制造型企业生产计划文件.ppt
合集下载
生产计划与排程管理PPT67张课件
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
过程计划
过程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 过程计划的目的有二： ⑴既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
各生产相关计划要点
产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。
产能计划與生产进度控制
明确的产销组织与部门间的 沟通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。
销售与生产运作流程图
订单
业务部
生管部
物料需求
人力需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产品/工艺图 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录
人工、机器设 备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
产销协调方式
客户
销售部门
激励员工 工作命令 工作指标 人员绩效评估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
制造型企业生产管理.ppt
筑物材料等）都要有明确定置区 ● 垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志 ● 按定置图的要求，清除与区域无关的物品
4、车间的5S工作
● 5S基本概念
整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke)
生产车间管理实务
整顿 清扫 素养
D：① 实施计划 ② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
A：① 分析 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点
3、QC使用方法及活动的开展
a. QC统计方法的工作程序
生产车间管理实务
收 整理 数、表 观察 统 判断 主 组织协调 提
集
图形
计
要
高
数 据
归纳 特征值 分析
规 律
问
质
题 专业技术 量
生产车间管理实务
整理 清洁
整顿 清
整理 扫
手工作坊
有规划的工厂
企业文化
对社会有贡献 和影响的企业
生产车间管理实务
4、车间的5S工作
● 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ● 整顿：需要的物品排成有序状态。
→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。
生产车间管理实务
生产车间管理实务
2、在全面质量管理中使用PDCA循环法
● 什么是PDCA循环法 (戴明环）
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
生产车间管理实务
■ PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步
4、车间的5S工作
● 5S基本概念
整理 (seiri) 整顿 (seiton) 清扫 (seiso) 清洁 (seiketsu) 素养 (shisuke)
生产车间管理实务
整顿 清扫 素养
D：① 实施计划 ② 实施准备 ③ 实施组织 ④ 异常处理
A：① 分析 ② 反馈 ③ 确定下一循环起点
3、QC使用方法及活动的开展
a. QC统计方法的工作程序
生产车间管理实务
收 整理 数、表 观察 统 判断 主 组织协调 提
集
图形
计
要
高
数 据
归纳 特征值 分析
规 律
问
质
题 专业技术 量
生产车间管理实务
整理 清洁
整顿 清
整理 扫
手工作坊
有规划的工厂
企业文化
对社会有贡献 和影响的企业
生产车间管理实务
4、车间的5S工作
● 整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。 ● 整顿：需要的物品排成有序状态。
→ 满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰； → 人的劳动强度降低，工作效率提高； → 使搬运、装卸的次数少。
生产车间管理实务
生产车间管理实务
2、在全面质量管理中使用PDCA循环法
● 什么是PDCA循环法 (戴明环）
A
P
C
D
P（Plan） ——计划阶段 D（Do） ——执行阶段 C（Check）——检查阶段 A（Action）——处理阶段
生产车间管理实务
■ PDCA循环的工作步骤和内容
阶段
步
生产计划与生产调度流程课件(PPT 174张)
i=1
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
25
选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
17 17
定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
19
1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
D P
R
14
BOM定义的理解
结构层次 0
10000
方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
因此本例中Ｔbs为：
tw为每相邻两工序间较短的 工序时间
Ｔbs ＝４×（10+5+20+15）－ （４－１）×（５＋５＋ １５） ＝１２５min
25
选择移动方式应考虑的因素
上述三种移动方式，是工艺加工过程中组织各工序在时间上相互衔接的基本 形式从生产加工时间看，平行移动方式最短，平行顺序移动方式次之，顺序移动
2. 确定需求节拍时间
3. 绘制流程关系图 4. 对所有流程单元完成观察 表 – 识别所有无附加值的 浪费 – 累加并确认操作时间 5. 绘制生产周期 / 节拍时间 图
–
– 4.
完成标准作业组合表
多技能培训计划矩阵表
创建新的生产周期 / 节拍时间 状图
5.
完成作业单元设计
17 17
定义关键工艺路径
1. 顺序移动方式 2. 平行移动方式 3. 平行顺序移动方式
19
1. 顺序移动方式
• • • 一批产品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。 此移动方式的特点是产品在各道工序之间是整批移动的，即一批次的产品 在前道工序全部加工完后，才送到后道工序进行加工 此方式的生产时间的组织与计划工作比较简单，由于一批产品是集中加工 、集中传输的，所以有利于减少设备的调整时间，提高工效。但将产生等 待时间，导致加工时间的延长及生产周期的延长。此方式较适应产品批量 不大、单件作业时间较短的情况。
X A B E
C O
D P
R
14
BOM定义的理解
结构层次 0
10000
方桌
件 1.0
X
独立需求件 相关需求件
产品结构树 销
11000
12000
生产ppt课件
固定流水线 移动流水线
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
制造企业做好生产计划需要考虑的要点
制造企业做好生产计划需要考虑的要点生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
生产计划工作对一个制造型的工厂来说是非常重要的，做好生产计划需要考虑以下几点：一是查看物料是否齐备。
二是熟悉公司产品、了解产品加工工序。
三是了解材料使用途径。
四是了解市场需求。
五是了解员工动态、机器的正常运作以及物料齐套状况。
六是关注生产进度的有效跟踪与控制。
这个可以通过日事清来实现，简单易用的工作计划与任务管理软件，它能够合理让员工规划工作日程，让管理者及时掌握员工工作饱和度、工作进展状况等七是下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下。
八是信息需及时反馈与跟进。
九是适当考虑异常情况。
十是了解车间产能十一管理好独立需求。
十二质量情况及品质控制。
十三是正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况。
十四是了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购。
十五是了解物料的性能。
十六是采购周期及到料情况跟进。
十七是以人为本，合理地调配人员。
利用日事清团队管理功能，合理调配人员，合理分工，跟踪问效。
十八是与工程、技术部门联系技术支持。
十九是制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。
生产计划制定(PPT 63页)
–对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
–对于加工装配式生产，生产能力则是一个模 糊的概念
二、生产能力的种类
1、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中所 规定的生产能力，是一种潜在能力，一般 需要经过一定时间才能达到。
2、查定能力
是指老企业重新调查核定的生产能力。当 企业有了新的发展，如产品方案、生产工 艺和技术组织条件等发生了重大变化，原 定的设计能力已不符合企业的实际情况， 此时需要重新调查核定企业的生产能力。
对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现， 除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需 的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入 或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产， 造成新的积压和浪费。
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确。
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存 外协能力
生产计划指标体系
• 假定产品的计算
• 首先，计算假定产品的台时定额：
–tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
项目八 生产计划制 定
• 8.1 计划管理的一般概念 • 8.2 综合计划策略 • 8.3 MTS企业生产计划的制定 • 8.4 MTO企业生产计划的制定 • 8.58.1.1生产计划与职能计划的关系 • 8.1.2 企业计划的层次 • 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 8.1.4 生产能力
Kronos 制造型企业生产管理
生产效率 • 及时数据搜集，协同劳动力和机器及物料，支持
精益制造
对人力资源部门
• 分析劳动力管理的方方面面— —从整体到个体
• 标准化的规则平台 – 推广公平 和员工满意度
• 真正自动化，提高效率且确保 执行过程符合法规及公司规定
对财务管理部门和CEO
• 劳动力成本（直接成本+间接成本）真实数据的唯 一来源
期望 ：对生产进度全面而实时的掌握
现状 ：生产进度凭经验判断
• 生产计划依据任务量，工时标准和现有人员而定，只是一个理想状 态的经验值；
• 人员变化，生产调整，或者环境条件变化，都会造成实际生产进度 的不同；
• 一线人员不能将各自的工作时间和成果及时反映，主管就无法主动 及时做出准确的决策和判断，
• 主管无法知晓生产投入了多少工时，完工程度如何，按照实际效率 预计完工日期，以及是否需要对人手重新进行合理安排。
工作时间明细 /Actual working hours
• 工作时间的明细分配/Reconciliation between pay hours and earned hours • 异常现象比如原料延迟供应，机器停机待修及时纪录，还可以通过邮件及时自动发至主
管和相关人员/Timely reaction for the production exceptions
劳动力是 一项成本
劳动力是 一项资产
手工管理
基础的 信息自动化
智能化 人员调度
© 2011 KRONOS INCORPORATED I June 23, 2019
卓越的
劳动力管理的
现场执行能力
创新
机械制造业客户劳动力面临的共同问题
优化人工 成本
精益制造
对人力资源部门
• 分析劳动力管理的方方面面— —从整体到个体
• 标准化的规则平台 – 推广公平 和员工满意度
• 真正自动化，提高效率且确保 执行过程符合法规及公司规定
对财务管理部门和CEO
• 劳动力成本（直接成本+间接成本）真实数据的唯 一来源
期望 ：对生产进度全面而实时的掌握
现状 ：生产进度凭经验判断
• 生产计划依据任务量，工时标准和现有人员而定，只是一个理想状 态的经验值；
• 人员变化，生产调整，或者环境条件变化，都会造成实际生产进度 的不同；
• 一线人员不能将各自的工作时间和成果及时反映，主管就无法主动 及时做出准确的决策和判断，
• 主管无法知晓生产投入了多少工时，完工程度如何，按照实际效率 预计完工日期，以及是否需要对人手重新进行合理安排。
工作时间明细 /Actual working hours
• 工作时间的明细分配/Reconciliation between pay hours and earned hours • 异常现象比如原料延迟供应，机器停机待修及时纪录，还可以通过邮件及时自动发至主
管和相关人员/Timely reaction for the production exceptions
劳动力是 一项成本
劳动力是 一项资产
手工管理
基础的 信息自动化
智能化 人员调度
© 2011 KRONOS INCORPORATED I June 23, 2019
卓越的
劳动力管理的
现场执行能力
创新
机械制造业客户劳动力面临的共同问题
优化人工 成本
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
每件加工时间 0.01 0.03 0.048
最新.课件
30
因索企业管理培训中心
工艺路线
作用: 计算加工件的提前期，提供MRP的计 算数据,销售部门可据以洽谈交货期 提供CRP的计算数据，计算工作中心 负荷 加工成本（工时） 跟踪WIP
最新.课件
31
因索企业管理培训中心
工艺路线
工艺路线的准确性：98%
使用简单的规则 对所有的规则进行测试，选择出 对某项物料最为适合的方法 使用所选择的方法预测未来的销 售量
最新.课件
59
因索企业管理培训中心
调焦预测举例
人们经常使用简单的规则进行预测。例 如，人们使用以下规则预测未来一个季 度的销售量：
A：和去年同期一样 B：比去年同期多百分之十 C：和上季度一样 D：是过去六个月的一半
最新.课件
60
因索企业管理培训中心
调焦预测举例
现在是六月份，要预测7-9月份的销售量 。历史数据如下：
这种方法称为调焦预测 （Focus Forecasting）。
最新.课件
57
因索企业管理培训中心
调焦预测的概念
调焦预测是一个系统，它可 以模拟并评估一系列不同的 策略，然后从中选择已被证 明对于最近的过去所作的预 测最为有效的预测技术，用 来预测未来。
最新.课件
58
因索企业管理培训中心
调焦预测的概念
工艺路线
说明各项目制造的加工 顺序和标准工时定额， 是计划文件，不是工艺 文件，不说明加工的技 术和操作要求
最新.课件
29
因索企业管理培训中心
工艺路线
例：物料代码：80002，名称：定位栓
工序 10 20 32 40
部门 08 32 32 11
工作中心 1322 1600 1204
描述 准备时间 下料 0.5 粗车 1.5 抛光 3.3 检测
最新.课件
21
因索企业管理培训中心
物料主文件
与计划有关的信息：
提前期（排队、准备、加工、等待、传送） 计划时界，需求时界 预测代码
独立需求或相关需求（计划策略）
最新.课件
22
因索企业管理培训中心
物料主文件
与成本有关的信息
帐号 材料费，人工费，间接费，外协费 累计成本 计划价格
最新.课件
23
因索企业管理培训中心
物料清单
1、物料清单的重要性：控制文件，核心 文件
2、物料清单的准确性：98%以上 物料清单不准确的后果：
增加库存，浪费资源 生产率低，成本增加 交货期得不到保证 部门协调困难
最新.课件
24
因索企业管理培训中心
物料清单
3、子项类型
普通物料 工具 参考资料 副产品、联产品 虚项
最新.课件
25
因索企业管理培训中心
最新.课件
5
因索企业管理培训中心
制造业生产计划方式
面向订单设计（ETO） 面向订单生产（MTO） 面向订单装配（ATO） 面向库存生产（MTS）
最新.课件
6
因索企业管理培训中心
产品结构
最新.课件
7
因索企业管理培训中心
生产过程和计划方式
设计
采购
制造
装配
发运
最新.课件
8
因索企业管理培训中心
生产过程和计划方式
2.8 能力需求计划
2.9 订货批量
2.10 库存记录准确性及其实现
2.11 物料清单中的虚项
2.12 模块化物料清单
2.13 车间作业管理
2.14 采购作业管理
2.15 成本管理
2.16 流程制造业管理
最新.课件
2
因索企业管理培训中心
2.1 制造业生产类型和计划方式
制造业生产类型 制造业生产计划方式 产品结构 生产过程和计划方式 产品生命周期和计划方式
包含的信息：
物料代码和描述
物料代码—
每项物料均应有唯一的代码 简明，不要太长 无含义，只是标识符，不是描述符
物料描述—
最新.课件
19
因索企业管理培训中心
物料主文件
与设计有关的信息
图号 重量 体积 版次 生效日期，失效日期
最新.课件
20
因索企业管理培训中心
物料主文件
与物料管理有关的信息
物料来源 计量单位 转换系数 损耗率 分类码 订货策略 存货位置 批号 批量调整因子 计划员代码，采购员代码
工艺路线
工艺路线的维护： 和物料清单一样，由工程设计部 门建立和维护，由生产部门使用 工长应根据调度表随时报告所发 现的错误，工艺路线的变更，由 两个部门协商进行。
最新.课件
33
因索企业管理培训中心
工作中心
工作中心是生产资源的描述， 是能力计划的基础，包括设备 和人。不属于固定资产或设备 管理的范畴。
为什么需要预测?
采购 制造 局部组装 总装
发货
最新.课件
46
因索企业管理培训中心
为什么需要预测?
订单 发货
采购 制造 局部装配 总装
发运
最新.课件
47
因索企业管理培训中心
为什么需要预测?
订单 下达
订单 发货
采购 制造 局部装配 总装
发运
最新.课件
48
因索企业管理培训中心
为什么需要预测?
订单 下达
计算每周下达到车间的工艺路线数和工长回 报的错误路线数，可得工艺路线的准确度。
MRP试点前，检查并校正占有80%活动的20% 的工艺路线 MRP逐步投入运行时，通过计划下达订单提前 几周指明应检查和校正的工艺路线 在编制能力计划和调度表之前，应确保在最近将 要用到的工艺路线是正确的
最新.课件
32
因索企业管理培训中心
最新.课件
53
因索企业管理培训中心
关于预测的两种错误观点
关于预测，长期以来存在两种错误观点 ：
其一认为通过构造越来越复杂深奥的预 测算法可以“算出”正确的数字
其二认为可以用一种预测技术对所有物 料项目进行预测。
最新.课件
54
因索企业管理培训中心
然而，数学上复杂深奥程 度的每次增加都伴随着人 们评估和使用预测方法能 力的降低，而预测的准确 性则几乎没有提高。
MTS
ATO
MTO
ETO 开发期 增长期
最新.课件
14
因索企业管理培训中心
产品生命周期和计划方式
MTS
ATO
MTO
ETO 开发期 增长期
成熟期
最新.课件
15
因索企业管理培训中心
产品生命周期和计划方式
MTS
ATO
MTO
ETO 开发期 增长期
成熟期
衰退期
最新.课件
16
因索企业管理培训中心
2.2 订单生命周期
1----MRP计划订单 2----确认的计划订单 3----准备下达的订单 4----已下达的订单 5----关闭的订单
最新.课件
17
因索企业管理培训中心
2.3 MRPII的基础数据环境
物料主文件 物料清单 工艺路线 工作中心
最新.课件
18
因索企业管理培训中心
物料主文件
标识和描述用于生产过程中的每项物料的属性 和信息，是MRPII系统的基本文件之一。
因索企业管理培训中心
因索企业管理培训中心
培训主题
制造型企业生产计划
主讲老师:姜海
最新.课件
1
因索企业管理培训中心
MRPII/ERP原理
2.1 制造业生产类型和计划方式
2.2 订单的生命周期
2.3 MRPII的基础数据环境
2.4 需求管理
2.5 销售与运作规划
2.6 主生产计划
2.7 MRP系统的运行方式
其中 利用率=实际投入工时数/计划工时数 效率=完成定额工时数/实际投入工时数
最新.课件
36
因索企业管理培训中心
工作中心的内容
用于计算成本的数据 单位时间费率（工时及机时费率 ，间接费率等）, 工人人数、等级等
最新.课件
37
因索企业管理培训中心
工作中心的作用
作为平衡任务负荷与生产能力的基 本单元 作为车间作业分配任务和编排详细 生产进度的基本单元 作为计算加工成本的基本单元
最新.课件
38
因索企业管理培训中心
工作中心的定义和调整
关键是确保工作中心的划分与企 业管理所需的控制程度和计划能 力相适应 瓶颈工作中心要单独标识
最新.课件
39
因索企业管理培训中心
提前期
完成一个过程（或 一系列操 作）所需要的时间。
从认识到一份订单的需求到 接收到货物之间的时间。提 前期的单项构成包括：订单 准备时间、排队时间、加工 时间、等待时间、搬运时间 以及接收和检测时间。
最新.课件
3
因索企业管理培训中心
制造业生产类型
流程型—如化工、制药 离散型
– 车间任务型—如机械制造 每项生产任务只要求企业的部分资源 将功能类似的设备按空间和行政管理的不同划分成生产组织 工艺路线灵活 库存管理复杂
– 重复生产—如电视机装配 加工能力和工装设备专门设定 工艺路线固定 生产加工时间短，排队等待时间短，在制品少
51
因索企业管理培训中心
预测方法举例—移动平均法
设1至10周的销售量是50，60，73，36 ，40，48，55，70，69，30， 10周的销售总量是540，平均值是54， 即作为第11周的预测值。 去掉第1周的销售量，添上第11周的销售 量，计算出新的平均值，作为第12周的 预测值。
最新.课件
订单 发货