某集团年度人力资源规划(刘志雄).pptx

●高管团队股权激励方案 ↑实施思路:设计评价标准，用业绩/贡献兑换股权。 ●业务人员任用与业绩评估管理办法 ↑实行轮岗制 ↑以半年为周期实行业绩评估奖惩
二、集团人力资源管理体系的完善
4、职业发展与规划；
■目标：建立简单、有效、导向明确的职业规划模式 ↑指向性强 ↑各级员工清晰、明确 ↑可操作性强
设计业务和管理双轨式职业发展模式
人事报表管控
1、月度人员异动表 2、月度绩效评估表 3、薪酬表
人力资源计划管控
1、月度培训计划 2、月度员工活动计划 等等
人力资源定期检核
1、人事流程与权限实 施的检核 2、定期的中基层员工 沟通会的检核 3、建多途径的员工信 息反馈平台
各类管理数据分析
1、绩效考核数据 2、生产经营报表 3、人事异动数据
二、集团人力资源管理体系的完善
目的
实行高效精简的组织 机构与人员定编
岗位分析
■完善工作分析机制
○所有岗位进行分析
○明确各级员工职责、 工作目标、设置原因等
必须具备的 必须达到的
知识结构 岗位技能 能力与责任 工作目标 工作内容 工作规范
1、人才评估与岗位分析；
二、集团人力资源管理体系的完善
性格倾向测试（已实施）
■拟招聘人员 职业倾向测试（测试内容收集整理中）
■试用期人员
技能测试（2011年实施） 试用期员工试用情况评估办法（以上级主管和人事评定为主，实施中）
增加岗位技能测评书面测试
人才评估
■正式人员
TPDC综合测评（2011年按总监级升级版模式调整后实施）
定期的岗位操作技能与管理能力定向测评 ○技能考试与定向职业测试相结合，并输出诊断报告
员
工
明确各层级岗位的业绩标准、技能标准等细化指标
职
业
发
设计各层级岗位必须培训并合格的课目
展
规
划
注明各层级岗位晋升必须达到的指标内容
二、集团人力资源管理体系的完善
5、企业文化建设；
企业文化建设
前瞻性、创新精神 与能力，指挥领导 力、决策（决断） 力，职业意识
专业知识更新，职能 部门管理与沟通，工 作规划能力，合作协 调精神等
各职能部门须掌握的专 业知识，团队协调，职 业的诊断保障
外部分析
人力资源内部分析
二、集团人力资源管理体系的完善
项目 ●人才测评结果诊断 ●绩效考评结果诊断 ●各职业发展前瞻性需求分析 ●公司业务发展刚性需求分析
营销管理人员 3人（外部引进）
工程管理技术人员 5人（外部引进）
省级销售管理人员 10人（外部引进）
营销策划人员
5人（外部引进）
财务管控与资金筹划人员 1人（外部引进）
融资与金融投资
2人（外部引进）
计：46人
1、人才评估与岗位分析；
■实施岗位设计分析评估 ○行业或关联优秀企业对照 ○组织专家论证评估
大枫集团
行政人事中心2011年工作规划
刘志雄 2010年12月30日
目
录
一、集团管控模式调整与非相关多元化业务模式下人力资源的匹配： 1、战略管控型模式下人力资源管控模式的建立； 2、人才支撑的匹配； 二、集团人力资源管理体系的完善： 1、人才评估与岗位分析； 2、人力资源培训开发； 3、业绩评估与激励； 4、职业发展与规划； 5、企业文化建设；
项目 ●企业经营规划发展需求分析（战略发展部） ●各职能主管部门管理运营需求分析 ●业务目标、工作规划实现的需求
3、业绩评估与激励；
二、集团人力资源管理体系的完善
业绩评估与激励
●TPDC360度评价机制（季度/已对高管层的评价模式进行升级）
●“三佳”评选活动（半年度）
●高层管理人员任用与业绩评估管理办法 ↑实行任职期（以2年为周期） ↑定期对其分管版块进行管理诊断与业绩评估（季度/年度） ↑实行高管业绩风险预警及限制整改机制
3、建立三个管控体系：集团化管控体系的形成最终体现为战略管控体系、财务管控体系、人力资源 管控体系的建立；
4、织成一个网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经 营风险；
1、战略管控型模式下人力资源管控模式
■2011年人力资源管控主要解决以下问题：
○对分子公司经营层的考核与激励；
通过建立上述信息系统，完成 对各版块人力资源管理的实时管控
■2011年集团发展战略下的人才支撑与匹配（中高层人员）：
2、人才支撑的匹配；
人才支撑
■玛丽文化 ■造纸版块 ■地产版块 ■玛丽办公 ■集 团
营销人员（省级以上） 10人（内部培养+外部引进） 市场策划与产品开发 5人（外部引进）
生产管理人员 3人（外部引进） 产品技术开发 2人（外部引进）
（见人力资源管理体系中描述）
○对委派子公司关键岗位人员的有效选拔与管控 ；
○总部与分子公司人力资源功能模块的衔接 ；
■人力资源管控模式的确定
○对有人力资源建制的子公司采用政策指导型，总部对子公司进行人力资源政策 的指导，子公司在总部统一人力资源的政策下进行各自的管理操作。
○对暂未设置人力资源部门或依赖总部行政管理中心系统支持的子公司采用全面 管理型，总部对该子公司人力资源进行全面管理。（例如：玛丽文化营销系 统）
一、集团管控模式调整与非相关多元化业务模式下人力资源的匹配：
相关多元化产业
转变
大枫集团
非相关多元化产业
集团运营管控型
集团战略管控型
转变
新业务模式下我们必须应对的工作
1、明确一个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团公司管控体系建立的基础； 2、搭建一个平台：合适的集团管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的,这个平台是基于横向战 略的组织平台。
2、人力资源培训开发；
二、集团人力资源管理体系的完善
培训实施类别
管
团队管理
理 能
自我管理
力
管理意识
培 训
管理方法
业
岗位必备的知识
务
技
能
培 训
岗位必备的业务技能
2、人力资源培训开发；
二、集团人力资源管理体系的完善
培训内容实施倾向
人才类型 高层人员（战略型） 中层人员（技能型）
基层人员（后备型）
培训 目标
1、战略管控型模式下人力资源管控模式
根据集团的现状我们对基地/分支机构相应的管理采取不同的管理模式
人员总量
管理内容
薪酬总额
关键员工配置
其它员工招聘配置
社会保险管理 培训管理 绩效管理
薪酬管理
员工劳动合同管理
政策指导型
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操作指导型
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全面管理型
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1、战略管控型模式下人力资源管控模式