴英国参加UNEP生物多样性-碳图制作培训
2009-11-03
保护生物多样性丰富及高碳汇生态系统是当前《生物多样性公约》和IPCC科咨 机构关注的重要领域。应联合国世界保护监测中心（UNEP-WCMC）邀请， 2009年10月18日至31日，我院中德“生物多样性-气候变化”合作项目组成员林 鑫、李果二同志赴英国联合国世界保护监测中心总部，参加了为期两周的学习 培训。
1.1.2 项目人力资源管理 特点
区别于组织人力资源管理
组织人力资源管理特点：长期性、稳定性
项目人力资源管理特点：一次性、独特性、短期性
1.1.2 项目人力资源管理 特点
（1）管理短期性：项目生命周期决定人力资源管 理的短期性。 项目人力资源管理生命周期：
项目组建
项目结束
项目解散
项目人力资源管理 侧重点 （区别一般人力资源管理）
加强团队合作精神与建设。主要包括4方面内容： （1）项目的组织和规划：
• 项目人力资源方法：
– – – – 样板法、 一般组织理论、 项目相关利益者分析法、 项目人力资源管理实践经验
财
人
项目
• 任务：
– – – – – 项目组织结构设计 组织职能设计 岗位规划和设置 项目每个岗位责、权、利三者关系 各岗位工作内容、职能和工作关系
1.1.5 项目利益相关者
PMP课件07 项目人力资源管理
第九章 项目人力资源管理
项目人力资源管理
项目人力资源管理包括组织、管理与领导 项目团队的各个过程。项目团队由为完成 项目而承担不同角色与职责的人员组成。 随着项目的进展，项目团队成员的类型和 数量可能频繁变化。
人力资源管理过程
过程名称
9.1 规划人力资源管理 2. 组建项目团队 3. 建设项目团队 4. 管理项目团队
项目人力资源管理
• 9.1 规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职 责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计 划的过程。
• 9.2 组建项目团队——确认可用人力资源并获得完成 项目活动所需团队的过程。
• 9.3 建设项目团队——提高工作能力、促进团队成员 互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
RACI职责分配矩阵（RAM）
职责 活 动 小张 定义 A 设计 I 开发 I 测试 A
小李 R A A I
人员 小刘
I R R I
小王 I C C R
小赵 I C C I
R=Responsible（有责） A=Accountable（负责）
C=Consult（征询意见） I=Inform（通报）
建立绩效团队的好处--对组织
1. 士气提高 2. 向心力提高 3. 生产力提高 4. 品质提高 5. 管理费用降低 6. 生产费用降低
建立绩效团队的好处--对个人
1. 有参与感和成就感 2. 自我重要性及价值感增强 3. 责任共同分担、荣誉共同分享 4. 工作压力、孤独无助感减少 5. 有工作在一起的整体感
• 建立项目角色和职责、项目组织图以及包 括人员招募和释放时间表的人员配备管 理 计划。
9.1规划人力资源管理
输入
1. 项目管理计划 2. 活动资源需求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
项目人力资源管理
项目人力资源管理包括组织、管理与领导 项目团队的各个过程。项目团队由为完成 项目而承担不同角色与职责的人员组成。 随着项目的进展，项目团队成员的类型和 数量可能频繁变化。
人力资源管理过程
过程名称
9.1 规划人力资源管理 2. 组建项目团队 3. 建设项目团队 4. 管理项目团队
项目人力资源管理
• 9.1 规划人力资源管理——识别和记录项目角色、职 责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计 划的过程。
• 9.2 组建项目团队——确认可用人力资源并获得完成 项目活动所需团队的过程。
• 9.3 建设项目团队——提高工作能力、促进团队成员 互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
RACI职责分配矩阵（RAM）
职责 活 动 小张 定义 A 设计 I 开发 I 测试 A
小李 R A A I
人员 小刘
I R R I
小王 I C C R
小赵 I C C I
R=Responsible（有责） A=Accountable（负责）
C=Consult（征询意见） I=Inform（通报）
建立绩效团队的好处--对组织
1. 士气提高 2. 向心力提高 3. 生产力提高 4. 品质提高 5. 管理费用降低 6. 生产费用降低
建立绩效团队的好处--对个人
1. 有参与感和成就感 2. 自我重要性及价值感增强 3. 责任共同分担、荣誉共同分享 4. 工作压力、孤独无助感减少 5. 有工作在一起的整体感
• 建立项目角色和职责、项目组织图以及包 括人员招募和释放时间表的人员配备管 理 计划。
9.1规划人力资源管理
输入
1. 项目管理计划 2. 活动资源需求 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
项目人力资源管理-03讲
应用和反馈阶段 职务说明的培训； 使用、传播、 与结果反馈；
3.2 项目人员工作分析——.2 工作分析方法
3.2 项目人员工作分析
工作分析又称职务分析（job analysis） 是指通过确定组织中各项工作目标、任务或行动来
搜集与工作相关的信息，而后对工作职务的特征、 规范、要求、流程以及完成此工作员工的素质、知 识、技能要求进行描述的过程。
职务分析产物：工作描述、职位说明书
3.2 项目人员工作分析
Logo
项目人力资源管理
第三讲 项目责任落实
本章概述和学习目标
1)什么是项目责任？包括哪些内容？ 2)项目计划和项目目标的联系是什么？ 3)如何建立项目人员数据库？ 4)项目工作分析方法有哪些？ 5)项目人员需求分析应该从那三方面进行？ 6)什么是项目责任矩阵？
本章概述和学习目标——案例——西气东输
从以下三个层面进行分解项目经理责任： 第二层：项目和客户
责任对象 措施 内容 要求
协调平衡
计划 对项目和客 户的责任 处理 分配 监督和控 制 解决
完成项目目标包括利润、成本、 以双方签订合同为准 时间、质量等
将项目计划转化成预算和安排 具体化、可操作 处理突发事件，报告上级 各种项目资源 项目的质量、成本和时间 冲突
• 施工项目劳动力来源有两种形式：内部、外部。 • 内部为主、外部为辅的原则。
3.1 项目任务需求分析——.2人员需求分析
2、人员库的建立
建设工程项目是在不断变化的环境中运行。 建立人员库作用：
• 应对环境和战略变化，对项目人力资源进行质量和数量 调整。 • 应对企业内部变化，对项目人力资源进行质量和数量调 整。 • 应对项目企业现有人力资源分布不合理。
项目人力资源管理学习培训课件
理水平，难以适应跨地域的大型公司。
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
怎样归档你的文件？
生产 项目
科研 项目
服务 项目
项目报告 动画演示 财务预算
Word
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Word
Power Point
Excel
Word
Power Point
Excel
文件夹-W
文件夹-P
文件夹-E
按项目形式（）归档
项目 按 文件 文 夹-S 件
❖ 数学模型方法
▪ 线性– Linear ▪ 非线性– Non-linear ▪ 动态– Dynamic ▪ 整数– Integer ▪ 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
比较 目标建模
经济模型
从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
子系统
子系统
模块
模块
单元
单元
系统包
系统工程
用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是 系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类 工程实践，统称为系统工程。
❖ 系统分析并寻求最优方案 ❖ 涉及应用数学，基础理论，经济，管理多学科 ❖ 多因素协调并解决总体最优化 ❖ 三维结构－时间，逻辑和知识
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
标准项目管理过程定义
总体 方针政策
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
❖ 效益测定方法
▪ 比较法 –parative approaches ▪ 评分模型– Scoring models ▪ 收益贡献– Benefit contribution ▪ 经济模型– Economic models
项目管理第9章项目人力资源管理
项目团队的组建过程与原则
招募与选拔
通过招聘、选拔等方式，吸引和挑选具备所需技能和经验的 团队成员。
组建团队
将选拔出的团队成员组合在一起，形成具有互补性和协同作 用的团队结构。
项目团队的组建过程与原则
目标一致
确保团队成员对项目目标有共同的理解和承诺。
技能互补
团队成员应具备不同的专业背景和技能，以形成互补优势。
实施项目人力资源计划的注意事项
确保人力资源计划的灵活性和可调整性：项目实 施过程中可能会出现一些不可预见的变化，因此 人力资源计划需要具备一定的灵活性和可调整性 ，以便根据实际情况进行调整。
建立有效的激励机制：为了激发团队成员的积极 性和创造力，需要建立有效的激励机制，如绩效 考核、奖励制度等，以确保团队成员能够全身心 地投入到项目中。
06
项目经理的角色与职责
项目经理在项目人力资源管理中的角色
01
02
03
领导者
项目经理需要担任领导者 的角色，为项目团队提供 指导和支持，确保团队成 员能够高效地完成工作。
协调者
项目经理需要协调项目团 队内部和项目干系人之间 的关系，确保项目进展顺 利。
决策者
项目经理需要在项目人力 资源管理中做出决策，如 确定项目组织结构、人员 配备计划、培训计划等。
识别和分析项目干系人的需求与期望
识别项目干系人
通过项目章程、合同、组织过程 资产等途径识别出所有与项目相
关的干系人。
分析需求和期望
了解干系人的利益诉求、对项目成 果的期望以及对项目过程的关注点， 确保项目目标与干系人需求和期望 的一致性。
评估影响程度
根据项目干系人对项目的影响程度 和利益关系，制定相应的管理策略， 确保项目顺利进行。
软件项目人力资源管理ppt课件
20121218C
弱矩阵型组织结构
20121218C
强矩阵型组织结构
20121218C
矩阵型组织结构的优点
专职的项目经理负责整个项目，以项目为中心。 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源。 既有利于项目目标的实现，也有利于公司目标方 针的贯彻。 项目成员在事业稳定性上的顾虑减少了。
20121218C
20121218C
项目型组织结构
项目型组织结构中的部门完全是按照项目需要进 行设置的，是一种单目标的垂直组织方式。 项目经理具有高度独立性、对项目享有完全的领 导权。 完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该 项目，完全为该项目服务。
20121218C
项目型组织结构
20121218C
项目型组织结构的优点
20121218C
软件项目人力资源管理特性
智力密集型 劳动密集型
受人力资源影响大
软件项目
既是成本又是资本
项 目 成 员 结 构
项 目 成 员 责 任 心
项 目 成 员 稳 定 性
20121218C
软件项目人力资源管理特性
人力成本：尽量使人力资源投入最小 人力资本：尽量发挥资本的价值，使人力资源的 产出最大
20121218C
本章内容提要
项目人力资源管理概述
项目组织形式的确定
项目团队的建设
沟通管理
20121218C
第二节 项目组织形式的确定
项目组织的特点： 临时性 目标性 项目组织的类型： 职能型 项目型 矩阵型
20121218C
职能型组织结构
20121218C
职能型组织结构的优点
20121218C
根据项目要求
《项目人力资源管理》ppt课件
16
04 项目团队建设与 激励
2024/1/26
17
团队建设活动设计
01
02
03
团建活动
组织各类体育、文艺、户 外等团建活动，增强团队 凝聚力。
2024/1/26
团队培训
定期开展专业技能、团队 协作、沟通技巧等培训， 提升团队能力。
团队文化
塑造积极向上、团结协作 的团队文化，激发团队成 员的归属感和使命感。
《项目人力资源管理》ppt 课件
2024/1/26
1
目录
2024/1/26
• 项目人力资源管理概述 • 项目人力资源规划 • 项目团队组建与人员配置 • 项目团队建设与激励 • 项目人力资源培训与开发 • 项目变更与冲突管理在人力资源中应用 • 总结与展望
2
01 项目人力资源管 理概述
2024/1/26
期望理论
设定合理的目标，让员工明确工作期望，提高其工作 积极性。
强化理论
通过奖励和惩罚等手段，对员工行为进行强化或弱化 ，引导其积极工作。
2024/1/26
20
绩效评估与反馈机制
2024/1/26
绩效评估标准
制定明确的绩效பைடு நூலகம்估标准，包括工作质量、工作效率、团 队合作等方面。
绩效评估方法
采用定性和定量相结合的评估方法，如360度反馈、KPI考 核等。
18
团队沟通协作技巧
有效沟通
倾听他人意见，清晰表达自己的想法，避免沟通 障碍。
协作共赢
树立全局观念，积极寻求合作，实现团队和个人 目标的共赢。
冲突解决
理性分析冲突原因，采取合适的方式化解冲突， 维护团队和谐。
2024/1/26
第七章项目人力资源管理
• 2、黑熊评估的是过程，而不是最终的成果。导致它的蜜 蜂只注重过程，忽视结果。所以产蜜少。棕熊的绩效评估 是针对最终成果花蜜，因而它的蜜蜂注重结果。所以产蜜 多。
• 3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效 ，有利于调动积极性。
• 4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕 熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于 培养团队精神。
二、项目团队组建
1、项目团队组建应遵循的原则 ➢ 建立一个多元化的项目团队 (唐僧) ➢ 建立项目经理的领导权威 ➢ 树立并保持项目的团队精神 ➢ 争取职能部门的支持 ➢ 确保团队内信息的畅通
2021/7/30
9
2、项目团队组建的流程
识别所需的技能（来源于WBS）
识别具有技能的人员
尽力寻求 部分援助
与潜在的团队成员沟通
与职能部门经理谈判
成功
是
否
与高级管理层谈判
是 成功
否
调整项目进度计划 预算或优先次序
创建团队
向高级管理层 通报结果
10
三、项目团队建设
1、有效项目团队应具备的特点 2、高效团队的建设 3、项目人力资源开发培训
2021/7/30
11
1、有效的项目团队应具备的特点： ➢对项目目标的清晰理解 ➢对每位成员的角色和职责的明确期望 ➢目标导向 ➢高度的合作互助 ➢高度信任
1、项目团队：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目 的目标而组建的协同工作队伍。 ➢ 团队必须有明确的目标 (团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向 何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。) ➢ 有分工与协作 (有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人 一起去工作，还有人去监督工作的进展，评价团队最终的 贡献。通过分工来共同完成团队的目标。）
• 3、黑熊没有做到及时反馈绩效，而棕熊能及时反馈绩效 ，有利于调动积极性。
• 4、黑熊只奖励绩效最好的蜜蜂，不能培养团队精神，棕 熊既奖励绩效最好的蜜蜂，也奖励其他蜜蜂，因而有利于 培养团队精神。
二、项目团队组建
1、项目团队组建应遵循的原则 ➢ 建立一个多元化的项目团队 (唐僧) ➢ 建立项目经理的领导权威 ➢ 树立并保持项目的团队精神 ➢ 争取职能部门的支持 ➢ 确保团队内信息的畅通
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2、项目团队组建的流程
识别所需的技能（来源于WBS）
识别具有技能的人员
尽力寻求 部分援助
与潜在的团队成员沟通
与职能部门经理谈判
成功
是
否
与高级管理层谈判
是 成功
否
调整项目进度计划 预算或优先次序
创建团队
向高级管理层 通报结果
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三、项目团队建设
1、有效项目团队应具备的特点 2、高效团队的建设 3、项目人力资源开发培训
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1、有效的项目团队应具备的特点： ➢对项目目标的清晰理解 ➢对每位成员的角色和职责的明确期望 ➢目标导向 ➢高度的合作互助 ➢高度信任
1、项目团队：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目 的目标而组建的协同工作队伍。 ➢ 团队必须有明确的目标 (团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向 何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。) ➢ 有分工与协作 (有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人 一起去工作，还有人去监督工作的进展，评价团队最终的 贡献。通过分工来共同完成团队的目标。）
第六章项目人力资源管理
第六章项目人力资源管理目录1总则2工作思路3人员管理4关键岗位资格管理5员工培训管理6员工健康体检管理7员工休假管理1总则引入竞争激励机制，调整人才结构，规范管理程序，界定各层次权限，提高工作效率和员工整体素质，适应项目发展的需要。
2工作思路2.1新项目开工前，项目经理根据总承包合同、业主要求、工程规模、施工特点和公司发放的“项目策划”中的要求及关键岗位入职的规定等，策划设置项目组织机构和主要岗位及其入职条件，于项目经理确定后一周内即报公司人力资源部项目其他班子人选推荐报告和部门设置及部门负责人选报告，并报项目整体用人计划，由人力资源部分别征求有关领导和有关部门意见，项目班子成员由公司党政联席会议决定，项目部门负责人由人力资源部根据主管部门意见批复项目，其他人员配置由人力资源部按照项目用人计划进行调配。
项目人员由人力资源部签发调令统一进行调配；项目正常施工期间，无正当理由，项目不得辞退全员合同制员工。
项目即将完工前一个月需报退回公司劳务市场人员报告，具体按公司劳务市场管理办法规定程序办理。
2.2由项目人力资源主管部门编制“岗位说明书”，经项目经理批准后传达（发放）到各相关人员；2.3项目人力资源主管部门负责项目人员的管理，对其进行考核、培训、资格管理、证书证件管理、体检等。
3人员管理3.1签订“员工聘用合同”3.1.1项目部应与临时聘用人员签订《员工聘用合同》，明确双方的责任、权利和义务及聘用起止时间；聘用合同复印件需报人力资源部备案。
3.1.2对从事有职业危害的工种/岗位，需在协议中明确。
3.1.3临时聘用人员需解除合同或合同聘用期满的，项目部应与聘用人员办理终止（解除）聘用合同手续，并报人力资源部备案。
3.2建立“员工名册”3.2.1项目部全员合同制人员名册；3.2.2各作业队、专业化公司人员名册；3.2.3测量员、试验员及“五大员”等关键岗位人员名册；3.2.4特种作业人员名册。
3.2.5以上员工名册每年年底更新后上报公司人力资源部存档。
项目人力资源管理培训课件(PPT 93张)
(4)人员培训方面：项目任务需求 员工、工作和组织 短、中、长期结合
(6)激励方面：物质激励 多种:加薪/提升/福利/保险/环境等
第八章 项目人力资源管理
13/93
8.1.3 项目人力资源管理的特点
IT项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别
(1) IT项目人力资源管理属于对知识和知识工作者的管理。
第八章 项目人力资源管理 7/93
8.1 人力资源管理概述——8.1.2 项目人力资源管理
人力资源管理的目标在于帮助组织吸引、保留和激 励员工，同时，还具有如下几方面的意义： 改善员工的工作、生活质量 提高生产效率 获得竞争优势
第八章 项目人力资源管理
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8.1 人力资源管理概述 8.1.2 项目人力资源管理
第八章 项目人力资源管理 6/93
8.1 人力资源管理概述——8.1.1 项目人力资源
人力资源的基本特点 能动性---自我学习、自我激励和主观能动。 再生性---可再生产，知识和思想的扩散、复制和 非磨损。 生物智能性---在应用过程中提升智慧、智力和能力. 社会性---社会化配置才能价值最大化。 人力资源管理，就是根据组织的目标、业务活动进展 情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对与一定 物力相结合的人力进行获取、合理的培训、组织和调 配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对组织成员 的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充 分发挥他们的主观能动性，使人尽其才、事得其人、 人事相宜，以便实现组织的目标。
第八章 项目人力资源管理 19/93
8.2 项目经理 8.2.2 项目经理的角色与职责
根本角色：整个项目的主管 根本职责：全面完成项目目标，以满足或超出项 目干系人的要求和期望。 项目经理的具体职责： 计划——设定目标, 制定政策与程序 , 编制进程 与预算。 组织——确定组织结构, 明确汇报关系 , 营造工 作环境。 指导——收集与发布信息 , 作决策, 激励与培养 员工。 控制 —— 成立 CCB 并规定其工作流程与职责 , 监 督与检查。
第四章 工程项目人力资源管理 《工程项目管理》 PPT课件
一、人力资源管理的含义
•广义：智力正常的人
•狭义：能够推动整个经济和社会发展的、
•
具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
人力资源管理 是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性
、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开 发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成 员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动 等的总称。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是指通过对工程项目所需人员的战略规 划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项 目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。
二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理
1.人力资源规划方面 2.人力资源招聘与选拔方面 3.人力资源培训与开发方面 4.人力资源绩效管理方面 5.人力资源薪酬管理方面 6.人力资源劳动关系管理方面
节约成本1019万元。 一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610
万元，主要指标位居山东省同行业前列。
二、工程项目管理团队的阶段性管理 （一）组织初建期——熟悉 （二）工作磨合期——磨合 （三）正常运转期——激励 （四）组织解体期——总结经验教训
（二）培训方法 1.直接传授型培训法 （1）讲授法 （2）专题讲座法 （3）研讨法 2.实践型培训法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 （4）个别指导法
3.参与型培训法 （1）自学 （2）案例研究法 （3）头脑风暴法 （4）模拟训练法 （5）敏感性训练法 （6）管理者训练法
4.态度型培训法 （1）角色扮演法 （2）拓展训练法 5.科技时代的培训方法 （1）网上培训 （2）虚拟培训
三、工程项目人力资源管理的特点 1.短期性 2.一次性 3.团队性 4.精简性 5.和谐性
•广义：智力正常的人
•狭义：能够推动整个经济和社会发展的、
•
具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
人力资源管理 是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性
、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开 发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成 员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动 等的总称。
工程项目人力资源管理(Project Human Resource Management)是指通过对工程项目所需人员的战略规 划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项 目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。
二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理
1.人力资源规划方面 2.人力资源招聘与选拔方面 3.人力资源培训与开发方面 4.人力资源绩效管理方面 5.人力资源薪酬管理方面 6.人力资源劳动关系管理方面
节约成本1019万元。 一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610
万元，主要指标位居山东省同行业前列。
二、工程项目管理团队的阶段性管理 （一）组织初建期——熟悉 （二）工作磨合期——磨合 （三）正常运转期——激励 （四）组织解体期——总结经验教训
（二）培训方法 1.直接传授型培训法 （1）讲授法 （2）专题讲座法 （3）研讨法 2.实践型培训法 （1）工作指导法 （2）工作轮换法 （3）特别任务法 （4）个别指导法
3.参与型培训法 （1）自学 （2）案例研究法 （3）头脑风暴法 （4）模拟训练法 （5）敏感性训练法 （6）管理者训练法
4.态度型培训法 （1）角色扮演法 （2）拓展训练法 5.科技时代的培训方法 （1）网上培训 （2）虚拟培训
三、工程项目人力资源管理的特点 1.短期性 2.一次性 3.团队性 4.精简性 5.和谐性
项目人力资源管理 ppt
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项目管理的定义
具有独特的过程，有开始 和结束日期，由一系列相 互协调和受控的活动组成 。过程的实施是为了达到 规定的目标，包括满足时 间、费用和资源等约束条 件”。
项目和项目管理
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项目是具有目标、期限（起点与终 点）、预算、资源消耗与资源约束 以及专门组织的一次性独特任务。
项目管理是在既定的资源和要求的 约束下，为实现某种目的而相互联 系的一次性工作任务
80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的 日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益 者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目 业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量 的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法
制定项目管理计划
‹#›
单击此处添加文字阐述添加简短问 题说明文字
标题内容
单击此处添加文字阐述添加简短问题 说明文字，单击此处添加文字阐述添 加简短问题说明文字
指导与管理项目执行
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TEXT HERE
There is one kind of job though, that is both indispensable and difficult – perhaps impossible – to automate: the kind that requires emotional skills.
Disruptive technologies such as artificial intelligence and big data are changing the world of work. Retail jobs are disappearing in the US while the online sellers supplanting them fill their warehouses with robots instead of human workers.
项目管理-项目人力资源管理
项目人力资源管理
知识点
人力资源规划
01 预 分 派
职责分配矩阵
03 单 击 此 处 输 入 你 的 正 文 ，
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组织结构图
05 单 击 此 处 输 入 你 的 正 文 ，
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角色与职责
02 单 击 此 处 输 入 你 的 正 文 ，
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人员配备管理计划
04 招 募
是的核合 基形心作 于式问模 不。题式 同组就 的织是 分部分 工门工
、
流组 程织
架 构 与 工 作
组 织 架 构 与 工 作 流 程
组织架构与 工作流程
垂直式组织管理架构
组织架构与 工作流程
网络式组织管理架构
组织架构 与工作流 程
组织架构与 工作流程
矩阵式组织管理架构
组织架构与 工作流程
人才的综合评估指标
估人 才 的 获 得 与 评
估人 才 的 获 得 与 评
人 才 的 获 得 与 评 估
人 才 的 获 得 与 评 估
人才的获得与评估
岗位要素加权评分法
人才的获得与评估
岗位设定与职责定义
人 才 的 获 得 与 评 估
人才的获得与评估
授权原则与职责范围
人才的获得 与评估
项目团队组建
06 单 击 此 处 输 入 你 的 正 文 ，
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知识点
虚拟团队
01 管 理 项 目 团 队
团队建设活动
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培训
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知识点
人力资源规划
01 预 分 派
职责分配矩阵
03 单 击 此 处 输 入 你 的 正 文 ，
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组织结构图
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角色与职责
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人员配备管理计划
04 招 募
是的核合 基形心作 于式问模 不。题式 同组就 的织是 分部分 工门工
、
流组 程织
架 构 与 工 作
组 织 架 构 与 工 作 流 程
组织架构与 工作流程
垂直式组织管理架构
组织架构与 工作流程
网络式组织管理架构
组织架构 与工作流 程
组织架构与 工作流程
矩阵式组织管理架构
组织架构与 工作流程
人才的综合评估指标
估人 才 的 获 得 与 评
估人 才 的 获 得 与 评
人 才 的 获 得 与 评 估
人 才 的 获 得 与 评 估
人才的获得与评估
岗位要素加权评分法
人才的获得与评估
岗位设定与职责定义
人 才 的 获 得 与 评 估
人才的获得与评估
授权原则与职责范围
人才的获得 与评估
项目团队组建
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知识点
虚拟团队
01 管 理 项 目 团 队
团队建设活动
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•（二）项目人力资源规划与设计的方法 •1．项目组织分解方法 • 结构化项目组织分析和设计方法 •2．一般的组织管理理论 •3．一般的人力资源管理方法 •4．原型法和平台法 •（三）项目人力资源规划与设计的结果 •1．项目组织结构图表 •2．项目组织角色和责任的分派（责任分配矩阵 ）
•3．项目组织人员配备计划（项目组织人员配备 规划书）
•4.8.2
•样机评审会
•4.8.3
•编制样机评审报告
•4.9
•客户样机确认
•P-执行者 A-负责人 R-审核 I-需要输入 S-签署
•设计人 员•
•
•P •P •P •I
•
•P •P
•
•P
•I
•P
•
•P •I •P •P •I •I •P
•
•P •I
•三.项目组织的职务和岗位分析 •（一）项目组织的职务与岗位分析基本概 念
•1．分析项目将需要完成什么样的任务 •2．分析项目需要在什么时候完成这些任务 •3．分析项目需要什么样的职务或岗位 •4．分析这些职务或岗位需要什么样的人 •（二）项目组织的职务与岗位分析结果 •1．各职务或岗位工作说明与描述 •2．各职务或岗位的任职条件与要求
• 支持活动：鼓励、倾听、询问、解释
情景式领导
•支持型
•高
•有能力 谨慎执行 者
•我们一起探讨
•教练型
•憧憬幻灭 的学习者
•我们一起探讨
我们一起决定 •共享式领导 •Shared • Lead Ship
我来决定
•授权型
•指导型
•独立自 主的完成
•你者来决定
•热情高涨 的初学者
•我来决定
•低
•指导活动：计划、组织、教练、督导
•行为科学阶段的 •人事管理
•从人事管理到 •人力资源管理
•二.项目人力资源管理 •（一）项目人力资源管理的内容 •1．项目人力资源规划 •2．项目人员的获得和配备 •3．项目团队的开发和建设 •4．项目团队的管理和控制 •（二）项目人力资源管理的特性 • 团队性、临时性、渐进性和目的性 •（三）项目与运营的人力资源管理区别 •1．项目人力资源管理更强调团队建设 •2．项目人力资源管理注重高效快捷 •3．项目人力资源管理注重目标导向
示例：车载冰箱项目责任分配矩阵（RAM）--样机试制阶段
•WBSID
•任务名称
•4 •4.1 •4.1.1 •4.1.2 •4.1.3 •4.1.4 •4.1.5 •4.1.6 •4.1.7 •4.2 •4.2.1
•4.2.2
•样机试制 •模具定做 •模具招标申请 •制作模具标书 •模具招票询价 •召开投标人会议 •签订合同 •合同管理 •模具初步交付 •外购件采购
•发外购件协作任务单及技
术•物资资料公司外购件采购
•4.2.3
•外购件检测入库完毕
•4.3
•自制件制做
•4.3.1
•自制件协作任务单
•4.3.2
•自制件制作
•4.3.3
•自制件检验入库
•4.4
•装配样机
•4.5
•样机抽检
•4.6
•样机模拟实验
•4.7
•试制总结
•4.8
•样机评审
•4.8.1
•样机评审申请
•二.项目组织的规划与设计 • 不同的组织环境或组织结构中，项目组 织的规划设计的特殊性。
•直线职能组织环境下 •的项目组织规划设计
•项目型组织环境下 •的项目组织规划设计
•矩阵型组织环境下 •的项目组织规划设计
•特点与项目组织设计： ➢内部松散的临时组织
➢项目经理权力有限
➢项目团队受直线型组织
•强力约束 ➢需要安排项目经理权限
•高
•（三）项目组织的职务与岗位分析工作过程 • 项目组织的职务与岗位分析对项目人力资 源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的
奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。
•准备阶段
•调查阶段 •分析阶段
•终结阶段
•
•（四）项目组织职务和岗位分析的常用方 法
•1．问卷调查法 •2．文献资料法 •3．面谈法 •4．现场观察法 •5．关键事件法 •四.项目组织中职务或岗位的工作设计 •（一）项目工作设计的概念 • 在职务或岗位分析的基础上，对各个 职务岗位的工作内容、方法和关系的设计和
•工作自主性 •信息沟通 •建立友谊
•工作复杂性 •工作方法 •的机会
•工作的难度 •协作要求 •团队工作机会
•工作完整性
•反馈
•4.工作绩效•5.工作者反应 •工作的数量 •满意度 •工作的质量 •缺勤率 •工作的效率 •离职率
•（二）项目工作设计方法 •1．专业导向的项目工作设计方法 •2．职能导向的项目工作设计方法 •3．其他的项目工作设计方法
项目人力资源管理课件
2020年4月30日星期四
•第一节 项目人力资源管理的概念 •一.人力资源和人力资源管理 •（一）人力资源 •1．人力资源的定义 • 人力作为资源能够创造财富，同时也具 有稀缺性。
•2．人力资源的基本特点 • 能动性、再生性、智能性、社会性 •（二）人力资源管理形成与发展过程
•科学管理阶段的 •人事管理
➢设计相应的项目协调人
•负责协调职能部门项目 •小组的目标、任务活动
特点与项目组织设计： ➢存在多个相对稳定的 项目团队 ➢项目组织责、权、 利较大 ➢给项目经理充分的授权 ➢考虑管理人员的配备和 职能管理的设计 ➢项目管理人员都是专职
特点与项目组织设计： ➢项目团队根据项目 任务形成解散 ➢项目团队的责、权、 利对等 ➢有弱矩阵、均衡矩阵 和强矩阵 ➢考虑设计组织项目 办公室
确定。
• 项目组织职务和岗位分析的工作设计的 主要内容：
•1．工作内容设计 •2．工作职务设计 •3．工作关系设计 •4．工作绩效设计 •5．工作者反应设计 •6．反馈与修改
•项目工作设计示意图：
•1.工作内容 •2.工作职能 •3.工作关系
•工作主内容 •责任
•与他人的
•工作多样性 •权限 •工作关系
•1.项目人力资源管理的内
•组织设计 •工作设计 •职务分析
•外部招聘 •内部招聘来自容•项目组织的规划
•反
•人员获得
馈
•反
•人员配备
馈
•反
•团队成员
•项目团队 馈
•绩效评价 •问题解决 •持续改善
•团队开发和建设
•反
•人员激励
•团队精神馈
•人员培训
•团队沟通
•团队管理和控制
•第二节 项目人力资源规划和设计 •一.项目人力资源规划与设计的程序 •（一）项目人力资源规划与设计的依据 •1．组织环境因素 •2．组织过程资产 •3．项目自身的相关信息