第8章：绩效管理
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24 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
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确定绩效标准应注意的问题
绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明 确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。 绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又 是员工经过努力可以达到的。 绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期， 绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩 效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。
16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
纲要
一、绩效管理概述
二、绩效管理的实施过程
三、绩效考核的方法
17 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
计划绩效的基本过程
一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的 审定与确认阶段：
准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工 的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目 标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成 书面的绩效合同，并且签字确认。
25 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效考核的SMART原则 原则 绩效考核的
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
26 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
人力资源管理概论
绩效管理
纲要
一、绩效管理概述
二、绩效管理的实施过程
三、绩效考核的方法
2 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作 结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对 独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
投资现金流收益率 销售实际增长 人均销售额
4.7% 1.1% 126 100美元
6.6% 2.2% 169 900美元
13
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业绩效与员工努力程度的关系
员工工作努力程度 高 努力方 向与企 业目标 的一致 性 低 企业绩效降低 企业绩效无明显变化 高 企业绩效大幅度提高 低 企业绩效有所提高
20 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效指标的缺失和溢出
绩效指标
实际工作内容
有效的绩效指标
21 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效指标差异性举例
职位名称 绩效指标（工作能力） 计划能力 组织领导能力 工程建设部经理 沟通协调能力 判断能力 …… 计划能力 组织领导能力 总经理办公室主任 沟通协调能力 分析判断能力 …… 权重 15% 20% 10% 15% …… 10% 15% 20% 10% ……
10 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的作用、 绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高 低反映了企业管理水平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一 次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有：
职位的性质 指标的性质 标准的性质
27 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
5 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的特点
绩效具有以下三个特点 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因 素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能 力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般 从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工 的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时 限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证 绩效考核的客观性。
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生 误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总 体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩 效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当 随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指 标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
3 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的 目标有关的一组行为”。 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会 受系统因素的影响”。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
14 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理与人力资源其他职能的关系（ ） 绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）
职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目 标，可以让绩效管理工作更有针对性。 借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出 准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现 优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好， 减轻管理的负担。
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外 部客户的需求。 绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承 诺和接受程度。
18 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效内容
绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作 任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标 准组成。 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的 其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结 果会在工作上错误要求员工。
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（3）
22 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效标准
绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内 容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
23 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
谈判能力的绩效标准
15 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理与人力资源其他职能的关系（ ） 绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）
通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时 培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的 目的。 将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现 薪酬的内外公平。 通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位 及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还 可以减少纠纷。
28 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定 基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客 观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到 哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式：
7 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意 义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分： 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩 效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一 致。 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问 题的过程。 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工 的工作业绩作出评价。 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效 面谈。
我们认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作 态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度 是指工作中的行为。 理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 没有表现出来的行为和结果也不是绩效
6 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息， 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员 工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目 标完成的管理手段与过程。 准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、 目标、作用、责任和实施方面的问题。
8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理系统示意图
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
考核绩效
9 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个 人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
正式沟通 非正式沟通
29 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
辅导与咨询
辅导
辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术Leabharlann Baidu辅导的目的 辅导的具体过程
等级 A 定义 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关 的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合 理条件，为公司争取到最大的利益。 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关 的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受 我方的合理条件，为公司争取一定的利益。 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规， 运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成 一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达 成一致意见的情况。 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当 多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成 一致意见，造成公司的利益受到重大损失。
11 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
12 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理对企业绩效的影响
指标 全面股东收益率 股票收益率 资产收益率 没有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6% 有绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0%
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确定绩效标准应注意的问题
绩效标准应当明确。对于能力和态度累的工作行为指标，明 确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述。 绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定的难度，但是又 是员工经过努力可以达到的。 绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不同的绩效周期， 绩效标准可能要变化；对不同的员工来说，即使在同样的绩 效周期，由于工作环境的变化，绩效标准也可能不同。
16 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
纲要
一、绩效管理概述
二、绩效管理的实施过程
三、绩效考核的方法
17 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
计划绩效的基本过程
一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的 审定与确认阶段：
准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工 的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目 标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。 审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成 书面的绩效合同，并且签字确认。
25 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效考核的SMART原则 原则 绩效考核的
目标要明确具体原则－－specific 目标可测量原则－－measurable 目标可达成原则－－attainable 目标相关原则－－relevant 目标时间原则－－time-based
26 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
人力资源管理概论
绩效管理
纲要
一、绩效管理概述
二、绩效管理的实施过程
三、绩效考核的方法
2 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（1）
从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作 结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对 独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。
投资现金流收益率 销售实际增长 人均销售额
4.7% 1.1% 126 100美元
6.6% 2.2% 169 900美元
13
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
企业绩效与员工努力程度的关系
员工工作努力程度 高 努力方 向与企 业目标 的一致 性 低 企业绩效降低 企业绩效无明显变化 高 企业绩效大幅度提高 低 企业绩效有所提高
20 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效指标的缺失和溢出
绩效指标
实际工作内容
有效的绩效指标
21 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效指标差异性举例
职位名称 绩效指标（工作能力） 计划能力 组织领导能力 工程建设部经理 沟通协调能力 判断能力 …… 计划能力 组织领导能力 总经理办公室主任 沟通协调能力 分析判断能力 …… 权重 15% 20% 10% 15% …… 10% 15% 20% 10% ……
10 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的作用、 绩效管理的作用、责任和实施
绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。 绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高 低反映了企业管理水平的高低。 绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过 程。
绩效考核周期
绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一 次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。 确定考核周期，需要注意的因素有：
职位的性质 指标的性质 标准的性质
27 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
监控绩效
在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 与员工持续沟通 辅导和咨询 收集绩效信息
5 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的特点
绩效具有以下三个特点 多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因 素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能 力，M指工作过程中受到的激励， E指环境。 多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般 从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工 的绩效。 动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时 限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。
绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证 绩效考核的客观性。
19 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
确定绩效指标的要求
绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生 误解。 绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总 体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩 效指标应当有差异。 绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当 随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指 标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
3 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（2）
从工作行为的角度理解“绩效” 默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的 目标有关的一组行为”。 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会 受系统因素的影响”。 该观点认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：
14 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理与人力资源其他职能的关系（ ） 绩效管理与人力资源其他职能的关系（1）
职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效目 标，可以让绩效管理工作更有针对性。 借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作出 准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。 通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现 优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好， 减轻管理的负担。
绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外 部客户的需求。 绩效计划的过程需要员工的参与，提高他们对绩效目标的承 诺和接受程度。
18 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效内容
绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作 任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标 准组成。 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的 其他影响因素的影响。 员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。 过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结 果会在工作上错误要求员工。
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（ ） 绩效的含义（3）
22 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效标准
绩效标准是对员工工作要球的进一步明确，即对员工绩效内 容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。
绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。
23 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
谈判能力的绩效标准
15 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理与人力资源其他职能的关系（ ） 绩效管理与人力资源其他职能的关系（2）
通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同时 培训也是改进员工绩效的一个手段，有助于实现绩效管理的 目的。 将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的激励作用，实现 薪酬的内外公平。 通过对员工进行绩效考核，可以发现员工是否胜任现有职位 及可以胜任那些职位，实现员工与职位的相互匹配。同时还 可以减少纠纷。
28 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
与员工持续沟通
通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定 基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客 观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到 哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式：
7 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的内容
过去人们总是把绩效管理等同于绩效考核，事实上完整意 义上的绩效管理是一个系统，它包括四个部分： 计划绩效。绩效周期开始时，上级和员工一起就员工在绩 效考核周期内的绩效目标、绩效过程和手段进行讨论并达成一 致。 监控绩效。上级和员工通过沟通来预防和解决可能发生问 题的过程。 考核绩效。一定的考核主体借助一定的考核方法来对员工 的工作业绩作出评价。 反馈绩效。绩效周期结束后在上级和员工之间进行的绩效 面谈。
我们认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组 织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作 态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度 是指工作中的行为。 理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 没有表现出来的行为和结果也不是绩效
6 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的含义
绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息， 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员 工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目 标完成的管理手段与过程。 准确的把握绩效管理的含义，必须要注意绩效管理的内容、 目标、作用、责任和实施方面的问题。
8 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理系统示意图
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
考核绩效
9 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的目的
将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个 人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以 激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重 要依据，这是绩效管理的管理目的。 发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员 工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。
正式沟通 非正式沟通
29 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
辅导与咨询
辅导
辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术Leabharlann Baidu辅导的目的 辅导的具体过程
等级 A 定义 谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关 的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合 理条件，为公司争取到最大的利益。 谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关 的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受 我方的合理条件，为公司争取一定的利益。 谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规， 运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成 一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达 成一致意见的情况。 谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当 多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成 一致意见，造成公司的利益受到重大损失。
11 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理的意义
有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理
12 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效管理对企业绩效的影响
指标 全面股东收益率 股票收益率 资产收益率 没有绩效管理系统 0.0% 4.4% 4.6% 有绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0%