实行物资采购价格管理的探讨
物资采购管理模式
物资采购管理模式随着经济的快速发展和市场需求的不断增长，企业对于物资采购的管理要求也越来越高。
一个高效的物资采购管理模式能够确保企业在市场竞争中的优势，并提高运营效率和利润率。
本文将探讨几种常见的物资采购管理模式，以及它们的优缺点。
一、集中采购模式集中采购模式是指企业将所有物资采购的决策和实施集中到一个中央采购部门，通过集中采购可以实现规模效应和统一供应商管理。
在这个模式下，企业可以获得更好的价格优势、更优质的产品和更高的采购效率。
优点：1. 规模效应：通过集中采购可以大量采购，在供应商谈判中拥有更大的议价权，从而获得更有竞争力的价格。
2. 统一供应商管理：集中采购模式可以规范供应商管理，减少对于多个供应商的管理成本，并确保供应商的服务质量和交货准时性。
缺点：1. 依赖性较高：企业对于中央采购部门的依赖性较高，一旦出现问题或延误，可能会对整个供应链产生严重影响。
2. 市场变化不敏感：由于采购决策集中在中央采购部门，可能无法及时对市场变化做出反应，导致机会的丧失。
二、分散采购模式分散采购模式是指企业将采购决策下放到各个部门或分支机构，由他们根据自身的需求进行独立采购。
这种模式可以更灵活地满足各个部门的需求，但也存在一些问题。
优点：1. 响应速度快：由于决策下放到各个部门，可以更迅速地满足各个部门的采购需求，并及时应对市场变化。
2. 部门意见充分考虑：各个部门可以根据自身的需求和特点进行采购决策，可以更好地满足业务的需求。
缺点：1. 难以实现规模效应：由于分散采购，企业无法批量采购，难以获得规模优势和更有竞争力的价格。
2. 供应商管理分散：企业需要对多个供应商进行管理，增加了管理成本和风险。
三、合作采购模式合作采购模式是指企业与其他企业进行联合采购，共同分享采购成本和优惠条件。
通过合作采购可以实现规模效应，降低采购成本，提高效率。
优点：1. 规模效应更显著：企业联合采购可以实现更大规模的采购，获得更有竞争力的价格和更好的服务。
对国有企业物资采购管理的探讨
就 追 究 有 关 人 员 责 任 并 进 行 处 罚 ， 造 成 经 济 损 对 失 者 视 数 额 的 大 小 要 进 行 经 济 赔 偿 或 调 离 采 购 岗 位 ， 发 现 采 购 积 压 ， 积 压 时 间分 别 对 有 关 如 将
计 划 、采 购 和 仓 库 人 员 进 行 处 罚 。
Ｎｏ ．３。００ ２ ２
（ 第 ９ 总 ４期 ）
Ｇｅ ｒ ＩＮｏ ４ ｎｅ ａ ．９
对 国有 企 业 物 资 采 购 管 理 的 探 讨
马 都 民
（ 海 省投 资集 团公 司 ， 海 西宁 ８变 的 市场 经 济 ， 何 加强 国有 企业 物 资采 购 的管 理 ， 低成 本 支 出 ， 如 降 完善 比价采 购 程 序 ， 企业 走 向合理 、 使 科学 的 管理 轨道 ， 更好 地适 应加 入 ＷＴＯ 后的 变 化 ， 已成为 国有 企业 面 临的 重大 课题 。 ［ 键词 ］ 有企 业 ； 资采 购 ； 本 ； 关 国 物 成 价格 ； 管理 ； 计 审 ［ 中图分 类号 ］ ２ ５ ３ ［ Ｆ ７． 文献 标识 码 ３ Ａ ［ 文章 编号 ］ ０ ０ ５ ０ （ ０ ２ ０ — ０ １ ０ １０— １２ ２０ ）３ ０４— ４
为 确 保 采 购 管 理 体 系 的 正 常 运 行 ， 企业 内 在
部 应 设 置 采 购 管 理 委 员会 ．厂 长 为最 高 管 理 者 ， 分 管 的 副 厂 长 、采 购部 门 、审 计 、计 划 、财 务 、
赂 ，采 购 时 舍 贱 求 贵 ，舍近 求 远 ，舍好 求 次 ，损 公 肥 私 的 现 象 普 遍 存 在 ， 成 了 国有 资 产 的大 量 造 流 失 。随 着 国 有 企 业 规 模 的 不 断扩 大 ， 类 经 济 各 合 同 及 物 资 采 购 数 量 的 迅 速 增 加 ，金 融 总 量 巨
浅析物资采购的规范化管理
浅析物资采购的规范化管理摘要：企业面临的市场，竞争将更加激烈，企业必须与时俱进，不断创新，把物资管理工作当作重点来抓，挖掘自身潜力，提高自身素质，使企业建立起核心竞争力，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文主要对物资采购的规范化管理进行了分析探讨。
关键词：物资采购；存在问题；规范化管理引言资管理是一项复杂的系统工程，在企业管理中具有重要的地位和作用，也是企业管理中不可缺少的—部分，企业物资管理工作要对企业生产过程中所需各种物资的计划、采购、运输、仓储、保管、使用等进行计划、组织和控制，合理解决物资供需之间存在的时间、空间、数量、品种、价格以及质量等方面的矛盾，衔接好生产各个环节，确保生产顺利进行，实现物流合理化和效益最大化。
一、强化企业物资采购管理工作重要性影响企业成本的关键要素之一为物资采购的总体价格。
当然，在压低物资价格的同时应确保采购物品质量合乎应用条件，只有真正做到货比三家，质优价廉，方能发挥物资采购管理的真正价值。
因此，一般来讲，企业应树立同样产品对比质量、同样质量考量价格、同样价格衡量信誉的采购管理原则，令物资采购管理通过严格把关发挥实效性。
然而，基于我国现行市场并没有全面完善，包含一些相对复杂的物资产品档次，同时存在较多的中间环节，令一些假冒伪劣物资产品进入市场流通。
因而，即使产品质量等同的状况下，同样会包含显著的差异，进而令物资采购阶段中会形成一些非常态现象。
例如，一些采购管理人员没能深入市场充分了解当前行情与状况，不能进行细致入微的调查分析与多方咨询，无法对物资产品价格进行全面到位的分析研究，无法严格的进行物资质量把关管理。
在比选采购厂商之时，一些物资采购人员则通过职务之便，为自己谋取私利，损害企业利益，令其采购成本大幅增加，形成了行业的不正之风。
该类违规行为，倘若企业不实施严格监督管控，净化物资采购管理人员队伍，不进行整风建设，则较难作出及时补救。
为此，企业只有强化物资采购管理，方能营造出真正公平健康、有序的市场竞争环境，将假冒伪劣物资产品真正的清除出市场，节约采购成本，令企业获得更多的利润效益，并真正提升核心竞争力。
浅谈企业的物资采购的成本管理
例为 ２ ％ ， １８ 年上升到 ４ ％ ， ９ 年上 升到了 ６ ％，０ ７ ０ 到 ９４ ６ １２ ９ ０ ２ ０ 年上升 是如此 。 到 了７ ％。由于采购成本管理在 整个 企业成本管理 中具有举足轻重的 ３ 采购 成 本 的控 制 ０ 作用 ， 为此， 企业必须特别加 以重视 。
３ 利用价值分析与价值工程方法 ． １
采购成本构成具有多样性和动态性的特征 ， 了影响采 购成本因 决定
素的复杂性 。影响采购成本的主要 因素有 ：
价值分析就是针对产 品或服务 的功能加 以研究， 以最低 的生命周期 成本， 通过剔除、 简化 、 变更 、 替代等方法， 来达成降低采购价格的目的。 价
２１ 采购价格因素 ． 是企业成本和费用的主要组成部分 ， 购成本高低的决定 因素。 是采 ２ 采购数量因素 ． ２
建立在批量生产和科学合理的物品核算定额 和储备定额基础之上 ， 经济批量 的采购方式和数量是影响采购成本的重要 因素。 ２３ 物 品市场信息因素 ＿
在全球经济和网络经济时代， 及时 、 全面、 准确地掌握分析物品市场 格降低的幅度约为 ５ １％。如果希望达成更大的降幅， －０ 则需运用价格 一 信息 ， 诸如物品的性能 、 、 质蹙 价格是影响采购成 本的关键因素
２４ 物 品的运送方式因素 ．
成本分析， 价值分析与价值工程等手法 ３ 建立 目 ． ３ 标成本法
采购控价的管理措施
采购控价的管理措施在企业的运营管理中，采购控价是一项至关重要的工作，它直接关系到企业的成本控制和利润水平。
有效的采购控价管理措施不仅能够降低采购成本，提高企业的竞争力，还能够保证采购物资的质量和供应的稳定性。
下面我们将详细探讨一些采购控价的管理措施。
一、建立完善的采购管理制度建立一套科学、规范的采购管理制度是实现采购控价的基础。
制度应明确采购流程、采购职责、供应商选择标准、价格审批权限等方面的内容。
在采购流程方面，应规定从采购需求的提出、供应商的筛选、询价、比价、议价、合同签订到货物验收的全过程操作流程，确保每个环节都有明确的责任人和时间节点，避免出现流程混乱和责任不清的情况。
采购职责的划分要清晰明确，采购部门负责供应商的开发和管理、采购价格的谈判和确定，财务部门负责采购预算的编制和审核、采购成本的核算和控制，使用部门负责提出采购需求和参与采购验收，各部门之间相互协作、相互监督，共同完成采购任务。
供应商选择标准应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格水平、交货能力、售后服务等因素，确保选择到优质的供应商。
价格审批权限要根据企业的规模和管理模式进行合理设置，一般来说，大额采购项目需要经过高层领导的审批，小额采购项目可以由采购部门负责人审批，以保证采购价格的合理性。
二、加强采购市场调研了解采购市场的行情是实现采购控价的前提。
采购人员要定期对采购市场进行调研，收集供应商的信息、产品价格、质量等方面的资料，为采购决策提供依据。
在调研过程中，可以通过多种渠道获取信息，如互联网、行业报告、供应商报价、展会等。
同时，还可以与同行业的企业进行交流，了解他们的采购经验和价格水平，从而更好地把握市场动态。
对于重要的采购物资，要进行深入的市场分析，了解其价格走势、供求关系、技术发展趋势等，预测价格的变化趋势，以便在合适的时机进行采购。
三、实施集中采购集中采购是降低采购成本的有效手段之一。
对于企业内部需求量较大、通用性较强的物资，可以实行集中采购，通过整合采购需求，提高采购规模，增强与供应商的谈判能力，从而获得更优惠的价格。
实行物资采购价格管理的探讨
协 定价格 则要受 到市 场 价 格 的影 响 和制 约 ， 外 部 在
市 场价格 发生不 利 变动 时 ， 易导 致 交 易成 本 的上 容 升， 从而 引发毁 约行为 ， 严重影 响企业 整个供 应链 的
收 稿 日期 ： ０ ９—１ —１ ２０ １ ５
购成本 ， 减少 采购 支 出 ， 达到 节 流 的 目的 ， 本企 业 使
立健 全企 业物资 采购价格 管理 制度 ； 建企 业物质 采购价格 信 息平 台； 强企 业物 资采购供 应 商管 构 加 理； 加强 物资采购 价格 管理 队伍 培训 ， 之适 应新形 势下企 业 物质采 购 ， 使 达到 降低采 购成本 ， 高企 提
业的经济 效益 。
关键词 ： 物质 采购 ； 格 ； 价 制约机 制 ； 险 风
融 危机 的影响 ， 采购 的成品 、 成 品 、 半 原材料 的价格 ，
地， 不仅 要能 生产 出适销对 路 的产 品 ， 要不 断降低 还
产 品生 产 成 本 ， 销售 成 本 。改 革 开 放 后 ， 别 是 近 特 １ ０年来 ， 国社 会生 产 力 得 到 迅速 发 展 ， 多产 品 我 许 的市场 态势发 生 了根 本 的转 变 ， 步 由卖 方 市场 变 逐 成 了买 方市场 。买方 市 场 的形 成 ， 给企 业 的物资 采 购工作 提供 了广 阔 的挑选 空 间 ， 同时也 形 成 了 巨大 的竞争 压力 。为 了能 够 降低 产 品 成本 ， 就 需要 企 这 业在物 资采 购 中采 取 先进 有 效 地采 购 方 式 ， 降低 采
业降低 产 品成 本 进 而 提 高 经 济 效 益 的一 个 重 要 环 节 。一 个企业 要想 在激烈 的市场 竞争 中立 于不败之
石油企业物资采购价格管理的探索
格重复工作量较大 ，废码 重复上报率高。
为保证急 用物资 的供货 时间 ，在 接到急 用料审批 单及
资料后 ，及 时转发给 各部 门 ，尽 快安排 定价 时间并通 知各
３关于物资采购价格管理 的几点建议
３１ 时 、准确掌握 市场信息 ，有效开展价 格预测分析 ． 及
工 作
部门 ， 证生产急用物 资的供给 。 保
一
来， 不但可 以最大限度地减 少物流费用 ，降低生产成本 ，而
（ ３）采用其它采购方式的 ，通过谈判或 电子 市场动 态 交易确定价格 ，并按管理权限报批后 执行 。
且还可以提升企业的核心竞争力 ，促进企业的快速发展。 石 油生产所需 物资 ，动 辄有 几千万元 的大 型设备 ，也 有几元几角 的螺栓螺母 ，所需采购的物资多达 ６大类 ，物资 ０ 品种繁 多，将近２ 余万种。本文以物 资采购价格作 为研究对 ０
货 到 现 场 。价 格 人 员 匆 忙 定 价 ， 没 有 充 分 的 调 研 测 购 计 划 。 “ 急 计 划 ” 由 物 资 管 理 部 计 划 部 门 审 批 后 应
算 时 间 ， 严 重 影 响 定 价 质 量 ， 不 能 有 效 维 护 油 田公 转 物 资 公 司 ， 由物 资 公 司 价 格 管 理 中心 比 照 询 比 价 定
３５规范物资编码 ，及时清理编码库和价格库 ． 在 转发计２Ｊ， １ｌ Ｈ 优化 筛选手 段 ，价格 部门梳理 过 的计划
场 观看 实 物 ， 保 与 要 确 定 价 格 的物 资规 格 型号 一 致 。 确 这 样 才 能 在 确 定 物 资 价 格 时 心 中 有 数 ， 到 优质 优 价 、 做 性 价 比 合理 。 价 格 ，形成 了实事 上 的定 商定价 。计划 上报后价格 部门经
对如何加强工程物资采购监管的探讨
准以上转变为限额标准以下 、 采购方式从 招标采购转 为非 招标采购 。
二 是将 部 分物 资 采 购项 目以招 标 人预 留 金 的 形式 出现 在 工 程 招 投 标 文 件 中 ， 名
中央空调设备、电梯、铝合金门窗等。在工
程 建 设项 目中 ，物 资 采购 呈 现 出 品种 类 别 ｊ
多、 工作量大 、 涉及面广、 技术性强、采购 频繁、 资金比重大等特点， 在工程建设 中也
占据着 非常 重要 的位置 ， 对其 产 品质量 、 供 ；
为招标 ， 实为在施工过程中 另行发包给其 他物资供应 商，逃避监管 。
中所 应 该关 注 的 问题 ，也 是 工 程 建设 领域 从源 头 预防 和 治 理腐 败 的 重要 举 措 ，更是
有多个部门的监管主体问题 ， 但在具体监
管职责的划分上 ， 无论是 《 政府采购法 还 ；是 《 招标投标法 都没有对工程物资采购
； 有 具 体 明 确 的规 定 ， 府 采 购 货 物 与 工程 政 货 物 的 划 分 既 有 区 别也 有 交 叉 ， 致 工程 导 物 资 采 购监 管越 位或 缺 位 ， 给 采 购 人在 也
对工程建设项 目来说 ， 物资采购按采
购 主 体 不 同可 以 分 为 三 类 ：
一
（ 一 定监管主体多元化导致监管缺位。
工程物资采购是工程建设的重要组成 部分 ， 也是工程建设的衍生品。工程物资 采 购既有列 入建设 工程招投标 的项 目内
一
பைடு நூலகம்
是不正当竞争报价。供应商为了达
到 中标 目的 ， 人为地提高或降低价格 。 理 论上说， 建筑工程属于期货商 品， 在其实际 施工过程 中，全然不变地按原计划施工似
物资采购成本控制措施
物资采购成本控制措施在当今快速发展的经济环境下，企业间的竞争愈发激烈。
物资采购作为企业运营的重要环节，其成本控制显得尤为重要。
有效地控制物资采购成本不仅可以提高企业的经济效益，还能增强企业的市场竞争力。
本文将从物资采购成本的构成、影响因素以及控制措施三个方面进行探讨。
一、物资采购成本的构成物资采购成本主要包括以下几个方面：1.采购价格：即物品的市场价格，受供求关系、市场竞争等多种因素影响。
2.运输费用：包括物品的运输、装卸、保险等费用。
3.仓储费用：涉及物品的存储、保管、维护等费用。
4.质量成本：因物品质量不达标而产生的退货、换货等费用。
这些成本构成了物资采购的总成本，是企业进行成本控制时需要重点关注的方面。
二、物资采购成本的影响因素物资采购成本受到多种因素的影响，主要包括：1.市场供求关系：市场供求的变化会直接影响物品的采购价格。
2.供应商选择：供应商的信誉、实力、服务质量等都会影响采购成本。
3.采购数量：采购数量的多少往往与采购成本的高低成反比。
4.采购策略：不同的采购策略会对采购成本产生不同的影响。
了解这些影响因素，有助于企业制定更加科学合理的采购成本控制措施。
三、物资采购成本控制措施针对物资采购成本的影响因素，企业可以采取以下控制措施：1.合理规划采购数量：根据实际需求和市场供求情况，合理规划采购数量，避免过多或过少采购导致的成本浪费。
2.优化供应商选择：通过市场调查和评估，选择信誉良好、价格合理、服务优质的供应商，降低采购成本。
3.实行集中采购：通过集中采购，提高采购规模，降低单位采购成本。
4.加强采购过程管理：规范采购流程，提高采购效率，减少不必要的浪费。
5.推广电子商务采购：利用电子商务平台进行采购，可以降低交易成本，提高采购透明度。
6.建立成本控制机制：建立物资采购成本控制机制，定期对采购成本进行分析和评估，及时发现和解决成本问题。
7.加强质量管理：通过加强质量管理，减少因质量问题产生的退货、换货等费用，降低质量成本。
物资采购管理出现的问题
物资采购管理出现的问题引言物资采购管理是企业中非常重要的环节，涉及到企业的成本、质量、供应链等多个方面。
然而，物资采购管理中常常出现一些问题，影响了企业的运营效率和盈利能力。
本文将探讨物资采购管理中存在的一些常见问题，并提出解决方案。
1. 缺乏统一的采购流程在许多企业中，物资采购流程未能得到标准化和规范化的管理。
不同部门或个人采购流程不一致，导致信息不对称、难以跟踪和控制采购活动。
这可能会导致重复采购、漏采、延迟交货等问题。
解决方案：建立统一的采购流程和规范，明确各个环节的责任和流程，并加强内部培训，确保所有相关人员都具备正确的采购知识和技能。
2. 供应商管理不到位一些企业在物资采购过程中忽视了对供应商的有效管理。
没有建立供应商评估和选择机制，导致采购到的物资质量无法得到保障。
另外，与供应商的合作未能及时、充分地沟通和协商，容易发生误解和纠纷。
解决方案：建立供应商管理制度，对供应商进行评估，选择合适的供应商合作。
与供应商进行良好的沟通，建立长期稳定的合作关系，及时解决问题。
3. 缺乏数据支持的决策部分企业在物资采购决策中依赖过多主观经验，缺乏科学数据的支持，导致决策不准确。
没有对市场进行足够的调研和分析，也没有充分考虑到企业的需求和其他因素。
解决方案：加强对市场的调研和数据分析，收集和整理相关数据，为决策提供科学依据。
建立有效的决策机制，吸纳多方意见，避免个人主观因素对决策的影响。
4. 存在采购成本控制问题一些企业在物资采购中未能有效控制成本，导致采购成本过高。
这可能是由于未能与供应商进行有效的洽谈，未能充分利用市场竞争力量，以及未能进行合理的成本核算。
解决方案：加强与供应商的谈判能力，争取更有利的价格和条件。
积极挖掘市场潜力，寻求更多供应商的竞争，以降低采购成本。
建立成本核算制度，对采购成本进行有效控制和管理。
5. 缺乏风险管理措施物资采购中存在一定的风险，如供应商经营风险、产品质量风险、交货延迟风险等。
关于企业物资采购管理提升的探讨
第 二 ，材料 采购 及管 理 普遍存 在 的 问题 。 企 业 随着 安全 管理 工作压 力 的逐 步加 强 。领 导的 主要 精力放 在 安全 生产 上 。而 物 资 的采购 则多 是分 散在全 国各地 。质 量 、价 格 不一 。规格 型 号不 一 。采 购 空间 大 ，加 上 当前 物资 采购处 于 买 方市 场 且 内部 控 ｉ ｌ ｉ ｉ ｉ ｉ 度 的不完 备 ，这 就给 某些 不 法采 购人 员创造
多变 ，给合理 确定 材料价 格带 来一 定 的困难 。
传真快 迅 ，并 由专人 分析 总结 ，定 期向采 购人 员发 布指 导价 格 ，
指导采 购 ；利用 信 函和 电话征 求价 格 ，优 选价 格 ，如 生产 用 的钢
材 、木 材 、水 泥等 物资 把规 格 型号 、材质 、数量 等 内容 向周 围供 应 单位 发 出求 购信 函或 电话 ，请 供方 单位 报价 。从几 个单 位 的报
管 理 方 略Ｌ 由｛ Ｎ ｕ Ｌ Ｔ Ｔ Ｅ Ｒ ｕ Ｒ Ｐ ￡ Ｒ ｌ ｓ ∈
关于企业物资采购管理提升的探讨
文， 陈艳华
随着 企业产业 规模 的扩大 ， 提 升物 资采购管 理能 力具有 降低 运
人 员进 行教 育 ，树 立正 确 的人生 观 、价 值观 ，并 时刻 保持 清醒 的
营成 本 、 保证 产 品质量 、 保 障客户 服务 的战略功 能 。 是 支撑企业健
一
次材 料限价 。节 约部 分纳 入 生产考 核 ，超出部 分 由采购 单位 自
己承担 。
第 四 ，成立专 门的验 收小 组 ，组 建 专家库 。 设 备 、材 料 、工器 具 的验收 专业 性 比较 强 ，从表 面看 是看 不 出实质 性的 问题 的 。有 时还 要借助 一 些工 具作一 些实 验。成 立验 收 组 ，组 建专 家库 。成 员独 立性 的开展 工作 。不 受任 何组 织和 团
采购价格管理制度
采购价格管理制度
采购价格管理制度是为了确保材料高品质低价格，从而达成降低成本之宗旨，规范采购价格审核管理的一种制度。
其主要目的在于规范采购过程中的价格审核、确认等环节，以维护公司利益和保障生产经营活动的正常进行。
以下是采购价格管理制度的主要内容和要点：
1. 适用范围：各项原物料采购时，价格之审核、确认，除另有规定外，悉依本规章处理。
2. 权责单位：采购部门负责执行采购价格管理工作，其他相关部门予以配合。
3. 采购价格控制：采购价格不得高于市场价的百分之多少（具体比例根据公司实际情况制定），尽量减少采购外采货品，让供货商送货，店内结账。
4. 质量保障：所购买的货品必须保证质量，索取发票及相关资质证明。
5. 价格波动管理：针对市场价格波动，采购部门应及
时关注并调整采购策略，以降低采购成本。
6. 价格谈判与合同签订：采购部门在签订合同时，应充分谈判，确保采购价格合理且具有竞争力。
7. 价格审核流程：采购部门在执行采购任务时，应按照规定的价格审核流程进行，确保价格合法合规。
8. 价格信息反馈：采购部门应及时将采购价格信息反馈给公司内部相关部门，以便公司做出相应的决策。
9. 监督与检查：公司应定期对采购价格管理制度执行情况进行监督与检查，确保制度得到有效落实。
通过以上采购价格管理制度的制定与执行，有助于规范公司采购行为，降低采购成本，提高采购业务质量和经济效益。
物资采购成本控制管理措施方案
物资采购成本控制管理措施方案一、前言物资采购是企业生产经营活动中的重要环节，采购成本的控制对于企业的盈利和竞争力具有显著影响。
本文旨在探讨物资采购成本的控制管理措施，以帮助企业优化采购流程、降低采购成本，提高经济效益。
二、物资采购成本控制管理措施1. 制定明确的采购计划企业应制定明确的采购计划，根据生产需求和市场行情确定采购品种、数量和时间。
同时，要充分考虑库存情况，避免重复采购和过量采购，以降低库存成本。
2. 供应商管理选择优质的供应商是降低采购成本的关键。
企业应对供应商进行充分调查和评估，选择具有竞争力的供应商，并与其建立长期合作关系。
同时，要定期对供应商进行审查和评估，以确保供应商的持续优质表现。
3. 采购价格管理企业应通过市场调研、比价和谈判等手段，合理确定采购价格。
对于关键物资，可以采用招标方式，吸引更多供应商参与竞争，从而获得更优的价格。
同时，要关注市场动态，及时调整采购价格。
4. 质量控制企业应建立严格的质量检验制度，确保采购的物资符合生产要求。
对于关键物资，应进行质量检验和使用前测试，避免因质量问题导致的生产停滞和成本增加。
5. 物流和仓储管理企业应合理规划物流和仓储，确保物资运输高效、及时。
同时，要关注物资的储存条件，防止物资损坏和变质。
这可以有效降低物资在运输和储存过程中的损耗成本。
6. 采购人员培训企业应对采购人员进行定期培训，提高其专业素质和职业道德水平。
这有助于增强采购人员的成本控制意识，使其更好地履行采购职责。
7. 完善采购制度企业应建立完善的采购制度，规范采购流程和操作规程。
同时，要明确各部门的职责和权限，确保采购活动的顺利进行。
此外，要强化内部审计和监督机制，防止采购过程中的违规行为。
8. 信息化管理企业应引入信息化管理系统，实现物资采购信息的实时更新和共享。
这有助于提高采购效率和准确性，降低人为错误和信息失真的风险。
通过信息化管理，企业可以更好地掌握物资采购的实际情况，为成本控制提供有力支持。
物资采购价格的管理控制
物资采购价格的管理控制1. 引言物资采购是企业运营过程中重要的一环，采购价格的管理控制对于企业的成本控制和利润率起着关键作用。
本文将探讨如何进行物资采购价格的管理控制，以帮助企业降低采购成本、提高盈利能力。
2. 定价策略在进行物资采购之前，企业需要制定合理的定价策略。
定价策略应该考虑以下因素：2.1 市场定价企业应该了解市场行情，根据物资供求关系和竞争状况，确定合理的市场定价。
市场定价应充分考虑成本因素、利润要求和市场竞争力。
2.2 成本定价成本定价是以企业的采购成本为基础，计算出合理的销售价格。
企业应仔细考虑直接成本（如采购成本、物流费用）和间接成本（如管理费用、人工成本）。
2.3 客户定价企业还可以根据客户需求和付费能力，确定差异化定价策略。
如根据不同客户的采购量、付款方式等因素来制定不同的价格政策，以满足不同客户群体的需求。
3. 供应商选择与谈判供应商选择与谈判是物资采购过程中另一个关键环节。
通过合理的供应商选择与谈判，企业可以获得更优惠的采购价格。
3.1 供应商筛选企业应根据供应商的信誉、质量、交货时间、售后服务等方面进行筛选。
建议多个供应商进行比较，选择最佳合作伙伴。
3.2 价格谈判企业可以通过与供应商进行价格谈判来争取更优惠的价格。
谈判时，企业应了解市场行情、掌握供应商的成本情况，并适当降低采购数量或延长付款周期等方式来争取更好的价格。
4. 采购过程的优化优化采购过程可以降低采购成本，提高物资采购价格的管理控制效果。
4.1 需求管理企业应合理规划和管理物资的需求量和采购周期，避免因过度采购或采购不足而导致库存积压或生产中断等问题。
4.2 采购流程优化企业可以优化采购流程，简化审批程序、缩短采购周期，从而减少成本和资源浪费。
4.3 供应链管理有效管理供应链可以帮助企业更好地控制采购成本。
企业可以与供应商建立长期合作关系，共享信息、资源和风险，降低采购成本。
5. 数据分析与监控通过数据分析与监控，企业可以及时了解物资采购价格的管理状况，及时采取相应措施进行调整。
供应链管理视角下国企物资采购管理探讨
供应链管理视角下国企物资采购管理探讨摘要：在新形势发展下，国有企业在实施物资采购过程中，应结合国家战略发展要求和市场发展趋势，保证物资采购的合理性和科学性，引导企业正常经营，提高企业发展水平。
通过对采购方案进行调整，可以让企业物资供应变得多样化，与供应商建立良好合作关系，维持企业正常运行，推动国有企业长远发展。
本文就以供应链管理为重点，进一步探讨供应链管理视角下国有企业物资采购管理方法，具体内容如下。
关键词：供应链管理；国企；物资采购管理在国有企业日常管理过程中，物资管理是日常管理中比较重要的组成部分，其可以保证国有企业各项经营活动有序进行，并更好控制物资采购成本。
在当前国有企业改革发展中，我国大部分国有企业在物资采购管理方面引进供应链管理模式，但是在具体使用中，依然会面临一些问题需要处理，应根据企业经营特点和发展要求，从供应链管理视角入手，对物资采购管理模式改革优化，从而帮助企业更好控制采购成本，实现自身效益最大化。
一、供应链管理下物资采购基本概述供应链管理也就是由彼得.德鲁克提出的“经济链”经济学理论衍生出来，其在提出经济链理念以后，由迈克.波特等人不断推演，形成了当前人们熟悉的价值链理论，之后经过相关学者的优化，让其内涵变得更加丰富，最终形成“供应链”理论。
供应链管理作为一种全新的管理模式，可以把企业经营生产进行结合，从根源上制定各种决策，摆脱传统经营理念的束缚，实现国有企业创新发展[1]。
在供应链管理模式中，通过采用集中管理模式，形成管理集群，可以在信息共享、风险共担的发展背景下，把国有企业上下游企业进行结合，形成一个整体，之后通过整体优化，让供应链中竞争实力明显提高。
在物资采购管理过程中，把供应链管理理念应用其中，要求国有企业在实施物资采购管理过程中，从中找到一些资质高、信誉度强的供应商，与其建立长久的合作关系，进一步明确供应链中各个系统需求。
在物资采购环节中，能够将保证质量的物资在短期内以最少的价格运送给国有企业，保证国有企业经营业务正常运行，提高经营水平。
大型国企物资集中采购的管理与探讨
大型国企物资集中采购的管理与探讨摘要: 近年来，国资委持续推动中央企业实行集中采购，各大型国企央企强化集中采购管理，在多方面做了尝试与创新，强化管理，有力的促进了企业降本增效，规范运营，为央企经济稳定增长做出了重要贡献。
关键词：集中采购；供应链创新；采购风险引言近年来，随着商业模式的不断创新，产业升级不断加快，新技术和新的管理理念不断涌现，国有企业立足自身经营情况，为在日益复杂的激烈竞争和经济下行的压力下立于不败之地，就必须要行之有效的从根本上控制经营成本，推进集中采购管理，从而助力企业降本增效。
大型国企的物资采购，可以从成本控制和流程的标准化程度将集中采购分为四个层次：产品需求部门集中、各事业部集中、区域中心集中和总部集中。
其中，产品使用部门集中是最分散，议价能力最弱，但是响应速度最快的，能够较好的满足客户需求；总部集中的议价能力最强，集中度最高，系统和流程的标准化程度高，但是集中采购带来规模优势的同时也造成了灵活度下降，响应速度减慢，客户满意程度较低等影响。
所以，企业应该根据自身的经营状况来选择集中采购的物资种类和规模。
在产品生命周期进入成熟期，或者经济衰退等情况下，企业面临较大成本压力时，为了增加规模效益往往会选择进行集中采购以取得成本优势反之，当新产品开发或者新市场拓展时，需要快速响应，而集中采购的响应速度无法满足需求时，企业就更可能走上分散采购的道路。
大型国企、央企在当今经济形势下，为了缓解增大的成本压力，纷纷走上了集中采购之路。
大型国企和央企通过实行集中采购、组织采购管理对标、开展供应链创新等，有力的促进了企业降本增效、阳光、规范的运营。
据统计显示，从2019年初至2020年6月底，中央企业采购总金额达14.95万亿元，通过实施集中采购降低的采购成本超过6000亿元，据测算，采购成本每降低1%，利润总额可相应提高7.2%左右。
搭建集中采购平台，可以使供应链直接对接用户，从需求出发，可以通过对高频次使用的生产物资进行集中采办，通过全流程的电子化、可追溯的集采平台，有效降低采购成本，提升精细化采购管理水平1、构建规范有效的采购管理体系，推进集中采购管理体制改革大型国企央企公开采购率的显著提高，离不开规范的采购管理。
物资和设备管理中存在的问题及对策探讨
物资和设备管理中存在的问题及对策探讨一、物资和设备管理存在的问题1.1物资管理存在的问题(1)物资采购不规范，行情把握不准。
随着市场经济的高速发展，设备配件和物资市场的兴旺繁荣，市场价格也起伏不定，部分采购人员由于材料采购多，事情杂，不愿多跑多走、货比三家，而是对一些材料供应商的名片感兴趣，这样可以电话联系，送货上门，少了许多奔波劳顿之苦，但方便的同时价格也抬高了；一些采购员仅仅是找出材料过去的价格，以过去价格为参考，不去实地调查，形成了教条主义。
由于采购人员没有深入调查询价，以致对市场行情的研究不透，对市场价格的脉搏把握不准，造成价格普遍偏高，增加了施工和维修成本，降低了在建工程的效益；还有一些采购人员对材料性能不熟悉，采购回来的材料不能用或是勉强能用，造成了材料极大浪费。
(2)物资盘点不及时，库房管理不规范。
一些保管员只知收料、发料、记账，对库存材料品种、数量不清晰，心中没有数，没有对材料做到及时盘点，很多配件和材料堆积在仓库里，不能使用也无法处理，几任交接下来，现任仓库管理员可能根本不知道那是什么，导致库房摆设的层次性不好，库房管理工作不规范；还有的管理员不亲自去拿配件或材料，把钥匙交给操作手或用料人员，让他们自己去拿，然后回来在出库单上登记签字就算完毕，这样容易造成材料的浪费和损失；另外由于对仓库现有配件不清楚，有的配件和材料仓库中有，但管理员不知道有没有或是否能用，就只能从外面购买，原来能用的配件可能因放的时间太久而失效不能使用。
1.2设备管理存在的问题(1)在设备的使用上没有打破本位主义思想，没有完善内部调拨、就近调剂等优惠政策，成了设备闲置，降低了设备的利用率。
在施工过程中，设备优化配置没有真正量化，大部分都是凭过去的施工经验来决定如何去配置设备，这中间存在不少误差。
还有的虽然在理论上设备配置做得很好，但实际中不能实现，因为我们不可能把自己的设备闲着，然后为了设备最优组合去租用别人的设备，这样我们自有设备损失就会很大，为了照顾自有设备也只能凑合着用了。
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实行物资采购价格管理的探讨任继荣(江汉油田 宏景实业有限公司 , 湖北 潜江 433121)摘 要 :实行物资采购价格管理能有效地化解市场价格波动风险 ,能有效地降低企业生产成 本 ,极大地提高企业的市场竞争力 。
针对当前企业物资采购管理存在的问题 ,提出了相应对策 : 建 立健全企业物资采购价格管理制度 ;构建企业物质采购价格信息平台 ;加强企业物资采购供应商管 理 ;加强物资采购价格管理队伍培训 ,使之适应新形势下企业物质采购 ,达到降低采购成本 ,提高企 业的经济效益 。
关键词 :物质采购 ;价格 ;制约机制 ;风险分类号 : F274 文献标识码 : A 文章编号 :1673 - 1395 (2010) 01 - 0032 - 03紧密性和稳定性 。
如江汉油田供应处完成采购工作量 20 亿元左右 ,主力供应商供应份额占 90 %以上 , 搞好供应商队伍整体的建设 ,使之成为素质高 、稳定 性好 、实力强 、资源充足的集体 ,就为平抑市场价格 波动风险提供有效地的保障 。
(二) 有利于降低企业生产成本产品成本是决定企业经营状况的一个重要因 素 。
企业所需采购的物资 ,主要是指用以维持正常 再生产所需要的原材料 、燃料 、设备和配件等生产资 料 。
这类物资在产品成本中占有很大比重 ,其价格 直接关系到生产的成本 。
管好物资采购价格 ,是企 业降低产品成本进而提高经济 效益 的一 个 重要 环 节 。
一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之 地 ,不仅要能生产出适销对路的产品 ,还要不断降低 产品生产成本 , 销售成本 。
改革开放后 , 特别是近 10 年来 ,我国社会生产力得到迅速发展 , 许多产品 的市场态势发生了根本的转变 ,逐步由卖方市场变 成了买方市场 。
买方市场的形成 ,给企业的物资采 购工作提供了广阔的挑选空间 ,同时也形成了巨大 的竞争压力 。
为了能够降低产品成本 ,这就需要企 业在物资采购中采取先进有效地采购方式 ,降低采 购成本 ,减少采购支出 ,达到节流的目的 ,使本企业 产品采购价低于其他竞争者 ,将低成本的领先地位 进一步转化成企业的高效益 。
一 、实行物资采购价格管理的必要性(一) 有利于化解市场价格波动风险 在市场经济条件下 ,影响价格最主要的因素是供求关系 (除国家政策外) 。
这里所说的供求关系是 指具体商品的市场供求关系 。
在市场中 ,某种商品 的供求一致只是偶然的 、暂时的 ,供求不一致是经常 的 。
当供不应求时 ,需方竞争激烈 ,抬价抢购形成卖 方市场 ,拉动价格上扬 。
供过于求时 ,供给方竞争激 烈 ,竞相降价推销形成买方市场 。
供求关系影响价 格是市场经济的必然现象 。
此外 ,影响价格的因素 还有供应商成本的高低 、物资的品质与规格 、物资的 采购数量 、交货期与交货条件 、货币资金 、产品生命 周期对价格的影响 、替代物资 。
由于影响的因素多 , 市场价格波动风险很大 。
自 2008 年以来 ,企业受金 融危机的影响 ,采购的成品 、半成品 、原材料的价格 , 以及人民币汇率都有较大的波动 ,价格波动对传统 的物资采购理念和方式提出了挑战 。
而在市场经济 体制下 ,价格机制发挥着重要作用 。
各个企业对外 所面对的是由市场决定的交易价格 ,对内则是在自 愿基础上以协定的价格提供原材料 、半成品 、成品 。
协定价格则要受到市场价格的影响和制约 ,在外部 市场价格发生不利变动时 ,容易导致交易成本的上 升 ,从而引发毁约行为 ,严重影响企业整个供应链的收稿日期 :2009211215作者简介 :任继荣 ( 1964 —) ,男 ,湖北荆门人 ,经济师 ,主要从事经济管理研究 。
第 33 卷 第 1 期任继荣 :实行物资采购价格管理的探讨·33 ·(三) 有利于提高企业的市场竞争力目前 ,就企业的管理现状与经营水平来说 ,国内 企业总体的经营水平与实力 ,与跨国公司等世界先 进企业相比存在的差距较大 。
企业要生存与发展 , 成本管理尤其重要 。
而实行物资采购价格管理 ,就 能有效地降低企业的生产成本 ,能够增强企业在产品价格方面的竞争优势 。
企业可以利用相对低廉的 价格在市场上出售自己的产品 ,从而提高产品的市 场竞争力 ,扩大销售 , 并 以此 为 企业 带来 更多 的 利 润 。
对出口型企业来说 ,利用采购价格管理 ,选择合 适的采购渠道 ,做到货比三家 、择优择廉选购 ,能够 降低生产成本 ,突显出口产品的价格优势 ,提高出口 产品在国外的市场占有率 ,从而增强国际竞争力 ,以 应对我国加入 W TO 以来不断加剧的市场竞争 。
息体系是难以适应当前价格竞争的需要 ,现代企业 物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助[ 1 ] 。
该系统应先进 、迅速与便捷 ,企业要适应市场 ,在有 限的人力 、物力下 ,能应对复杂多变的物价波动 。
对 物资管理要实施全过程控制 ,有效监控物资的采购 、 库存与使用状态 ,大幅度降低物资采购成本 ,这些都 有赖于物资供应管理信息系统 。
然而目前企业在物 资供应信息管理与运用方面普遍薄弱 ,企业没有建 立快速反应的价格信息管理系统 ,许多企业的价格 部门无法随时捕捉市场信息 ,严重阻碍了物资管理 机制的现代化进程 ,因此 ,可能会出现企业采购价格 高于市场平均价格的情况 ,从而增加企业的生产成 本 ,造成企业的经济损失 。
三 、加强企业物资采购管理对策(一) 积极培育主力供应商队伍 物资采购企业应建立健全企业物资采购价格管理制度 ,积极培育主力供应商队伍 。
根据企业物资 采购价格管理现状 ,制定《价格管理办法》,明确各部 门职责 、工作流程 、监督与考核等方面内容 ,做到责 、 权分明 ,使企业物资采购价格管理有章可循 ,有法可 依 ,进一步规范了采购行为 。
如江汉油田供应处建 立了物资采购业绩通报制度 ,积极培育主力供应商 队伍 。
一方面定期发布主力供应商名单 ,进行网上 业绩通报公布 ,实行阳光操作 ,激励主力供应商全力 搞好供应 ;培育战略供应商群体 ,为了避免价格波动 大的风险 ,供应处采 取 主动 策略 , 积 极与 供 货质 量 好 、价格低 、服务优的供应商推行一揽子框架协议谈 判 ,另一方面不断健全采购制度 ,从采购流程上强制 规定采购人员在采购过程中 ,首先要选好主力供应 商 。
为了规范物资采购 ,让物资管理和纪检部门介 入采购过程的日常监管 ,严把监督 、检查关 ,杜绝盲 目选择供应商的行为 。
(二) 构建企业物质采购价格信息平台 建立反应灵敏 、传递迅速的市场价格信息网络和咨询办法 ,及时掌握价格的动态和市场供求变化 , 为定价的准确可靠 ,提供科学依据 。
构建企业物资采购价格信息平台 。
企业价格信息库的建立可由本企业有关采购监督部门定期采集 市场上本企业所要采购商品的价格而成 ,信息库价 格信息可以来源于本企业以往采购价格 、子公司或 分公司提供的价格信息 、行业内部发布的价格信息 等[ 2 ] 。
企业在建立了价格信息库以后 ,经过比较择 优就可定期发布价格信息公告或进行联机查询 。
企二 、当前企业物资采购管理存在的问题当前物资采购企业在物资采购方面存在较多问题 ,主要表现在以下几个方面 。
(一) 物资采购没有有效的制约机制相配套 随着我国社会主义市场经济体制的建立 、买方 市场的形成及企业规模的不断扩大 ,各类经济合同 及物资采购数量迅速增加 ,金融总量巨大 。
但是在 买方市场条件下 ,由于物资采购缺乏严格的管理机 制和约束 ,在相当一部分企业的采购环节中 ,存在着 大量不规范的采购行为 。
比如 : 订货急的时候不询 价 ,见东西就买 ,花钱大手大脚 ; 订货时价格不商量 不评议不汇报 ,个人说了算 ;掌握不住市场变化和价 格信息 ,定价随意 ; 相关知识贫乏 ,价格谈判被对方 掌握主动 ,等等从而导致企业物资超储 、重复储备 、 货源不畅 、使用效率低下 ,采购环节的价格隐性流失 日趋严重 ,企业利益受到严重威胁 ,严重制约着企业 的生存和发展 。
(二) 物资采购管理模式不能适应市场的变化 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理 模式 ,企业各二级单位大多从自身局部利益出发 ,主 要考虑的是保生产 、保供应 ,用起来方便 ,从而形成 层层设库 ,层层设账 ,重复储备 ,不仅造成企业人力 、 物力的浪费 ,更为严重的是增加了企业总库存 ,挤占 了大量的企业流动资金 ,而且条块分割 ,各自为政 , 厂内物资闲置 、重复采购现象时有发生 ,难以发挥企 业规模经济效益 ,不利于企业竞争力的提高 。
(三) 物资管理信息体系落后 ,阻碍了物资管理 机制的现代化进程物资的采购与供应 ,企业如果没有物资管理信长江大学学报 (社会科学版) 2010 年 02 月·34 ·业价格信息库为价格监督者提 供价 格监 控的 参 照 系 ,企业对市场价格有充分的了解 ,就可在价格谈判 和价格监督中争取到主动权 ,能有效地避免采购工 作暗箱操作 ,供应商哄抬采购价格等弊端 ,同时还可 以有效地对采购员进行绩效考核 ,完善采购制度建 设 ,从而彻底杜绝采购腐败 ,有力控制采购价格 ,提 高企业竞争力 ,此外 ,企业可以根据价格信息库提供 的价格趋势预测 ,实现最优采购和最佳存货 ,并和其 他企业共建网上价格信息库 ,实现企业资源共享 。
建立企业物资采购价格管理体系 。
指的是企业 为物资采购进行市场调查与分析 ,参照历史采购价 格或进行成本计算 ,采取以量化的形式制定物资采 购价格参照标准 。
这其中最关键的是建立企业内部 指导价格 。
企业物资采购部门要严格执行内部价格 体系 ,强化对请购 、审批 、采购 、验收 、付款等环节的 控制 ,凡超过企业内部指导价格的 ,应根据其情况按 照相应的授权批准程序执行 ,保证采购成本在预算 之内 ,同时企业价格部门要及时搜集材料价格信息 , 准确补充材料内部控制价格 。
采取招标和定点有机 结合的物资采购方式 。
招标投标定价模式就是按照 公开 、公正 、公平的原则 , 将同一种产品的质量 、价 格 、服务及费用等因素于采购行为之前公开披露 ,使 采购方和有关监督人员有充足时间和空间对投标方 式进行选择 ,成交的价格即为购进价格 。
招标采购 法适宜于大批量 、大金额的大宗货物采购 ,但招标费用高 、所耗时间长 。
(三) 加强企业物资采购供应商管理 企业对物资采购供应商管理是物资采购价格管 理中密不可分的重要环节 。
规模大 、实力雄厚 、信誉 良好 、价格稳定 、质量优良 、售后服务好的供应商 ,是 每个企业都愿意选择的合作对象 ,强化供应商准入 审批管理 ,对符合准入和增加产品权限要求的供应 商 ,由负责物资供应的领导 ,组织专业管理技术人员 进行实地考察评估 ,优化供应结构 。