6格玛管理对质量成本理论的挑战

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六西格玛时代的质量成本管理新理念

六西格玛时代的质量成本管理新理念提要传统质量成本理论产生于20世纪五十年代的质量管理3σ（西格玛)时代。

随着质量管理六西格玛时代的来临，传统质量成本理论已不适应经济发展的需要。

六西格玛质量管理实践中提出的劣质成本概念，代表着现代质量观。

本文通过追溯两种质量成本理论的产生背景，指出作为当今六西格玛时代提出的劣质成本理论，扩展和延伸了质量成本的内涵和功能，把质量管理推进到新阶段，给我们带来了新理念。

随着ISO9000质量管理体系在我国部分行业的实行，质量成本管理已经渗透到各行各业，近年来走在质量管理前列的中小企业又掀起了一场六西格玛运动。

但是，在引进和推广六西格玛实践过程中，人们经常发现与质量相关的成本要远远大于会计报告上显示的成本，传统的质量成本理论显出其局限性，随着六西格玛质量管理的不断推进，人们提出了“劣质成本”概念。

在这个背景下，我们有必要解读劣质成本，弄清楚它与传统质量成本的渊源以及能给我们带来什么样的新理念。

一、传统质量成本理论的产生20世纪五十年代，美国质量专家费根堡姆把产品质量预防成本、鉴定活动的费用和产品不符合要求所造成的损失一起加以考虑，最早提出质量成本的概念，我们称之为传统的质量成本理论。

此后，很快在发达国家开展了质量成本的管理活动。

在该理论中，质量成本由四个部分组成：预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。

预防成本为预防故障发生所支付的费用；鉴定成本为评定是否符合质量要求而进行的试验、检验、检查费用；内部故障成本是产品在交付前未能满足质量要求而发生的费用；外部故障成本是产品在交付后不能满足质量要求而发生的费用。

20世纪五十年代的质量管理水平处于3σ（西格玛）时代。

在质量统计中，σ代表标准差。

当一个产品（或服务）关键特性的公差带（规格）上限、下限为±1σ时，产品过程质量的合格率是30.9%；为±3σ时，合格率是99.73%，这在当时是一个很高的质量水平。

管理者在六西格玛咨询项目面临哪些挑战

管理者在六西格玛咨询项目面临哪些挑战一、六西格玛如何改进你的工作技能到目前为止，我们一直在讲六西格玛的好处，但却没有说这些好处哪些是属于你的。

并不是说在六西格玛对你构成挑战的时候，就不信任你能把事情做得最好。

而是，如果在挑战中有些自己的利益，那是最好的了。

六西格玛给你带来的不仅仅是挑战，还有一些好处。

这包括我们说的“3E”。

1、经验无论你是团队成员、黑带或是某个过程的员工，你都会学到一套重要的有用的工具，来改进或重新设计工作。

你会掌握DMAIC过程--这已成为解决问题的一个新的行业标准--你能够通过项目表现你的掌握程度。

当你谈到你参与的六西格玛项目时，你可以说:“我们实现了这个。

”“我们节省了这么多钱”，“我们把流程时间缩短了50%”，“我们提高了25%的顾客满意度”，“我们通过更快的订货，获得了超过500,000美元的净收入。

”把事情做好的能力和记录你成就的数据，代表了经营的神圣目标。

不管你具有什么样的背景和技术经验--技术、运营、销售、人力资源--六西格玛经历会给你提供全局性的企业管理观念，这对你以后的职业生涯非常宝贵。

2、曝光六西格玛带来的都是看得到的经济利益，在组织中没有哪种方式能够比参加一个重要的六西格玛项目更能使你得到曝光。

事实上，推进六西格玛能给企业领导提供一种检验企业各个层次员工的潜力的方式。

这些六西格玛团队有机会与高层见面，并且在他们面前展示自己带来积极变革的实力。

简言之，你可以获得一种前所未有的方式，因为所做的重要的工作而被大家认识。

3、振奋六西格玛比大多数人过去在工作中取得的许多种成就要有趣得多。

通过六西格玛，你可以做那些影响你能否把工作做好的能力的实务，可以理解你如何做贡献，如何创造不同。

虽然听上去不是很文雅，的确有许多人因为六西格玛而激动万分。

如果这些原因还不够充分的话，或许你会喜欢成为团队成员的感觉。

4、喜悦第四个?这可能说得有点远了，但也不是不可能的。

许多人发现，最终对顾客、过程和数据的关注是他们看世界和解决问题方式的一个突破。

从不良质量成本（COPQ）谈谈六西格玛管理方法对企业的实际效益

从不良质量成本（COPQ）谈谈六西格玛管理方法对企业的实
际效益
为何六西格玛管理方法能给公司产生明显的收益？有关这一问题，我们可以从不良质量成本（COPQ )的角度来谈谈看。

大部分企业处在三至四西格玛水准，其欠佳质量成本可占据销售总额的20%--40%,而六西格玛公司的欠佳质量成本仅占销售总额的1%--5%。

通用电气公司觉得，企业从三至四西格玛水准提升到六西格玛水准，其降低的欠佳质量成本历年达到80亿--120亿美金。

这种成本损害来源于哪儿呢？欠佳质量成本能够分成形象化的和暗含的两类，如同冰川相同，露在河面上的是人们一般统计分析的这些因为商品或服务项目欠佳而导致的损害，也就是说传统式质量成本统计分析中一般作为內部与外界常见故障成本费所统计分析的一部分。

针对大部分公司而言，这种成本费损害占销售总额的4%--5%。

但冰川也有掩藏在河面下的一部分，它是人们一般没去统计分析或不为大家所重视但又切切实实地存有于公司中的成本损害，这种“掩藏成本”损害要比外露的一部分大很多，可达到销售总额的16%--35%。

这种形象化的和掩藏的欠佳质量成本早已超出了市场盈利。

通用电气公司将六西格玛管理方法运用于管理的各个领域，并获得了极大的盈利。

例如：人事部用六西格玛管理方法改善工作人员的配备；工程部用其提升支付的时效性与精确性；设计部改善设计产品的可信性和减少工程图纸缺点；制造部减少生产制造缺点而且减少生产制造周期时间；服务中心减少服务项目响应速度和检修時间；信息站提升信息管理系统的高效率这些。

根据应用六西格玛方法，将交货期减少为均值2.3天，在通用电气，那样的实例举不胜举。

这也是六西格玛管理方法为通用电气带来了如此高的收益和增长速度的一个重要原因。

六西格玛设计对于不同规模的企业有什么不同的挑战？

六西格玛设计对于不同规模的企业有什么不同的挑战？
近年来，六西格玛设计作为一种追求卓越品质的管理理念，正逐渐被越来越多的企业所采纳。

然而，对于不同规模的企业来说，实施六西格玛设计所面临的挑战也是不同的。

下面天行健六西格玛设计讲师李国武就这一问题作出如下解析：
1. 小型企业：
- 资源限制：小型企业通常资源有限，包括人力、时间和资金。

实施六西格玛设计可能需要额外的培训、专业人员和技术工具，这对小型企业可能构成挑战。

- 范围和复杂性：小型企业的业务范围和产品线可能相对较窄，因此六西格玛设计的应用范围和复杂性可能受到限制。

2. 中型企业：
- 跨部门合作：中型企业可能涉及多个部门和职能团队，跨部门合作和协调可能成为挑战。

确保各部门之间有效的沟通和合作对于成功实施六西格玛设计至关重要。

- 流程优化：中型企业可能已经有现有的流程和工作方式，改变和优化这些流程可能需要更多的努力和管理支持。

3. 大型企业：
- 组织文化和变革管理：大型企业通常具有更复杂的组织结构和文化。

改变现有文化和推动持续改进可能需要更多的时间和努力，以确保六西格玛设计能够融入组织的日常运作。

- 数据管理和分析：大型企业可能拥有大量的数据和复杂的信息系统。

有效管理和分析这些数据以支持六西格玛设计的决策和改进可能是一项挑战。

无论是小型、中型还是大型企业，想要成功实施六西格玛设计都需要高层领导的支持、明确的目标、适当的培训和资源，以及持续的改进文化。

针对不同规模的企业，需要根据其特定情况和需求进行调整和定制，以最大程度地发挥六西格玛设计的效益。

推行六西格玛管理咨询实施中遇到的障碍

/ 推行六西格玛管理咨询实施中遇到的障碍1．评审与授权不足实施六西格玛不是喊口号或者搞运动，需要实际的效果，仅仅培训了人员和选择了项目远远不够的。

在项目执行过程中，BB、GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、缺乏工具和方法的指导、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。

因此需要足够的授权、监督跟踪和指导。

否则虎头蛇尾甚至一无所获的现象在所难免。

评审工作应该是由Champion（执行主席）来完成的，没有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion（执行主席）。

2．只有推动与没有拉动根据现代科学管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，即目标管理，以此作为绩效考核及晋升的依据。

反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。

为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。

以这种需求拉动"六西格玛实施才能将被动执行变成积极主动的行为，否则靠以往"推动"某项活动或运动的传统方法只能作表面文章。

3．缺少激励机制企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益。

尤其在我国目前状况下，六西格玛专业人才奇缺，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。

如果企业培养了很多黑带，然而他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。

4．缺乏财务支持和科学的财务评估六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。

无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。

效益评估容易产生两种误区：过于苛刻或过于宽松。

评估过于苛刻的危害是改善效果得不到体现和承认，打击了BB、GB的改善活动积极性，使他们没有成就感，失去持续改善的动力；过于宽松的结果是片面夸大六西格玛的效果，失去真实性。

企业开展六西格玛管理项目将会遇到什么困难和阻碍

企业开展六西格玛管理项目将会遇到什么困难和阻碍1、哪种方法开展六西格玛管理是正确的?你可能会猜想，企业所要选择的方法或者是六西格玛开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。

天行健咨询认为每种途径方法都有它的好处和风险，如果企业采取的是“业务变革”方法，那你有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。

另一方面，很明显会出现混乱的场面，对控制时间和人员都是个很大的挑战。

战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。

然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外而导致情绪的低落，管理人员也很难把企业中正在实施六西格玛的部门与不在实施六西格玛的部门统一起来。

解决问题方法是力度最小的，它能使企业对六西格玛如何起作用有个感性认识。

不幸的是，这种方法也是有不小风险的，它不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有个全局性的认识。

这就像没有搬走易燃物，就去扑火一样。

最重要的是，不管企业采取哪个层次的方法，都要把它做好。

你和你的同事，必须理解为了支持六西格玛获得成功，将要扮演的新角色。

因为黑带和黑带大师在六西格玛中都起了非常专业、非常技术性的作用，所以他们一般都是要具备一定资格才能上任的，通常是先要通过考试和完成一定数目的项目。

然而，并不存在正规的或官方性质的资格审核标准，所以这些标准都是不一样的。

在某些企业，资格审核被放在很重要的地位;在某些企业，重点更加放在黑带和黑带大师上任后所取得的成就。

一旦关键过程被确定后，需要确定是否存在改进的机会。

如果以下问题中的任一一个存在，六西格玛活动都将遭遇困难和阻力。

你需要重新寻找改进机会或者就此停止这个六西格玛项目。

（1）过程无法反映顾客的声音；（2）缺乏过程赞助人的足够投入（过程赞助人的定义将在下个部分给出）；（3）不合理的时间安排；（4）无法解决与过程有关的重要问题：（5）赞助人过多引起的利益冲突：（6）投入的低回报或过程的低附加值。

六西格玛咨询项目中的劣质成本(COPQ)

六西格玛咨询项目中的劣质成本（COPQ）6SIGMA项目的焦点是在实现顾客满意目标的同时，取得最佳的财务贡献，使劣质成本降到最低限度。

在实际管理中，诸多的质量成本项目中，只有显而易见的项目才被考虑，恰冰山浮出水面的只是其中一角而已，如浪费、报废、返工/返修、测试和检验成本(分析不合格原因)、顾客投诉、退货等。

其总额约占销售额收入的4%-10%。

而冰由下面的则是其中的大部分，约占营运成本的15%-20%，包括:加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金(保险)等等。

而这些成本大多并未直接计入损益表或资产负债表。

这些真正“隐藏”的成本在中系水平面以下部分，称之为“隐藏”的劣质成本(COPQ)。

随着对劣质成本的认识的不断提高，天行健管理公司发现:①质量相关的成本较财务报表所透露的数字高(约占销售额的20%-4O%)；②质量成本不仅发生在实现过程，同样发生在支持过程，不仅产品制造或服务提供部门有，同样其他辅助部门也有；③这些成本大多是可以避免的，但在一般企业里却没有人负责消灭它们。

因此，水下的冰山会碰坏大轮船，企业质量管理不能成为泰坦尼克号的管理。

劣质成本组成:①预防成本(不增值部分)；②鉴定成本(纠正措施等)；③故障（损失成本)(内部故障+外部故障)。

6SIGMA项目团队应把劣质成本当作解决问题分析目标介入。

若方法得当，不仅可以降低成本，也可以找到问题的原因所在，即消除或降低成本的背后因素。

团队应该找出真正问题的原因才能对症下药，或至少必须营造一种环境，让员工愿意认真提出问题。

例如，假定原料浪费比率偏高的原因是操作员工训练不足、生产设备老化、检验设备不良，那么意味“责备”工人或班组长是没有用的。

总之，劣质成本的观念将有助于我们挑选或者界定6SIGMA项目，因为理想的改进项目必须是:①在成本节省方面有潜力；②目标十分重要；③顾客最关心的问题；④牵涉到关键过程输出变量(KPOV)的有关问题等等。

6σ管理模式产生的历史背景

6σ管理模式产生的历史背景6σ（Six Sigma）管理模式是一种追求在生产过程中准确达到客户需求的质量管理方法。

它的发展源于对质量管理的不断追求和改进。

本文将探讨6σ管理模式产生的历史背景。

一、工业革命之前的质量管理在工业革命之前，质量管理并没有得到足够的重视。

产品质量较差，缺陷屡见不鲜，客户满意度普遍较低。

然而，随着工业革命的到来，生产规模的扩大以及市场需求的增长，企业开始关注质量问题。

二、质量管理的起步阶段20世纪初，企业开始出现了一些质量管理方法，如质量控制图和统计过程控制（SPC）。

这些方法试图通过统计数据分析，监控生产过程并识别问题，但仍然无法真正解决质量问题。

三、质量管理的改进20世纪50年代，日本企业开始崛起，以丰田为代表的企业开始注重质量管理。

他们引入了质量管理方法，如质量环和质量成本管理。

这些方法的出现，使得质量管理在日本企业的发展中起到了积极的推动作用。

四、质量管理的革命性突破20世纪70年代，日本企业再次引领了质量管理的革命性突破。

居美（Kaoru Ishikawa）提出了质量管理的新理论，即全员参与质量管理和质量圈的概念。

这一理论强调了员工的主动参与和质量问题的预防，对质量管理模式的发展产生了深远影响。

五、6σ管理模式的诞生20世纪80年代末，摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）提出了6σ管理模式的概念。

这一模式基于数据分析和统计技术，旨在通过减少产品和过程的变异，将缺陷率控制在非常低的水平。

六、6σ管理模式的发展和应用自6σ管理模式的提出以来，其在全球范围内得到了广泛的应用和推广。

许多知名企业，如通用电气、福特汽车和IBM等，都采用了该模式，并取得了显著的效果。

6σ管理模式的成功应用，进一步推动了质量管理理念的发展和完善。

七、6σ管理模式的优势和挑战6σ管理模式的优势在于能够帮助企业提高产品质量，降低成本，提升客户满意度。

然而，该模式的实施也面临着一些挑战，如对员工的培训和认知转变的要求较高，需要大量的数据分析和统计能力等。

如何应对六西格玛管理带来的挑战

/如何应对六西格玛管理带来的挑战如果你正处在组织变革的激流之中，这样的经历可以是非常振奋人心的，但有时它也可能极具威胁性。

即使领导人员有意传达他们关于六西格玛管理的计划和理念，但是仍有许多问题未被作答。

这些未被作答的问题并不是有意要使员工处于不知情状态（尽管你会怀疑是这样的）相反它们的产生是因为两个可以理解的原因。

六西格玛管理理念能够在现代企业的发展过程中有着广泛的应用，不仅仅是对某些单纯技术方法的引用，更具有自身的优势和特点，并且能够很好地结合时代发展的特点，将六西格玛管理模式的优势充分发挥出来，发挥其更大的作用。

我们可以知道，六西格玛已经是一种高质量、高水平的标志，能够将出现缺陷的概率降低到如此低的水平内，与此同时，六西格玛也逐渐转变成为一种新型的管理方式理念。

具体来讲，在现代企业的管理工作中，用到的六西格玛管理理念一般都已经超过了其传统和统计意义，而是根据企业管理的具体需求，并将企业的长期发展和战略目标有机地结合在一起，保证企业的生产经营上的成功，并为企业的生产经营创造更大的经济效益，促进企业的高速发展和进步，使其能够在复杂的社会环境下保持较高的竞争力。

六西格玛项目管理模式的核心在于能够将其管理模式与现有企业的具体发展情况相结合，在满足广大顾客具体需求的同时，也为企业创造更大的经济效益。

1、领导不可能预计到一一更别说去作出应答一一当员工心想飞将如何影响我呢？”时所产生的所有想知道的私人问题。

2、实行六西格玛并不是一个按部就班的过程，相反，这是一个不断学习的过程。

所以通常，领导人对许多问题的答案不是马上就能得到的。

即使他们能得到，这些答案随着时间的推移也会发生变化。

然而，在任何组织开展六西格玛时，总会出现一些状况，我们将给出一些建议，告诉你如何预料并应对这些状况。

6西格玛管理与不良质量成本

6西格玛管理与不良质量成本当谈到6西格玛管理时，常常会听到人们这样说：“要达到那么高的质量，企业是否要花费巨资？”“我们的质量水平与6西格玛差得太多了。

要实现6西格玛，公司就得花费大量资金来更新设备或改进技术，这样做企业是否划算？”其实，这是对6西格玛管理的一种误解。

成功的6西格玛管理为企业带来的是实实在在的经济效益。

这一点已为摩托罗拉、联信、GE等“世界级”企业的实践所证明了。

根据GE公司2000年度的报告：1999年GE公司的利润为107亿美圆，比1998年增长了15%。

其中，实施6西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

下面就让我们从经济效益的角度来看一看，为什么6西格玛管理能给企业带来如此显著的回报。

在6西格玛管理中常常用到这样的术语—“不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）”。

它是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把事情做对、做好”而额外付出的成本。

由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。

据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而6西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。

GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到6西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。

各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如图3-1所示。

图3-1：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比这些成本损失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图3-2）作一个形象的解释。

图3-2：各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比COPQ可以分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在外面的是我们通常统计的那些由于产品或服务不良而造成的成本损失。

比如：报废、返工返修、保修费用等，也就是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。

对于一般的企业来说，这些成本损失占销售额的5-8%。

六西格玛管理失败原因及成功七大原则

六西格玛管理失败原因及成功七大原则'σ'是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。

一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：（1）、项目组内部的问题：1、目标不明确；2、分工不清楚；3、组员不稳定；4、有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；5、组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；6、项目组长缺乏组织和沟通能力；7、项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；8、给项目分配的时间不够；9、组长不召开项目会议；10、团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；11、6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；12、缺乏数据、缺乏足够的评估；13、项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；（2）、项目组外部的问题：1、推进办缺乏推动力；2、公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；3、缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；4、主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；5、部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；6、项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；7、潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；8、为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；9、客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：＊确立切合实际的战略和明确的财务目标＊高层管理人员的全力支持和号召力＊科学规范的统计和分析方法（DMAIC）＊确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验＊深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法＊3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）三、六西格玛管理的七大原则六西格玛的主要原则 (一)当成一种管理哲学在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。

6格玛管理对质量成本理论的挑战(doc 10)

6格玛管理对质量成本理论的挑战(doc 10)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑6格玛管理对质量成本理论的挑战近年来，在许多发达国家，继ISO9000标准之后，又掀起了一场6西格玛质量运动。

以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司以及走在质量管理前列的中小企业，都将6西格玛质量管理作为企业的一种战略引进并推广，并已取得了可喜的成绩。

一、6西格玛质量管理的科学内涵在二十世纪中叶之前，人们一直延用休哈特博士的经济控制的理论，以3个西格玛3σ法则控制产品质量。

当时认为以±3西格玛的控制界限来控制产品质量是最经济、最合理的控制手段，其对生产设备的精度要求并不苛刻，能为降低生产成本提供方便。

实施“±3西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量的合格率为99.73％，即出现不合格的概率仅在千分之三左右，这在当时是一个很高的质量水平。

但随着社会生产力的发展，科技的进步，管理水平的大大提高，这一质量控制在现在许多情况下还是不够的。

6西格玛质量管理是从顾客的观点考虑质量问题，采用科学的方法，在经营的所有领域追求“无缺陷”的质量，以大大减少企业经营全领域的成本，提高企业的竞争力。

它的目标是消除无附加值活动，缩短生产周期，增加利润。

6西格玛质量管理是企业将来获得持续竞争力和利益的必然活动，它的成效主要表现在：顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资汇报率提高等。

二、6西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本是美国质量管理专家费根堡姆在20世纪5 0年代初最早提出，他主张把质量预防费用和检验费用与产品不合要求所造成的厂内损失和厂外损失一起加以考虑，并形成质量成本报告，成为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量决策的依据。

质量成本得到了西方国家的普遍重视，特别是随着Ｊ．Ｍ．朱兰博士“矿中黄金”理论的提出，更使建立在这一基础之上的质量成本理论日趋完善。