评鉴发展中心在人力资源管理中的应用PPT课件
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《人力资源的评价》PPT课件
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核标准调整
考核程序 考核结果运用
精选ppt
20
考评准备过程
明确考核的目的 解决管理问题 员工发展问题 企业策略问题
确定工作计划 考评顺序 时间计划 参与人员
确定考评制度 考评内容 考评人员 考评方法
精选ppt
确定考评指标 关键指标分析 关键指标权重 指标表述方式
企业战略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业凝聚力 工作效率
员工目标与企业目标保持一致
企业进行绩效考评的目的
• 确认员工的工作成绩 • 改进工作方式 • 奖优罚劣 • 提高工作效率和经营效益。
业绩评价目的趋向
➢ 支持组织的战略决策 ➢ 监控战略的实施 ➢ 有效贯彻组织战略 ➢ 明确责任和提高质量
大局为重，具有与他人主动沟通的意 识。
个性特征
情绪稳定性
在受到他人强烈的刺激下表情自然； 受到有意挑战、甚至有意羞辱的场合 可以保持冷静，可以控制自己的发泄 欲望。
尊重他人
认真倾听他人的意见和建议，对员工 的批评注意场合与情绪力度，为他人 工作提供方便条件。
您将了解如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话
• 考评：考核与评定 • 绩效考评：以工作目标为导向，以工作标
准为依据，对员工在工作过程中的行为及 其成绩进行评定的过程。
您将了解如下内容
• 绩效考评是什么 • 为什么要进行绩效考评 • 绩效考评的内容 • 绩效考评的程序 • 一线主管对考评的责任 • 绩效考评的方法 • 考评结果在工作中的应用 • 考评后对员工的反馈谈话
AC(评鉴中心)在人才管理与发展的应用
管理才能评鉴中心AC在人才管理的应用作者,台湾贤云管顾团队.首席执行官兼首席顾问『人对了，就成功一半』对人力资源管理而言，人才甄选是重要的课题，新进人才的招募甄选现在最常使用的评鉴方式为面谈、性向测验、笔试测验；对一般职务的甄选而言，基本上只要负责面谈的主管拥有BEI面谈技巧加上使用结构式面谈问题，不会有太大的问题。
但是如果是晋用主管阶层，只是靠面试并不能保证百分百成功的找到适合公司的主管人才。
或者经验辨试『主管对了，问题就会减少一半』在清朝光绪年间，某日，李鸿章带了三个人去见曾国藩，并推荐这三人任职，曾国藩在一番观察后，对李鸿章说：『刚才你们在大厅等待时，我从外面走进来，经过这三个人的面前，右边那位垂首不敢仰视，可见他为人恭敬厚实，可以委任补给后勤的工作；中间那位，表面上必恭必敬，但我ㄧ走过后，马上左顾右盼，可见这人心神不定且阳奉阴违，故不可用；第三位始终挺直站立，双目直视坚定有神，不卑不亢，乃大将之风，可以委以重任。
』第三位这个人就是后来被派任到台湾经略的刘铭传。
千军易得但猛将难求，当企业营运规模不断成长扩张时，经常会遭遇到主管人才不足的人才荒现状，或者是主管的能力跟不上企业的规模扩张。
当出现主管人才荒现况时，最快的方式莫过是由外部招聘，但空降主管往往是比较容易被内部老臣排挤或不适应公司文化，因为招募甄选时，应征者比较容易掩藏自己的弱点，只展现出自己的长才，所以在找寻空降主管部队时更需要小心谨慎的甄选评鉴其文化适合度与团队领导力。
补足主管人才数量的另一个方式则是由内部培养的主管接班养成制度，但是，如果企业本身的主管绩效考核及晋升评鉴制度不够完善时，一但进行主管接班养成计划，就会引发组织的内部斗争。
产生的现象有现任主管故意排挤候选人，候选人彼此之间恶意竞争及没被选上候选人的人才因不满而离职等三大状况产生。
所以在进行主管接班养成计划时，要先发展出候选人的管理职能标准，列出候选人的标准时不只是考虑现在的需求，更需要注意到企业未来三到五年的发展策略，并从此策略发展出企业主管所需要的职能，再将此职能列为主管候选人的主要甄选标准。
人力资源测评评价中心法课件
管理游戏
通过模拟真实的管理情境，让被测 者在游戏中扮演不同角色，以评估 其管理技能和团队协作能力。
行为观察技术
关键事件法
行为观察量表
通过记录被测者在特定情境下的关键 行为，分析其表现出的能力、态度和 素质。
使用标准化的行为观察量表，对被测 者在特定情境下的行为进行观察和记 录，以便后续分析和评估。
评价中心法基于多学科理论，提高了人力资源管理的科 学性和专业性。
02 评价中心法核心技术
情景模拟技术
文件筐测验
通过模拟特定工作情境下的文件 处理任务，评估被测者的计划、 组织、协调、控制和决策能力。
无领导小组讨论
将被测者分组，在无人领导的情况 下就某个问题展开讨论，观察被测 者的沟通能力、团队协作和领导能 力。
通过兴趣问卷或量表，了 解被测者的职业兴趣、爱 好和特长等方面的信息。
面试技术
结构化面试
使用标准化的面试问题和 评分标准，对被测者的知 识、技能、态度和素质进 行全面评估。
半结构化面试
在结构化面试的基础上， 允许面试官根据被测者的 回答进行追问和深入探讨。
非结构化面试
采用自由交谈的方式，让 被测者自由发挥，以便面 试官深入了解其个人特点 和潜力。
人力资源测评评价中心法课件
contents
目录
• 评价中心法概述 • 评价中心法核心技术 • 评价中心法在人力资源测评中应用 • 评价中心法实施流程与步骤 • 评价中心法优缺点及挑战 • 案例分享：某企业成功运用评价中心法
进行人力资源测评实践
01 评价中心法概述
定义与原理
定义
评价中心法是一种综合性的人力资源测评方法，通过模拟实际工作情境，采用 多种测评技术对个体的能力、素质、潜力等进行全面、深入的评价。
通过模拟真实的管理情境，让被测 者在游戏中扮演不同角色，以评估 其管理技能和团队协作能力。
行为观察技术
关键事件法
行为观察量表
通过记录被测者在特定情境下的关键 行为，分析其表现出的能力、态度和 素质。
使用标准化的行为观察量表，对被测 者在特定情境下的行为进行观察和记 录，以便后续分析和评估。
评价中心法基于多学科理论，提高了人力资源管理的科 学性和专业性。
02 评价中心法核心技术
情景模拟技术
文件筐测验
通过模拟特定工作情境下的文件 处理任务，评估被测者的计划、 组织、协调、控制和决策能力。
无领导小组讨论
将被测者分组，在无人领导的情况 下就某个问题展开讨论，观察被测 者的沟通能力、团队协作和领导能 力。
通过兴趣问卷或量表，了 解被测者的职业兴趣、爱 好和特长等方面的信息。
面试技术
结构化面试
使用标准化的面试问题和 评分标准，对被测者的知 识、技能、态度和素质进 行全面评估。
半结构化面试
在结构化面试的基础上， 允许面试官根据被测者的 回答进行追问和深入探讨。
非结构化面试
采用自由交谈的方式，让 被测者自由发挥，以便面 试官深入了解其个人特点 和潜力。
人力资源测评评价中心法课件
contents
目录
• 评价中心法概述 • 评价中心法核心技术 • 评价中心法在人力资源测评中应用 • 评价中心法实施流程与步骤 • 评价中心法优缺点及挑战 • 案例分享：某企业成功运用评价中心法
进行人力资源测评实践
01 评价中心法概述
定义与原理
定义
评价中心法是一种综合性的人力资源测评方法，通过模拟实际工作情境，采用 多种测评技术对个体的能力、素质、潜力等进行全面、深入的评价。
人力资源管理与绩效评估培训ppt
02
绩效评估体系
绩效评估的定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过程。
目的 通过评估，了解员工的工作表现，为薪酬调整、晋升、培训等提供依据，同时激励员工提高工 作质量和效率。
绩效评估的标准与方法
标准
根据岗位职责和公司发展目标， 制定具体的绩效评估标准，包括 定量指标和定性指标。
团队建设的方法包括培训、团建活动、激励措施 等，根据企业实际情况选择合适的方式进行实施 。
高绩效团队的特征与培养
高绩效团队具有明确目标、高效沟通、良好协作、创新能力、学习成长等特征。
培养高绩效团队需要从选人用人、培训发展、绩效管理等方面入手，建立完善的激励机制和培 训体系，激发团队成员的潜力和创造力。
将评估结果及时反馈给员 工，进行面对面的沟通和 指导。
结果应用
将绩效评估结果应用于员 工的薪酬调整、晋升、培 训等。
绩效评估的反馈与改进
01
反馈
提供具体、及时的反馈，帮助员工了解自己的工 作表现和需要改进的地方。
02
改进
制定改进计划，为员工提供培训和发展机会，促 进员工能力的提升和工作质量的提高。
方法
采用多种方法进行评估，如目标 管理、360度反馈、关键绩效指 标等，确保评估结果的客观性和 准确性。
绩效评估的实施流程
制定计划
明确评估目的、对象、时 间安排和资源需求。
设定目标
与员工共同制定具体、可 衡量、可达成、相关性强 和有时限的目标。
收集数据
通过各种途径收集员工的 工作表现数据和成果。
评估反馈
重要性
人力资源管理是组织成功的关键因素之一，它有助于实 现组织目标，提高员工满意度和绩效，以及塑造组织文 化。
人力资源管理经典课件 第六章(评价中心技术)
推翻了那种用过去的工作行为和工作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效的原设计一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境活动通过观察和评价他们在这些模拟情境活动中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效
评价中心技术
——有效的人员选拔方法 有效的人员选拔方法
北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士
15
实践环节---角色扮演 实践环节 角色扮演
角色A 大学生---你想利用暑假打工挣钱， 角色A：大学生---你想利用暑假打工挣钱，以减轻父母的负 ---你想利用暑假打工挣钱 现在你去一个公司推销一套领导力方面的书， 担。现在你去一个公司推销一套领导力方面的书，在党委办 公室遭到了拒绝，现在你正走向人力资源部，你暗暗想， 公室遭到了拒绝，现在你正走向人力资源部，你暗暗想，自 己应该怎么办，才能不被再次拒绝呢？ 己应该怎么办，才能不被再次拒绝呢？ 角色B 人力资源部主任---你看到那个大学生向你走来， ---你看到那个大学生向你走来 角色B：人力资源部主任---你看到那个大学生向你走来，可 是同时你看到党委办公室的主任也向你们办公室走来， 是同时你看到党委办公室的主任也向你们办公室走来，党办 主任总是批评你没有主见，所以你觉得这是一个机会， 主任总是批评你没有主见，所以你觉得这是一个机会，向党 办主任发起挑战，不过，你可不想把事情做得太明显， 办主任发起挑战，不过，你可不想把事情做得太明显，至少 你们还得保持表面和气。 你们还得保持表面和气。 角色C：党办主任---你刚才把那个大学生训斥了一顿，你觉 角色C 党办主任---你刚才把那个大学生训斥了一顿， ---你刚才把那个大学生训斥了一顿 得他不务正业，小小年纪，不好好学习，却跑来作推销。 得他不务正业，小小年纪，不好好学习，却跑来作推销。你 看到他向人力资源部走去， 看到他向人力资源部走去，你怕那个没有主见的人力资源部 主任会买那套书。你觉得你有必要阻止他花这个冤枉钱， 主任会买那套书。你觉得你有必要阻止他花这个冤枉钱，另 如果他们部门买了，也显得你太不识货了。 外，如果他们部门买了，也显得你太不识货了。你一边走一 边想： 我应该怎么办才能阻止他，又不显得太生硬呢？ 边想：“我应该怎么办才能阻止他，又不显得太生硬呢？”
评价中心技术
——有效的人员选拔方法 有效的人员选拔方法
北京邮电大学经济管理学院 陈慧 博士
15
实践环节---角色扮演 实践环节 角色扮演
角色A 大学生---你想利用暑假打工挣钱， 角色A：大学生---你想利用暑假打工挣钱，以减轻父母的负 ---你想利用暑假打工挣钱 现在你去一个公司推销一套领导力方面的书， 担。现在你去一个公司推销一套领导力方面的书，在党委办 公室遭到了拒绝，现在你正走向人力资源部，你暗暗想， 公室遭到了拒绝，现在你正走向人力资源部，你暗暗想，自 己应该怎么办，才能不被再次拒绝呢？ 己应该怎么办，才能不被再次拒绝呢？ 角色B 人力资源部主任---你看到那个大学生向你走来， ---你看到那个大学生向你走来 角色B：人力资源部主任---你看到那个大学生向你走来，可 是同时你看到党委办公室的主任也向你们办公室走来， 是同时你看到党委办公室的主任也向你们办公室走来，党办 主任总是批评你没有主见，所以你觉得这是一个机会， 主任总是批评你没有主见，所以你觉得这是一个机会，向党 办主任发起挑战，不过，你可不想把事情做得太明显， 办主任发起挑战，不过，你可不想把事情做得太明显，至少 你们还得保持表面和气。 你们还得保持表面和气。 角色C：党办主任---你刚才把那个大学生训斥了一顿，你觉 角色C 党办主任---你刚才把那个大学生训斥了一顿， ---你刚才把那个大学生训斥了一顿 得他不务正业，小小年纪，不好好学习，却跑来作推销。 得他不务正业，小小年纪，不好好学习，却跑来作推销。你 看到他向人力资源部走去， 看到他向人力资源部走去，你怕那个没有主见的人力资源部 主任会买那套书。你觉得你有必要阻止他花这个冤枉钱， 主任会买那套书。你觉得你有必要阻止他花这个冤枉钱，另 如果他们部门买了，也显得你太不识货了。 外，如果他们部门买了，也显得你太不识货了。你一边走一 边想： 我应该怎么办才能阻止他，又不显得太生硬呢？ 边想：“我应该怎么办才能阻止他，又不显得太生硬呢？”
第八章 评价中心 (《人才测评》PPT课件)
8
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
测评对象 分析的职 位 指标数目
指标特性
演练数量
演练类型 评价所需 时间 报告类型
表8-1 几种主要评价中心的比较
基于选拔的评价 基于培训的评价 基于绩效管理的评价 基于能力诊断的评
中心
中心
中心
价中心
具有高潜质的雇 所有有兴趣的雇 所有关键和有代表性
所有有兴趣的雇员
①定义绩效标准 ①召集专家
①专家“臆测”
McClelland 提炼并形
②确认效标样本 ②选择性地进行 ②由已知能力相关 成了与导致绩优的 21
操作
③搜集资料 ④分析发展模型
行为事例访谈
性做工作要素推测
③分析资料、发 ③以现在从事类似
项通用胜任力要项，能 解释每个领域工作中
⑤验证模型
展胜任力模型
工作的员工为样本 80%以上的行为及结果
二、评价中心测评方法
表8-3 各类测评方法及其适用情形（接上表）
角色扮演
直接针对拟招岗位的某项实际工作；素材大都直接 主要考查思维灵活性与敏捷
来源于现实真实情境；便于观察了解应试者是否具 性、语言表达能力、沟通技能、
备拟任岗位职务的素质。
处理冲突的能力、组织协调能
力、人际关系处理能力等
答辩与演 讲式
（四）科学设计和控制保证测评效度 ➢ 评价中心通过对测评程序的精心控制，科学设计测评方法技术， 以保证测评的有效性。
2020/6/14
7
第一节 评价中心概述
三、评价中心测评的类型
➢ 1.基于选拔的评价中心 ➢ 2.基于培训的评价中心 ➢ 3.基于绩效管理的评价中心 ➢ 4.基于能力诊断的评价中心
人力资源发展与管理讲义-绩效管理(PPT 65页)
2. 绩效评估的主要方法有哪些？ 3. 什么方法比较适合你的单位？
人力资源发展与管理讲义
3
Contents
A diagnostic approach to performance evaluation
Format of evaluation Selected evaluation techniques Potential problems in performance
evaluations The feedback interview
人力资源发展与管理讲义
23
Selected evaluation techniques
Two Broad categories
Individual evaluation methods
Graphic rating scale Forced choice Essay evaluation Critical incident technique Behaviorally anchored rating
（MBO）
人力资源发展与管理讲义
26
Graphic rating scale
Typical graphic rating scale: Name_______________ Department________________ Date______________
人力资源发展与管理讲义
21
绩效评估的成功要素
1. 获得最高管理层的强力支持 2. 广泛调查并搜集评估指标信息 3. 确认评估指标和权重系数 4. 选择合适的绩效评估工具 5. 精心挑选评估者 6. 培训评估者 7. 有效处理评估结果 8. 绩效反馈，建立面谈制度 9. 建立申诉渠道 10. 绩效评估档案管理
人力资源发展与管理讲义
3
Contents
A diagnostic approach to performance evaluation
Format of evaluation Selected evaluation techniques Potential problems in performance
evaluations The feedback interview
人力资源发展与管理讲义
23
Selected evaluation techniques
Two Broad categories
Individual evaluation methods
Graphic rating scale Forced choice Essay evaluation Critical incident technique Behaviorally anchored rating
（MBO）
人力资源发展与管理讲义
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Graphic rating scale
Typical graphic rating scale: Name_______________ Department________________ Date______________
人力资源发展与管理讲义
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绩效评估的成功要素
1. 获得最高管理层的强力支持 2. 广泛调查并搜集评估指标信息 3. 确认评估指标和权重系数 4. 选择合适的绩效评估工具 5. 精心挑选评估者 6. 培训评估者 7. 有效处理评估结果 8. 绩效反馈，建立面谈制度 9. 建立申诉渠道 10. 绩效评估档案管理
人才测评在人力资源管理中的应用(ppt 38页)
▪ 通过观察测评对象在模拟情境中的行
为表现，我们可以评价角色把握能力、 人际关系的处理技巧、团队辅导能力、 情绪控制、应变能力、客户导向、培 养下属和管理上级等等。
▪ 通常一个结构化的角色扮演需要30-
40分钟的时间。
▪ 适用于较各层级的管理者
29
人才测评及其应用培训
▪ 从不同层面的人员中收集评价信息，
▪ 现代人才测评中标准化测验可以分为 以下十类。即基本潜能测验、个性品 质测验、核心能力测验、动机态度测 验、职业倾向测验、心理健康测验、 办公技能测验、专业能力测验、投射 测验、专长能力测验等
▪ 标准化测验通常采用纸笔作答或人机 测试方式进行，当测试人数众多时， 可以集中施测，具有效率高、客观性 和公平性强的特点。
人才测评的基础
人才测评的基本假设
• 个体差异 • 行为有因——行为一致性 • 人心可知 • 完整的人
5
人才测评及其应用
人才测评的基础
个体差异
• 特质论
• 内外向，情绪稳定性，诚实，自信 心，责任心，成就动机，开放性， 活动性，恒常性等
6
人才测评及其应用
个体差异
人才测评的基础
• 类型论：动力的来源和动力的方 向
360度评估反馈技术
30
人才测评及其应用
人才测评的应用问题
31
人才测评及其应用
人才类别与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
32
人才测评及其应用
测评方法与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
33
人才测评及其应用
人才测评工具与人才素质测评内容对应表
任用决策建议
能不能
领导力、领导艺术 发展潜力
通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断、 人际沟通、创新思维等
为表现，我们可以评价角色把握能力、 人际关系的处理技巧、团队辅导能力、 情绪控制、应变能力、客户导向、培 养下属和管理上级等等。
▪ 通常一个结构化的角色扮演需要30-
40分钟的时间。
▪ 适用于较各层级的管理者
29
人才测评及其应用培训
▪ 从不同层面的人员中收集评价信息，
▪ 现代人才测评中标准化测验可以分为 以下十类。即基本潜能测验、个性品 质测验、核心能力测验、动机态度测 验、职业倾向测验、心理健康测验、 办公技能测验、专业能力测验、投射 测验、专长能力测验等
▪ 标准化测验通常采用纸笔作答或人机 测试方式进行，当测试人数众多时， 可以集中施测，具有效率高、客观性 和公平性强的特点。
人才测评的基础
人才测评的基本假设
• 个体差异 • 行为有因——行为一致性 • 人心可知 • 完整的人
5
人才测评及其应用
人才测评的基础
个体差异
• 特质论
• 内外向，情绪稳定性，诚实，自信 心，责任心，成就动机，开放性， 活动性，恒常性等
6
人才测评及其应用
个体差异
人才测评的基础
• 类型论：动力的来源和动力的方 向
360度评估反馈技术
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人才测评及其应用
人才测评的应用问题
31
人才测评及其应用
人才类别与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
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人才测评及其应用
测评方法与测评内容对应表
科学 客观 权威 公正
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人才测评及其应用
人才测评工具与人才素质测评内容对应表
任用决策建议
能不能
领导力、领导艺术 发展潜力
通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断、 人际沟通、创新思维等
第八章 人力资源测评在人力资源管理中的应用 《人力资源测评》PPT课件
2.人员方法体系设计。美岛公司综合使用多种测评方法，其中，笔试 主要运用于测评员工的工作技能，并将情景模拟测验法引入笔试， 让被测者直接针对实际或模拟的工作内容和需要解决的问题进行 分析；试卷难度也依次有变化；最后一题结合本职工作写建议书， 综合考核了被测者的综合能力。
3.人员测评方案的实施。一是实施测定法，主要包括笔试与 面试；二是评定法的实施，主要包括绩效考核和群体评 议。
√
成就动机 拼搏进取
√
强力执行
√
善始善终
√
不满足
主维度 子维度 组织融合 心态开放
胸怀大局 内方外圆
团队角色 学习进步
目光敏锐 方法独到 专业协作 注重规则 运筹帷幄 团队教练 以身作则 主动进步 乐观向上
总计
满足
√ √
√ √ √ √ 11项
基本满足 √
√ √
不满足
√ √
√
12项
候选人B访谈与测评结果
➢ (3)如果个人需求差额低于2分,组织需求低于4分,这门课程 就不需要开了。
➢ (4)需求的中间状态需要根据公司环境状况综合权衡后决定。
（三）在绩效管理中的应用
➢ 绩效管理概述 绩效管理的含义和流程
➢ 薪酬方案设计 ➢ 实证案例——美岛公司的人力资源测评与绩效考核
案例介绍：
➢ 美岛公司以生产高档女装为主，业务长期集中在对日方 面。公司非计件员工80人，主要分布在辅助生产部门及生 产部门。这些员工学历相对 较高，岗位业绩无法定量，能 力表现多样化，是公司人力资源策划重点。
（c）专业技能笔试-53分 （d）现任岗位360度调查
➢为人谦虚，业务老道； ➢人品上佳，井井有条； ➢积极沟通，善于协调； ➢态度认真，任务导向； ➢正直诚实，内方外圆；
3.人员测评方案的实施。一是实施测定法，主要包括笔试与 面试；二是评定法的实施，主要包括绩效考核和群体评 议。
√
成就动机 拼搏进取
√
强力执行
√
善始善终
√
不满足
主维度 子维度 组织融合 心态开放
胸怀大局 内方外圆
团队角色 学习进步
目光敏锐 方法独到 专业协作 注重规则 运筹帷幄 团队教练 以身作则 主动进步 乐观向上
总计
满足
√ √
√ √ √ √ 11项
基本满足 √
√ √
不满足
√ √
√
12项
候选人B访谈与测评结果
➢ (3)如果个人需求差额低于2分,组织需求低于4分,这门课程 就不需要开了。
➢ (4)需求的中间状态需要根据公司环境状况综合权衡后决定。
（三）在绩效管理中的应用
➢ 绩效管理概述 绩效管理的含义和流程
➢ 薪酬方案设计 ➢ 实证案例——美岛公司的人力资源测评与绩效考核
案例介绍：
➢ 美岛公司以生产高档女装为主，业务长期集中在对日方 面。公司非计件员工80人，主要分布在辅助生产部门及生 产部门。这些员工学历相对 较高，岗位业绩无法定量，能 力表现多样化，是公司人力资源策划重点。
（c）专业技能笔试-53分 （d）现任岗位360度调查
➢为人谦虚，业务老道； ➢人品上佳，井井有条； ➢积极沟通，善于协调； ➢态度认真，任务导向； ➢正直诚实，内方外圆；
人力资源发展需求评估(ppt 43页)
▪ 根据Irwin Goldstein 学者的说法，组织分析应经过4项 要素的确认
▪ 1.组织目标organizational goals ▪ 2.组织资源organizational resources ▪ 3.组织气候organizational climate ▪ 4.环境限制environmental constraints
▪ Robert Brinkerhoff 提出2种需求分析方式: 1.诊断需求Diagnostic needs :确认影响绩效的不同因素。 2.分析需求Analytic needs :找出更好更新的方法来执行。
▪ 本章再提出1种需求分析方式:遵行需求Compliance needs : 需求是因为相关法律规定。
这份组织层级的「工作生活质量」之指针，能够协 助组织聚焦于关于人力资源发展/训练之问题。
这些关于工作参与或生产力的数据，皆能有助于差 异分析的进行，而当管理阶层决定用人力资源发展 或训练作为相关的解决方案时，也能协助他们设定 希望员工所改善的行为之标准值。 有利于找出组织期望与结果之差异。 有价值的回馈; 寻找出模式与重复出现的抱怨。
4.需求评估得不到组织的支持。
训练或人力资源发展需求是什么?1 What is a training or hrd needs? 1
▪ 组织的期望与实际情形有落差，所以有人力发展的需求。 例如：航运业、警察。
▪ Robert Brinkerhoff : 主张组织分析不能仅局限在绩效表现，而是要另觅其他训练 需求的方法。
人力资源发展或训练重点可以或应该遵循的方向。 它将提供方向与期望效果之标准，能够指出目标与 绩效问题之间的差异。
人力资源发展/训练所需要弥补之处，这些空隙是 由退休、离职、年纪等问题所造成。它能够为训练 需求可能需要涵盖的范围，提供一份重要人口统计 数据库。
▪ 1.组织目标organizational goals ▪ 2.组织资源organizational resources ▪ 3.组织气候organizational climate ▪ 4.环境限制environmental constraints
▪ Robert Brinkerhoff 提出2种需求分析方式: 1.诊断需求Diagnostic needs :确认影响绩效的不同因素。 2.分析需求Analytic needs :找出更好更新的方法来执行。
▪ 本章再提出1种需求分析方式:遵行需求Compliance needs : 需求是因为相关法律规定。
这份组织层级的「工作生活质量」之指针，能够协 助组织聚焦于关于人力资源发展/训练之问题。
这些关于工作参与或生产力的数据，皆能有助于差 异分析的进行，而当管理阶层决定用人力资源发展 或训练作为相关的解决方案时，也能协助他们设定 希望员工所改善的行为之标准值。 有利于找出组织期望与结果之差异。 有价值的回馈; 寻找出模式与重复出现的抱怨。
4.需求评估得不到组织的支持。
训练或人力资源发展需求是什么?1 What is a training or hrd needs? 1
▪ 组织的期望与实际情形有落差，所以有人力发展的需求。 例如：航运业、警察。
▪ Robert Brinkerhoff : 主张组织分析不能仅局限在绩效表现，而是要另觅其他训练 需求的方法。
人力资源发展或训练重点可以或应该遵循的方向。 它将提供方向与期望效果之标准，能够指出目标与 绩效问题之间的差异。
人力资源发展/训练所需要弥补之处，这些空隙是 由退休、离职、年纪等问题所造成。它能够为训练 需求可能需要涵盖的范围，提供一份重要人口统计 数据库。
CHRP-人才测评与员工发展管理(ppt 108)
生涯规划概述
内容概要
• 生涯规划的含义 • 生涯规划的意义 • 生涯阶段的划分 • 生涯规划的期限 • 生涯规划的方法
生涯规划的含义
• 组织与员工共同制定的员工职业发展战略与 计划
• 对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素 和社会因素等进行分析
• 兼顾个人发展与组织发展目标
生涯规划的意义
• 70%的员工相信，在社交中人们会首先 通过工作职位来对初次交往的人作出判 断
响 • 一般人都是为了满足自己的生理需要和安全需
要参加工作的，只有金钱和其它的物质利益才 能激励他们努力工作
“社会人(社交人) ”假设
• 由梅奥的霍桑实验得出 • 驱使人工作的最大动力是社会、心理
需要，而不是经济需要 • 人们追求的是保持良好的人际关系
“自我实现人”假设
• 由马斯洛提出 • 自我实现是人最高层次的需要 • 人工作是希望发挥自己的潜能，表现自
– 测试各种工作一般都需要的能力 – 一般能力包括：智商、言语、计算、形状知
觉、运动协调等
• 特殊能力测试
– 测试工作中所要求的特殊能力 – 特殊能力如：领导与管理能力、想象力、创
造力记忆力、注意集中力等
智商（IQ）测试
IQ分数 <69
70—79 80—89 90—109 110-119 120-139 >140
• 选择职业，也许就是选择将来的自己
生涯阶段的划分
1. 准备阶段 2. 探索阶段：横向发展，以确定“生涯锚” 3. 立业与发展阶段：纵向发展，以寻求成就 4. 生涯中期：更新知识，维持地位 5. 生涯后期：发展爱好，准备退休 6. 退休生活
生涯阶段发展代表性理论
• 萨柏（Donald E. Super）5阶段理论 • 金斯伯格（Eli Ginzberg）3阶段理论 • 格林豪斯5阶段理论 • 施恩（Edgar H. Schein）9阶段理论
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第八章
评鉴中心测评结果反馈
按照测评目的实施反馈 个人的权利与企业的责任 测评信息反馈报告提纲 晋升项目中的测评结果反馈 诊断项目中的测评结果反馈 培训和发展项目中的测评结果反馈 后续研究 本章小结 第九章 评鉴中心的准确性
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第九章
评鉴中心的准确性
评鉴中心的各种效度 评鉴中心有效性的几种解释 评鉴中心的效用：成本收益分析 本章小结
《评鉴发展中心在人力资源管理中的应用》 目录
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第一章
评鉴中心与人力资源管理决策
评鉴中心方法 评鉴中心示例 与其它测评方法的比较 人力资源管理决策 人力资源管理系统与组织氛围 人力资源管理体制的类别 评鉴中心方法的局限 本章小结
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第二章
评鉴中心的案例研究
办公供应系统的案例 金波利兄弟公司的案例 联邦贸易促进局的案例 本章小结
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第十章
评鉴中心的未来
对评鉴中心的反应 评鉴中心失败的原因 实施成功的评鉴中心 未来的挑战 测评技术前进的障碍 后续研究
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译后记：评鉴中心在中国
历史和现状 文化适应性 学术研究 中国评鉴中心案例 展望
附件 参考 索引
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第三章
评鉴中心的基本要求
评鉴中心方法的关键特征 评鉴中心的理论基础 设计评鉴中心的基本原则 本章小结
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第四章
测评指标
基本原则
测评师培训
工作分析方法
战略工作分析
对个人品质的不同理解
选择测评指标
确定测评指标数量
把任务列入观察的范畴
本章小结
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第五章
情境演练
评鉴演练的类型
整合演练
评估演练的作用
决定演练的数量
测评演练的模型
用演练他工具的结合
聚焦测评目的
本章小结
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第六章
观察和界定行为
社会认知的两种理论 行为报告法的步骤 行为分类 对总体表现的初步评分 本章小结
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第七章
测评信息汇总
评鉴中心操作 结果整合的其他方法 团体决策过程 影响团队效率的因素 评鉴中心研究 本章小结