华中科技大学教授马士华供应链系统的设计培训.pptx
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供应链管理马士华精选 课件
参考书
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德 .J. 鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译， 物流管 理，机械工业出版社，1999 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 • Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 • Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 • B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
• 马士华等著：供应链管理，机械工业出版社，2000 • （美）唐纳德 .J. 鲍尔索克斯等著、林国龙等翻译， 物流管 理，机械工业出版社，1999 • （美）大卫.辛奇-利维等著、季建华等翻译，供应链设计与 管理——概念、战略与案例研究，上海远东出版社，2000 • Michigan State University: 21st century logistics: Making Supply Chain Integration a Reality, 1999 • Andrew J Berger, John L Gattorna: Supply Chain Cybermastery, 2001 • B.Fleischmann et al: Advances in Distribution Logistics, Springer, 1998
电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– – – – –
市场环境的变化 信息社会、网络时代的到来 资源获取的难度 社会利益的压力，如环保要求 消费需求的变化 • 个性化 • 及时化 • 平民化 • 便利化
推动式计划 库存信息 库存信息 推动 拉动 总体的用户需求 全球物料 计划系统 库存信息 用户需求 拉动 拉动
几个月
2个星期
一个星期
一个星期
零部件制造商
最终装配
分销中心
零售商
用户
2000 用户化的敏捷供应链
用户需求 Internet 信息系统 拉动 拉动 拉动 拉动 单个的用户需求
2024年度供应链管理马士华讲义课件
付款结算
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理(第三版)马士华CHAP-03
第五节 供应构建的设计策略
一、基于产品的供应链设计策略
(一)产品类型
针对功能型和创新型产品，设计不同类型的供应 链去满足不同的管理需要。
(二)基于产品的供应链设计步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 分析市场竞争环境 总结、分析企业现状 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标 分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架 分析和评价供应链设计的技术可能性分析供应链的组成， 提出供应链组成的基本框架 第七步 设计供应链
•
•
•
定位分析法 AHP法 神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法等
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续1) 二、供应链构建的设计方法与工具
•
•
• •
网络图形法 数学模型法 计算机仿真分析法 CIMS-OSA框架法
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续2)
三、供应链设计的一般过程
• • • •
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内容：
• • • • 供应链管理的组织架构模型 供应链环境下运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
• 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 动态性（不确定性）原则 • 协调性原则 • 创新性原则 • 战略性原则
• • • • • 供应链网的层次性特征 供应链网的表现为双向性 供应链网的结构呈多级性 供应链网的结构是动态的 供应链网具有跨地区的特性
(二)供应链网结构分析的现实意义
2024版《供应链物流管理马士华》PPT模板课件
JIT生产方式在库存管理中的实践
03
通过具体案例，阐述JIT生产方式在库存管理中的应用
效果和实施步骤。
案例：某企业降低采购成本实践
01
企业背景介绍
简要介绍某企业的基本情况，包括 产品种类、市场规模、采购策略等。
03
降低采购成本措施
提出针对性的降低采购成本措施， 如优化采购流程、加强供应商管理、
实施电子化采购等。
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
03
采购与库存管理策略优 化
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
02
供应商选择与管理
03
采购合同执行
根据企业需求和市场环境，制定 合适的采购策略，包括集中采购、 分散采购、电子采购等。
建立激励机制
通过绩效考核和奖励机制，激励各部门积极参与 跨部门协作，共同推动供应链战略的实施。
案例：某企业成功实施战略计划
企业背景介绍
简要介绍企业的基本情况、业务 范围和市场地位。
供应链战略制定过程
详细描述该企业制定供应链战略 的过程，包括目标设定、环境分 析、战略制定和实施计划等步骤。
组织结构调整与优化
优化资源配置
利用数据分析技术，实现供应链资源的优化配置，降 低成本。
提升决策效率
基于大数据分析，为供应链管理者提供有力决策支持， 提高决策效率。
先进信息系统介绍及选型建议
企业资源计划（ERP）系统
整合企业内部资源，实现采购、生产、销售等业务 流程一体化管理。
供应链管理（SCM）系统
供应链管理基础理论马士华
•供应链基本概念与结构•供应链管理策略与方法•采购与供应商关系管理•生产计划与物流管理优化目录•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结与展望01供应链基本概念与结构供应链定义及特点供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
供应链结构类型链状结构网状结构一种更为复杂的供应链结构，由多个供应商、制造商、分销商和零售商等构成，各环节之间呈网状连接，形成多个交叉点和互动关系。
提供原材料和零部件的企业，负责保证原材料和零部件的质量和供应的稳供应商消费和使用产品的个人或组织，是供最终用户将原材料和零部件加工成最终产品的企业，负责产品的设计、生产和质量控制。
制造商分销商直接将产品销售给最终消费者的企业，负责产品的展示、销售和服务等职责。
零售商0201030405供应链中角色与职责02供应链管理策略与方法供应链管理目标与原则目标原则协同计划预测补货策略030201协同计划、预测与补货策略库存优化及风险管理方法库存优化风险管理03采购与供应商关系管理需求分析策略制定策略实施市场调研采购策略制定及实施过程供应商选择、评估与激励机制供应商选择供应商评估激励机制通过加强沟通和合作，建立双方之间的信任关系，为建立战略伙伴关系奠定基础。
建立信任共享信息共同解决问题持续改进加强信息共享，包括市场需求、生产计划、库存情况等，以便更好地协调双方的生产和经营活动。
当出现问题或纠纷时，双方应积极协商解决，共同找到问题的根源并采取相应的措施加以解决。
双方应不断寻求改进的机会和方法，提高供应链的整体效率和竞争力。
战略伙伴关系建立与维护04生产计划与物流管理优化生产计划编制和调整方法基于需求预测的生产计划编制通过收集历史销售数据、市场趋势等信息，运用统计分析和预测模型，制定初步的生产计划。
第2章供应链管理基础理论马士华
•23 第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT05
传统批发价契约下（单周期订货）的收益情况：
• 利用报童模型计算供应链双方的决策结果和收益 • 零售商的期望利润最大时的订货量为781件。此时,零售商的期望利
润是52 000元,制造商的利润是64 042元,整个供应链的利润是116 042元。
二、供应链激励的实现途径
1.供应契约（Supply Contracts）
7.削价契约
❖ 削价契约(markdown contract)是一种经过改进的回购契约, 供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己,会采取一定 的价格补贴措施,激励零售商继续保留那些未售出的产品。价格 补贴虽然对供应商来说实施起来比较方便,但可能会给予零售商 套利的机会,因此必须建立在买卖双方充分信任的基础之上。目 前,价格补贴已经广泛应用于IT产品的销售中。
❖ 最小购买数量契约与数量折扣契约有些类似,不同的是, 前者需要作出购买数量承诺,这种承诺并非一次性的,也可 以是一段时期或者一个年度内的购买数量总和。
5、数量柔性契约
❖ 交易双方拟定契约,规定每一期内零售商订货量的波动比 率。使用数量柔性契约(quantity flexibility contract)时,零售商承诺一个最小的购买数量,然后可以 根据市场实际情况,在最低和最高订货范围内选择实际的 订货量。按照契约规定,供应商有义务提供低于最高采购 上限的产品数量。这种方式能够有效地遏制零售商故意高 估市场需求,而导致供应链库存增多的不利现象。
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 ❖ 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到865件，零售商的收益为56 002元；制造商的收 益为65 290 元；整个供应链的收益为121 292元。于是实现了供应链的 协调。
• 利用报童模型计算供应链双方的决策结果和收益 • 零售商的期望利润最大时的订货量为781件。此时,零售商的期望利
润是52 000元,制造商的利润是64 042元,整个供应链的利润是116 042元。
二、供应链激励的实现途径
1.供应契约（Supply Contracts）
7.削价契约
❖ 削价契约(markdown contract)是一种经过改进的回购契约, 供应商为了避免零售商将未售出的产品返还给自己,会采取一定 的价格补贴措施,激励零售商继续保留那些未售出的产品。价格 补贴虽然对供应商来说实施起来比较方便,但可能会给予零售商 套利的机会,因此必须建立在买卖双方充分信任的基础之上。目 前,价格补贴已经广泛应用于IT产品的销售中。
❖ 最小购买数量契约与数量折扣契约有些类似,不同的是, 前者需要作出购买数量承诺,这种承诺并非一次性的,也可 以是一段时期或者一个年度内的购买数量总和。
5、数量柔性契约
❖ 交易双方拟定契约,规定每一期内零售商订货量的波动比 率。使用数量柔性契约(quantity flexibility contract)时,零售商承诺一个最小的购买数量,然后可以 根据市场实际情况,在最低和最高订货范围内选择实际的 订货量。按照契约规定,供应商有义务提供低于最高采购 上限的产品数量。这种方式能够有效地遏制零售商故意高 估市场需求,而导致供应链库存增多的不利现象。
一价格b(B<w)回购零售商期末所有未销售的商品。 ❖ 零售商会因此而定购更多的商品
如上例，如果零售商以批发价122元/件增加了订货量而没有销售出去的 话，制造商会以78元/件的价格将未销售出去的产品回收。通过计算， 零售商的订货量增加到865件，零售商的收益为56 002元；制造商的收 益为65 290 元；整个供应链的收益为121 292元。于是实现了供应链的 协调。
华中科技大学教授马士华-供应链运作参考模型培训
– 交货的基础问题：流通渠道的商业规则、订货规则、库存管理、
交货数量管理等。
从地理位置产品流形成的供应链
仓储 制造
仓储 其它供应商
仓储
仓储
拉丁美洲 供应商
欧洲供应商
SCOR 可用来作为评价/理解供应链的基础
Taxes原材料 供应商 其它主要原 材料供应商
原材料供应商
ALPHA公司
ALPHA公司的 地区分销商
分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）
– 订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、
维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。
– 仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管
理等
– 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。 – 安装管理：安排安装活动、调试、检验等
第3节 SCOR应用概要
• SCOR的范围
– 从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户 – 从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物
流，所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的
市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配 置，找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职 能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企 业供应链进行比较。
– 用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不 同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定 财务评价指标。
– 软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商 一起找出软件产品的特征。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
交货数量管理等。
从地理位置产品流形成的供应链
仓储 制造
仓储 其它供应商
仓储
仓储
拉丁美洲 供应商
欧洲供应商
SCOR 可用来作为评价/理解供应链的基础
Taxes原材料 供应商 其它主要原 材料供应商
原材料供应商
ALPHA公司
ALPHA公司的 地区分销商
分析、产品定价、顾客满意度测量、有效顾客响应（ECR）
– 订单管理：订单输入与维护、产品配置、建立和维护顾客数据库、
维护产品价格数据、管理应收应付款、收据与发票管理等。
– 仓储管理：接收和维护产成品、收货与包装、产品运输、标签管
理等
– 运输管理：交通问题、车辆调度、产品入库与出库等。 – 安装管理：安排安装活动、调试、检验等
第3节 SCOR应用概要
• SCOR的范围
– 从订单输入到付款发票，所有相互影响的用户 – 从供应商的供应商到用户的用户，包括服务领域的物
流，所有物质材料的交易 – 从了解总体需求到满足每一个订单，所有相互影响的
市场
• SCOR对制造商的作用
– 容易地构造内部和外部的供应链; 显示现有供应链的配 置，找出理想的供应链管理流程。
– 通过通用语言和流程定义，可以更加有效地对内部职 能部门、供应商和分销商之间的评价和沟通。
– 评价自己的供应链过程的绩效，并与行业内外其它企 业供应链进行比较。
– 用标杆法和最佳实施数据把企业的活动分成不 同次序，量化指定流程改进的潜在效益，确定 财务评价指标。
– 软件产品用于供应链过程的路线图，和供应商 一起找出软件产品的特征。
– 第二层：定义了26种核心过程目录，这些都有可能 是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选 择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。
《供应链培训》课件
未来趋势和发展方向
展望供应链管理的未来趋势，如数字化、可持续发 展、人机协作等。
掌握物流管理的关键要素，如信息流、 物流成本、客户服务等。
供应商管理
概念和目的
了解供应商管理的定义和目的， 如何协调合作并推进共同进步。
流程和方法
学习供应商管理的典型流程和方 法，如供应商评估、挑选谈判、 执行合同、优化关系等。
关键要素
掌握供应商管理中的关键要素， 如供应商稳定性、合作规则、价 值链管理等。
供应链质量管理
1 概念和意义
认识供应链质量管理的基 本概念和意义。
2 流程和方法
学习供应链质量管理的流 程和方法，如质量保证、 质量控制、责任追究、改 进措施等。
3 关键要素
了解供应链质量管理中的 关键要素，如标准质量、 交付质量、服务质量等。
总结
主要内容和实际应用
回顾本课程的主要内容和应用场景，加深对供应链 管理的认识。
《供应链培训》PPT课件
让我们深入了解供应链管理的全貌，通过本课件，您将掌握供应链的组成部 分，了解各流程的关键要素和实际应用。
供应链规划
1
概念和目的
了解什么是供应链规划，以及规划的目
流程和方法
2
的是什么。
学习供应链规划的常用流程和方法，帮
助您制定可行的计划。
3
关键要素
理解供应链规划中的关键因素，如预测、 定量分析、风险评估、战略和方法，如库存追踪、物料分类、库龄分析等。
关键要素
理解库存管理中的关键要素，如库存控制、新品上市、库存周转率等。
物流管理
1
概念和目的
认识物流管理的概念和目的，了解在供
流程和方法
2
应链中的作用和地位。
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT06
主生产计划
计划
II J I
物料管理 能力需求计划
T
能力调整
任务投放
制造商 Internet、EDI
数据库
产品构思 设计
C A D
工艺计划 NC编程
C A P P
执行
生产控制
NC 、 CNC 、 DNC
O
工况数据收集
床和机器人控制
P
库存控制
传送控制
T 生产数量、时间
装配控制
及成本 检查
成品入库
设备维修 质量保证
推拉 边 界
推动战略 （效率型供应链）
拉动战略 （响应型供应链）
图2-5 “推—拉”供应链分界线
第2节 供应链管理的运行机制 （一）合作机制 （二）激励机制 （三）自律机制 （四）风险防范机制 （五）信任机制 （六）分享机制
第3节 集成化供应链管理
一、集成化供应链管理的思想
订货控制
M
成本估算
R
P
供应链管理
第2章 供应链的系统特征与运行机制
第1节 供应链系统的几种类型 第2节 供应链管理的运行机制 第3节 集成化供应链管理 第4节 供应链管理的战略性
2
第1节 供应链系统的几种类型
一、供应链系统的特征 ▪ 系统性 ▪ 复杂性 ▪ 动态性 ▪ 响应性 ▪ 交叉性
二、供应链的类型
1、效率型供应链和响应型供应链
4、推动式和拉动式的供应链运作策略
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高。
供应商
制造商 分销商
零Байду номын сангаас商
用户
华中马士华供应链管理讲义
• 市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主 • 生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线
• 管理(guǎnlǐ)组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为
主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土
▪ 竞争环境(huánjìng)对企业管理者的挑战
信息时代的挑战
有限的资源的挑战
环保压力日益增长的挑战
制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
传统管理模式的主要弊端
2
共九十四页
传统(chuántǒng)管理模式的主要特征
管理层
例行管
18
理规则
三、供应链系统(xìtǒng)的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计的指导思想 • 供应链系统的目标冲突(chōngtū) • 供应链系统设计的原则 • 供应链系统设计的策略 • 供应链系统的设计
19
共九十四页
1、供应链体系结构形式(xíngshì)
AB
C
DE
自
供
供应链系统
关键流：原材料、产品，
服务，信息，资金
26
共九十四页
原则(yuánzé)2：自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则
原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则
27
共九十四页
5、供应链系统构建(ɡòu 策略 jiàn)
• 管理(guǎnlǐ)组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层
次多
• 管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为
主
• 竞争模式：以规模求效益
• 资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土
▪ 竞争环境(huánjìng)对企业管理者的挑战
信息时代的挑战
有限的资源的挑战
环保压力日益增长的挑战
制造全球化与贸易自由化的挑战 消费观念变革的挑战
电子商务：效益只发挥了15%，成本却高了15倍
▪ 传统管理模式的弊端
传统管理模式的主要特征
传统管理模式的主要弊端
2
共九十四页
传统(chuántǒng)管理模式的主要特征
管理层
例行管
18
理规则
三、供应链系统(xìtǒng)的设计
• 供应链体系结构形式 • 供应链系统设计的指导思想 • 供应链系统的目标冲突(chōngtū) • 供应链系统设计的原则 • 供应链系统设计的策略 • 供应链系统的设计
19
共九十四页
1、供应链体系结构形式(xíngshì)
AB
C
DE
自
供
供应链系统
关键流：原材料、产品，
服务，信息，资金
26
共九十四页
原则(yuánzé)2：自顶向下的设计和自底向上相 结合的设计原则
原则3：简洁性原则 原则4：集优原则（互补性原则） 原则5：协调性原则 原则6：动态性（不确定性）原则 原则7：创新性原则 原则8：战略性原则
27
共九十四页
5、供应链系统构建(ɡòu 策略 jiàn)
人民大2023马士华 供应链管理(第4版)PPT04
Management） • 延迟技术（Postponement Technology）
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
三、 供应链的建模技术
▪ 供应链的理论研究文献中分为：
• 信息系统模型 • 经济运行模型 • 功能结构模型
▪ 供应链模型的发展来看有：
• 从简单模型到复杂模型 • 从单阶段模型到多阶段模型 • 从单产品模型到多产品模型 • 从国家模型到国际模型 • 从确定型模型到随机型模型
划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装、配
送等）管理 企业间资金流管理（融资、汇率、资金使用成本等问题） ❖ 供应链企业间的信息交互管理
供应链管理中的业务流程及其构成情况
信息流
第二层 供应商
第一层 供应商
供 应 链 业 务 流 程
制造商
采购 生产
R&D 产品流
物流
客户关系管理
(3)供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法,而不是单 个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
(4)供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关 系，实现风险共担、收益共享的高水平的客户服务，而不是仅 仅通过传统的订货合同实现企业之间的往来
六、供应链管理的基本思想
(1)强调供应链上的每一个企业都着力提升自己的核心竞争力, 这也是当今人们谈论的共同话题。。 (2)对于非核心业务则应采取外包的方式分散给业务伙伴,并 与业务伙伴结成战略联盟关系，这就是横向一体化的管理思 想。 (3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 (4)以顾客满意度作为目标的服务化管理。 (5)供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流 的集成。 (6)采用信息技术实现目标管理,这是供应链管理的基础条件。 (7)更加关注物流企业的参与。
华中科技大学教授马士华-供应链培训17页PPT
华中科技大学教授马士华-供应链培训
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
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按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可 根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：
供应商 缺陷率 缺陷费用 缺陷处理 质量成 总成本 (元/年) 成本(元) 本(元/件) (元/件)
排名
A 12% 1200.00 7200.00 0.72 9.50+0.72= 2
10.22
B
3% 300.00 1800.00 0.18 10.00+0.18 1
建供应链 • 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
供应链上游(供应商)设计
某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企 业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零 件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不 同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要 求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才 能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工 的费用。详细的数据见表 。
供应商
A
价格 (元/件)
9.50
合格品率 提前期(周)
88%
6
提前期的 安全期(周)
2
采购批量 (件)
2500
B
10.00
97%
8
3
5000
C
10.5结果，共分为三个级别评价供应成本 和排名：
第一级：仅按零件价格排序;
第二级：按价格+质量水平排序;
第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。
=10.18
C
1% 10.00 600.00 0.06 10.50+0.06 3
=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不 同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货 提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零 件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
信息流 产品流
供应商
制造商
资金流
分销商
零售商
组织流
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应 链系统向顾客提供价值最大的服务。
供应链系统
关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金
B. 技术能力 B1. 集成化的信息系统 B2. 先进的信息技术
C. 组织能力 C1.一体化的绩效评价 C2. 团队工作 C3. 联盟话的组织结构
第2节 供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
第4节 供应链系统构建策略
• 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 • 寻找核心企业，建立战略联盟 • 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只
抓关键性的核心能力 • 利用集团公司的内部联系构建供应链 • 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 • 以产品结构为媒介构建供应链 • 通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构
供应链系统的设计 Designing Supply Chain System
第1节 供应链体系结构形式
AB
C
DE
自
供
然
应
界
商
制
分
用
造
销
户
商
商
直链模式
B1
B2 · · ·
Bn
C1
C2
C3 · · ·
Ck
D1
D2 · · ·
Dm
网链模式
供应链管理运作的框架结构
A. 生产能力 A1. 用户 – 供应链驱动源 A2. 有效地分销 A3. 需求驱动的销售计划 A4. 精细生产 A5. 供应商伙伴关系 A6. 集成化的供应链管理
0.76
10.94
0.06
10.62
排序 2 3 1
在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有
优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
多级的供应链系统设计——例1
假设：
单个产品
两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物 保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同 而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
2451.00
维持费用 (元)
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
612.00
0.06
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
10.65
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
6. 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清 楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
7. 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与 效益。
供应链系统的设计及优化
• 供应链管理的战略计划
– 供应链/物流网络的设计 – 每一个节点企业的工作设计
• 供应链管理的战术计划
– 库存策略 – 配送渠道 – 运输和转运方案的选择
• 供应链管理运作优化
– 订单及作业计划 – 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) – 车辆送货路线
集成化的供应链系统
计算结果：
供应 商
提前期引起的 库存价值(元)
批量引起的 库存价值
(元)
总库存价 值(元)
年缺陷零件 造成的费用
(元)
实际总库存成 本 (元)
A
3525.00
11875.00 15400.00 1848.00
17248.00
B
4352.00
25000.00 29532.00
881.00
30233.00
第3节 供应链系统的目标冲突
• 采购
– 采购数量不要多变 – 灵活的运输时间 – 品种简单 – 大批量采购
• 制造
– 产品寿命周期长 – 高质量 – 高生产率 – 低生产成本
• 仓储
– 低库存 – 减少运输成本 – 快速补货的能力
• 用户
– 非常短的订货周期 – 有很多库存 – 有很多品种 – 低价格
供应商 缺陷率 缺陷费用 缺陷处理 质量成 总成本 (元/年) 成本(元) 本(元/件) (元/件)
排名
A 12% 1200.00 7200.00 0.72 9.50+0.72= 2
10.22
B
3% 300.00 1800.00 0.18 10.00+0.18 1
建供应链 • 通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
供应链上游(供应商)设计
某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企 业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零 件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不 同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要 求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才 能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工 的费用。详细的数据见表 。
供应商
A
价格 (元/件)
9.50
合格品率 提前期(周)
88%
6
提前期的 安全期(周)
2
采购批量 (件)
2500
B
10.00
97%
8
3
5000
C
10.5结果，共分为三个级别评价供应成本 和排名：
第一级：仅按零件价格排序;
第二级：按价格+质量水平排序;
第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。
=10.18
C
1% 10.00 600.00 0.06 10.50+0.06 3
=10.56
综合考虑价格、质量和交货时间的因素。交货期长短的不 同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货 提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零 件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
信息流 产品流
供应商
制造商
资金流
分销商
零售商
组织流
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
姓 名 职 称
供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应 链系统向顾客提供价值最大的服务。
供应链系统
关键流：原材料、产品， 服务，信息，资金
B. 技术能力 B1. 集成化的信息系统 B2. 先进的信息技术
C. 组织能力 C1.一体化的绩效评价 C2. 团队工作 C3. 联盟话的组织结构
第2节 供应链系统设计的指导思想
1. 根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求 并保证利润。
2. 按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求 及确保赢利。
第4节 供应链系统构建策略
• 在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选 • 寻找核心企业，建立战略联盟 • 收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只
抓关键性的核心能力 • 利用集团公司的内部联系构建供应链 • 借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链 • 以产品结构为媒介构建供应链 • 通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构
供应链系统的设计 Designing Supply Chain System
第1节 供应链体系结构形式
AB
C
DE
自
供
然
应
界
商
制
分
用
造
销
户
商
商
直链模式
B1
B2 · · ·
Bn
C1
C2
C3 · · ·
Ck
D1
D2 · · ·
Dm
网链模式
供应链管理运作的框架结构
A. 生产能力 A1. 用户 – 供应链驱动源 A2. 有效地分销 A3. 需求驱动的销售计划 A4. 精细生产 A5. 供应商伙伴关系 A6. 集成化的供应链管理
0.76
10.94
0.06
10.62
排序 2 3 1
在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有
优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
多级的供应链系统设计——例1
假设：
单个产品
两个工厂P1和P2 工厂P2的年生产能力是60000个产品 两个工厂的生产成本相同
C
1377.00
1050.00 2427.00
24.00
2451.00
再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物 保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同 而不同）。计算结果如下：
供应商 A B C
实际总库存价 值(元)
17148.00
30233.00
2451.00
维持费用 (元)
4312.00
单位零件成本 (元/件)
0.43
7558.00
0.76
612.00
0.06
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
供应商 A B C
价格(元/件) 9.50 10.00 10.50
质量成本 (元/件) 0.72
0.18
0.06
交货期成本 (元/件)
0.43
总成本 (元/件)
10.65
3. 根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的 最优配置。
4. 产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。 5. 对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
6. 实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清 楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
7. 采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与 效益。
供应链系统的设计及优化
• 供应链管理的战略计划
– 供应链/物流网络的设计 – 每一个节点企业的工作设计
• 供应链管理的战术计划
– 库存策略 – 配送渠道 – 运输和转运方案的选择
• 供应链管理运作优化
– 订单及作业计划 – 同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time) – 车辆送货路线
集成化的供应链系统
计算结果：
供应 商
提前期引起的 库存价值(元)
批量引起的 库存价值
(元)
总库存价 值(元)
年缺陷零件 造成的费用
(元)
实际总库存成 本 (元)
A
3525.00
11875.00 15400.00 1848.00
17248.00
B
4352.00
25000.00 29532.00
881.00
30233.00
第3节 供应链系统的目标冲突
• 采购
– 采购数量不要多变 – 灵活的运输时间 – 品种简单 – 大批量采购
• 制造
– 产品寿命周期长 – 高质量 – 高生产率 – 低生产成本
• 仓储
– 低库存 – 减少运输成本 – 快速补货的能力
• 用户
– 非常短的订货周期 – 有很多库存 – 有很多品种 – 低价格