激励的误区
企业管理中的激励原则和误区
要充分挖掘人才的潜力 ， 重视激励。 否则 ， 员工很难有积极 性 ， 必遭 市场经济的淘汰。
２激励措施“ 刀切” 、 一
问题时 ， 一定要大公无私 ， 不抱任何偏 见或喜 好 ， 不能有任何不公 的 言语和行为。 对取得同等成 绩的员工 ， 一定 要获得同等层次的奖励 ：
对 犯 同 等 错 误 的 员 工 ， 应 受 到 同等 层 次 的 处 罚 。 如 果 做 不 到 这 一 也 点， 管理者宁可不奖励或者不处罚。不然， 你的奖罚措施会适得其反。 ５ 坚 持 奖励 正 确 行 为 ， 免 奖 励 错 误 行 为 的原 则 、 避
３ 奖罚 相 结 合 的原 则 、 奖 是 对 员 工 符 合 组 织 目标 期 望 的 行 为 而进 行 的 奖励 ， 这 种 积 使
但有物质上的需要 ， 更有精神方面的需要 。因此 ， 企业单用物质激励 不一定能起作用 ， 必须把物质激励 和精神激 励结合起来 ， 才能真 正 地调动广 大员工的积极性。 例如 ， 在海尔的奖励制度 中有一项 叫“ 命 名工具 ” 即用一线 的普通工人 的名字来命名他所改革 的创新工具。 ， 工人李启 明发 明的焊枪被命名 为“ 启明焊枪 ”杨晓玲发明的扳手被 ， 命名 为“ 晓玲扳手” 。这一措施大大激发 了普通员工在本 岗位创新的 激情 ， 员工以此为豪 Ｊ 对员工刨造 价值 的认 可， 就是对他们最好的激 励。及时 的激励 ， 能让 员工觉得 工作 起来 带劲 ， 有奔头 ， 进而创造 出 更大 的价 值 。 所 以 ， 者 要 并举 ， 可 偏 废 。 两 不
本文就企业管理中应坚持的激励原则、 常见 的激励误 区和注意 的问题 ， 谈谈个人的见解。 希望对企业的管理者 有所裨益 ， 能结合单 位 的实际情况 ， 创造 出适合 中国企业 的激励机制。
激励的误区
激励的误区激励是一种能够激发一个人积极进取、奋发向前的力量。
在工作、学业或生活中，我们经常需要被激励来克服困难、达到目标。
然而，有时我们在激励自己或他人时，容易陷入误区，从而适得其反。
本文将探讨一些激励的误区，并提供正确的激励方式。
第一个误区是仅仅通过奖励来激励。
许多人认为，只要给予物质奖励或表扬，就能够激发一个人的积极性和动力。
然而，研究表明，奖励并不总是有效的激励方式。
当一个人仅仅追求奖励时，他可能会变得不负责任、只追求眼前利益，而忽视了长远目标。
此外，当奖励变得越来越高，人们往往会产生适应性，原先的奖励效果逐渐减弱。
因此，我们在激励自己或他人时，不能仅仅依赖于物质奖励，还需要考虑其他因素，如自我实现、成就感和社会认可等。
第二个误区是唯我独尊地激励。
有时我们在给别人激励时，往往只关注自己的观点和利益，忽视了对方的需求和价值。
这样的激励方式往往会导致对方的抗拒和反感，从而起到适得其反的效果。
正确的激励方式应该是站在对方的立场上思考和理解他们的需求，从而给予合适的激励。
只有真正尊重对方，才能建立积极的激励关系，促使其积极进取。
第三个误区是过度压力的激励。
有些人认为，通过给予压力和催促，可以激发一个人的潜能和动力。
然而，过度压力往往会产生负面影响。
当一个人承受过大的压力时，可能会陷入焦虑、压力过大而无法应对的状态，导致负面情绪的产生。
此外，过度压力还会导致身体和心理健康问题。
因此，我们在激励自己或他人时，应该注意适度压力，避免过分追求目标而忽视了个体的身心健康。
第四个误区是过分依赖外界的激励。
有些人认为，只有在外界给予激励时，才能够积极进取。
然而，这种过分依赖外界的激励方式是不稳定的。
当外界的激励消失或减弱时，可能会让人产生动力不足的感觉。
正确的激励方式应该是建立内驱力，通过内在的兴趣和追求来激励自己。
只有建立了内在动力，才能够持久地激励自己并取得成功。
第五个误区是不考虑个体差异。
每个人都有不同的性格、背景和经验，因此对激励方式的需求也是不同的。
股权激励六大误区
专 题公司治理插图：123R F股权激励作为一种长期激励机制，以及公司治理中的重要环节和内容，已为广大公司所熟知并采用。
截至2020年底，A 股市场中，有1,825家上市公司累计实施了2,808个股权激励计划，平均每家实施1.5个。
然而，在国内股权激励一片红火的同时，不少企业在推行股权激励的过程中却屡屡碰到问题，甚至进入误区。
比如，某房地产行业上市公司对外部宏观环境缺少考量，导致股权激励方案设计不合理，5年内3次股权激励均告失败；某家居行业拟上市公司在2010年申请首次公开募股（IPO ）时，以不合理的方式实施股权激励，导致其IPO 申请被股票发行审核委员会否决；某小家电行业上市公司2011年发布股权激励计划后，其行权条件和行权价格饱受市场质疑，被认为“涉嫌大股东向激励对象输送利益”，最终被迫撤销当年股权激励计划。
类似的股权激励失败案例可谓屡见不鲜。
作为国内股权激励领域的实践者和服务者，我们针对国内企业实施股权激励过程中普遍存在的问题进行了归纳和总结，并介绍了相应的解决方法或正确的理念。
陈凌云 刘凤明股权激励六大误区给了股权，工资就少发点？股权激励是给员工的福利？……专题误区一：将长期激励与中短期激励混为一谈实践中，经常有企业管理者会问：“既然给了这部分员工股权，他们的现金薪酬是不是可以降低一点？”很明显，他们问出这样的问题，是因为他们没有很好地理解长期激励和中短期激励。
如今，员工的薪酬结构普遍分为中短期薪酬激励和长期薪酬激励。
中短期薪酬激励主要指基本工资、年度奖金等，用于回报员工现期或上年度对公司的贡献。
长期薪酬激励则是对员工未来贡献的回报，股权激励是其中的一种主要方式，是对核心员工人力资本价值的一种肯定。
通过股权激励，企业希望鼓舞激励对象不断努力提高公司业绩，从而将企业的长远发展、股东价值最大化，以及激励对象自身的价值追求统一起来。
因此，股权激励应该是对员工未来推动公司业绩的激励，是一种基于未来产出支付给员工的报酬。
新生代员工激励
3
三、如何有效识别新生代员工的真正需求
独立应对变化及挑战
可管控范围内的授权； 帮助建立权威
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THANKS!
XX生活即将结束，在此，我要感谢所有教导我的老师和陪 伴我一齐成长的同学，他们在我的大学生涯给予了很大的帮助。本论 文能够顺利完成，要特别感谢我的导师XXX老师，XXX老师对该论文从选题，构
三、如何有效识别新生 代员工的真正需求
PART 1
一、激励他人的 误区
1
一、激励他人的误区
1、激励就是奖励 正向负向激励 2、同样的激励可以适用于任何人 差异性的需求 3、只要建立激励制度就能达到激励效果 情感链接、激发做事的动力 激励是有意识的行为、激励最终转化为行为
PART 2
二、有效激励的 前提
真正需求
3
三、如何有效识别新生代员工的真正需求
1、需求层次论 基础需求到高级需求、物质层级到精神层级 2、员工到底关注什么 关注"我"(倾听我、培养我、了解我、关心我、提供挑战机会) 有你一起成长真好(帮我成长、帮我看到价值、帮我感觉自豪、帮我建立信任度、帮我回 顾我的贡献) 3、 激励真正有效的基础是理解需求 发展需求-人的发展与自我实现-发挥才能，有成就能力提升 关系需求-维持人际关系的期望-尊重、信任、归属 生存需求-各种物质与生理需求-薪酬福利
5、00后新人类：农业时代，前喻文化师傅带徒弟、 工业时代，并喻文化、信息时代，后喻文化-孙子教 爷爷
2
二、有效激励的前提
你可以指点我，但不要对我指指点点
•编辑母版文本样式
•第二级不要直接负面评价，提出建设性建议甚
•第三级
至手把手带
•第四级 •第五级
常见的激励误区与对策
一
些企业为了取得较好的业绩 ， 对员工 承诺达 到某个 目标会有 怎 但当员工完成 目标时并不按之前的奖励制度执行 ， 减少或不 流的员工 的手段。可惜的 是 ， 尽管许 多管理者意 识到 了这一 点 ， 由 但 样的奖励 ， 于在 激励工作中存在一些误区而没能充分发挥出激励 的作用 。 兑现奖励。弗鲁姆的期望理论认为人 工作积 极性的高低取决 于人们 对
求 。由于激励取决于内因 ， 是员工的主观感受 ， 以， 所 激励要因人而异 。
２ 合 理 设 计 薪 酬 、
应该说 ， 薪酬仍然是激励员 工的有效 手段 ， 于员 工极 为重 要 ， 对 它
金和福利 ， 但工作就必然有 效果 了吗？ 未必。美 国心理学 家赫 茨伯格 是员工的一种谋生手段 ， 同时也能满足 员工的价值感 ， 因此薪 酬在很大 于 ２ 世纪 ５ 年代 提出了著名 的双因素论 ， Ｏ Ｏ 该理 论将 员工需要 归结为 程度上影响着一个人的情绪、 积极 性和 能力发挥等。根据双 因素理论 ， 保健 因素和激励因素两类。保健因素属 于和工作环境 或条件相关的外 从对员工的激励角度讲 ， 可以将厂义 的薪 酬分 为两类 ： 一类是 保健性因 部因素 ， 包括 ： 管理政策和制度 、 监督 系统、 作条件 、 际关 系、 工 人 薪金 、 素 ， 如工资 、 固定津贴、 社会福利 、 司内部 统一 的福 利项 目等 ； 公 另一 类 福利 待遇等 ， 当人们得不到这些方面满足时会感到不满 意， 从而影响工 是激励性因素 ， 如奖金、 物质奖励、 股份 、 训 等。真正能调动 员工积 极 培 Ｉ 作， 但当人们得到这些方面 满足Ｂ ， 寸 只是 消除 了不满 ， 却不 会调动 人的 性的是激励性因素 ， 在薪酬设 计制度上必须增强激励性因素。 因此 工作积极性 ， 因此起不到激励作用。可见 ， 并不是一味地满 足员工的需 其次要设计适合员工需要 的福利项 目， 公司组织的旅游 、 如 文体 活
浅析人力资源管理中的激励误区
要 】在人力资源管理 中，正确地运用激励手段，可 以调动组织 中成员的工作积极性，激发组织 的活力 ，有利于管理工作的有效进行 ，但在实际中，各类
组织的管理上总会存在着一些误区。本文将管理 中容易出现的１ 种激励误区，进行了初步的分析 ，提出相应的对策。 Ｏ 【 关键词 】管理；激励 ；误区；对策
激 励 是管 理的一 项重 要职 能 。一个 组织 的活 力与 人的 被激励 程 度有 着密切 的关 系。激励可 以强化一个人 的动机乃 至行为 ，保持 较高 的工作效率 ：激 励可 以改进 一个人 的行 为方 向，使 其行为符合社 会的 需要；激励手段 的正确运用 ，有利于提 高劳动者 的素 质。 人们 对于 激 励 在 人 力资 源 开 发 中 的 正面 作 用 总 是 肯定 的 ，而． 对 激 励 不 当可 能 出现 的 问题 却往 往 缺 乏 深 刻 的认 识 。激励 手 段 运 用 不 当 ，不仅 不 能 有 效地 激 发 被激 励 者 的 积极 性 ，反 而产 生不 良 影 响 ，如 被激 励 者 物质 欲 望 的膨 胀 、与 其 他人 员 的对 立 、 相关 人 群 的积 极 性 受挫 等 ， 因此 ，研 究激 励 的误 区 ， 消除 激 励 不 当所 产 生 的负面 效应 ，是 一个 很现 实 的 问题 。 组 织 中存 在 的１ 大激 励误 区 ０ １ 、激励 目标的偏移 。在实际工作 中存在着两种情况 ：一 是只重 视 工作是否勤奋 ，而忽视了工作的技术含金量 。如 甲、乙两个成员，分别 置于不同的岗位 ，一个是后勤搞卫生，一个是在工作第一线。 甲每天的 工作周而 复始 ，只要把周围工作区域 的环境卫生搞好 即可 。乙的工作是 在一线不断创新和提高 ，以保证工作质量 。而结果可能是 甲得到的肯定 更优于乙，理 由是技术含金量高的工作者未必 能胜任 甲的平常工作，不 然的话你为什么不能放下手中的技术 活去把卫 生打扫干净 。而 甲的工作 平凡和勤 奋更能得到领导 的表扬和肯定。于 是挫伤 了一线工作者的积极 性 。这种情形的产生足 因为领导者在运用表扬这一激励手段时 ，侧重了 工作平凡和勤奋 的程度而偏离 了工作技术含量 的 目 。二是忽视相关联 标 系 ，片面重视某一单方面 的评价指标。例如，不考虑 区域环境和条件， 对领 导者 的提拔不 到位，造成基 础条件好 的单位或地 区的领 导人 提拔 快 ，自然条件非常薄弱领导人提拔慢、甚至不提拔 的情况发生 。导致了 些地方和单位 的领导人 为追求在 自己任期内的所谓政绩 （ 如经济增长 率 、经济效益等指标 ），工作 中搞短期行为而不考虑地方 的长远发展 ， 这种只顾政绩不顾实际的表现正是与激励 目 的偏移 。 标 ２ 、激 励 手 段 不 完 善 。重 视 经 济 手 段 、 物 质 利 益 ， 忽 视 精 神 激 励 、 成就 激 励 、环 境 激 励 等综 合 的激 励 手段 。过 分 强 调规 章 制 度 的约 束和 奖 励 的刺 激 ，使 下属 处于 被 动 的服 从 地 位 ， 一切 向钱 看 。不 可否 认 ，经济 待 遇 、物 质激 励 确 实 有不 可 替 代 的 作用 ，但 是 应该 根据 具 体的情 况 ，因 人 、因事 、 因地而 定 。 ３ 、激励 比例分 配不 均 。在 一个 组 织 中 ，根据 工 作性 质 和职 能 的不 同 ，往 往 划 分 成若 干 个 小 小 的部 门 （ 体 ） ，事 实 上 ， 由于 群 各 种 原 因 ，各 个 群 体所 属 人 员 的 思想 觉 悟 、 业 务能 力 有 所差 异 ， 有 的群 体 人才 济 济 ， 个个 都 能 独 挡一 面 ；有 的群 体 则 只 有一 两 位 冒尖 ；还 有 的群 体 大 家都 差 不 多 ，无 一 个 突 出 。然 而 在 奖励 时却 按群 体 人 数 多少 的 比例 分配 名 额 ， 形成 了有 的群 体 中 “ 子 里面 矬 拔将 军 ”， 而有 的群 体 中则 “ 军 里面 压 矬 子 ”。这 种 不 合 理 的 将 激励 比例 的 确定 方 法 ，从 根 本 上 忽 视 了人 才 分 布不 均 的 现 实 ，造 成 群体 间评 定与 激 励 水平 的高 低 悬殊 ，导 致 成 员之 间的 攀 比 与不 服 ，使 一 部 分优 秀 成 员所 取 得 的工 作成 果 、绩 效和 贡 献 得 不 到应 有 的承认 与奖 赏 ，压抑 了他 们 的积 极性 ，起 不 到激励 的 作用 。 ４ 激 励 中 的 “马 太 效 应 ” 。 “马太 效应 ”是 最 常 见 的 一种 、 社 会惯 性 ， 在对 人 的 激励 中尤 为 突 出 。美 国著 名科 学 史 学 家 默顿 用 这话 来 概 括一 种 社 会 心 理效 应 —— “ 已有 相 当声 誉 的科 学家 对 做 出 的贡 献 给予 的声 誉越 来 越 多 ， 而对 那 些 不 出 名 的科 学 家 则不 肯 承认 他 们 的成 绩 。 ”这在 人 才 学 上称 之 为 “ 马太 效 应 ”。许 多 组 织都 有 这 样一 些 人 ，他 们 集 “万 千 宠爱 于 一 身 ” ，是 组 织 中 的 “名人 ”， 有什 么 好 处领 导首 先 想 到他 们 ，他 们享 有 诸 多 荣 誉 。 而 组织 发 展 毕竟 要 靠 全 体成 员 ，让 少数 人 独 享 各种 荣 誉 和 好 处 的 结果 必然会 影 响 “ 众人 拾柴 火 焰高 ” 的热情 。 ５ 、激 励 中的 “ 会哭 的孩子 有奶吃 ”现象 时有发 生。有 些地方 为 了争取更 多的资源 ，争先 恐后地去游 说上级 ，希望能在 资源 分配 时多 切得一块 “ 蛋糕” 。造成 了 “ 不会 哭的孩子没 奶吃 ”的情 况。在一个 组织中 ，有些 人对完成工 作所面临 的困难讲得很 多，取得 一点成绩还 要 到处 “ 报喜 ”，而另一种 人默默无 闻地克服 困难 做好 自己的工作 ， 取 得成绩也不知 道宣传 ，组 织管理者往 往对前者 印象深刻 ，给予更多
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法人才是现代市场经济的一项核心资源，人力资源管理是企业管理的重要内容。
而企业员工的激励机制作为人力资源管理的最核心内容，直接关系到一个企业的兴衰存亡，对企业来说尤为重要。
在我国，企业员工激励机制还不健全，存在着诸多的误区，影响着企业的长远发展。
企业员工奖励机制存在的问题和解决方法一、企业员工激励机制存在的误区(一)对激励涵义的理解存在片面性许多企业领导人，包括员工，都习惯从字面意思出发来理解“激励”二字，认为激励就是奖励，即用某些利益来激发员工的积极性和创造性，以达到提高效率提高业绩的目的。
其实不然，激励包括正面的激发、鼓励和负面的督促、批评甚至惩罚两个层面的意思。
如果一个企业只有较好的正激励机制而缺乏必要的负激励机制，那么就只可能达到褒扬先进的作用，而员工中存在的问题就不能得到及时的更正，这样的人力管理无疑是失败的，不能达到“扬善惩恶”、提高员工整体素质的目标。
(二)激励形式存在单一落后性许多企业管理人不能突破传统观念，一切以物质金钱为标准，激励形式永远用奖金或扣工资的方式进行。
这是一种有违“以人为本”理念的做法。
物质只是员工实现自我价值的一个方面且并非最为重要的一个方面。
在一个企业工作，员工希望得到的，除了金钱，还有个人能力的锻炼、综合素质的提高以及家一样的归属感等等思想和精神层面的东西。
(三)用同样的激励方式激励不同的人许多企业制定了一套系统的激励办法，条条框框，奖惩分明。
然而问题是，这套办法机械死板地适用于所有人，就会导致激励效果甚微。
每个人的价值追求是不一样的，有的人把金钱看得比较重要，而有的人更看重职位的升迁，有的人希望在工作中实现人生理想和价值追求。
如果用同样的标准和办法去激励所有人，势必达不到激发所有人的积极主动性的效果。
(四)激励机制未与其他企业管理制度有效结合科学有效的员工激励机制不应该是孤立存在的，如果不与企业的其他体制机制有机结合，再完善的激励机制也不能发挥其作用。
企业员工的激励误区分析
３ ．矫治与对策 针对各企业 内各管理者的水平差异 ，建立一套完善的激励机制极 为 必要。但 同时 ，围绕着激励对象的区别对待 、激励方法 的创新引用 ，和 对西方先进经验的借鉴所建立 的激励机 制又需 要辅 之以艺术 性的领导， 只有二者兼顾 ，不失偏颇 ，才能对误区的规避发挥最大 的效用 。 ３ ． １完善企业员工激励机制 ３ ． １ ． １以人 为本 ， 因人 而 异 不 同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激 励制度 ，要 以人为本 ，正视个性差异 ，区别对待 。 针 对 不 同员 工 的 不 同需 求 ，下 面 以低 层 员 工 、 中层 管 理 者 、高 级 管理 者 为 对 象 进 行 分 析 激 励 方 式 的 改 善 ： ３ ． １ ． ２建立 与 员工 的全 方 位 沟 通 机 制 良好 的沟通机制应该是多角度 、双 向的、多级 的。企业要 重视反 馈 的激励作用 ，应该在企业内部建 立全方位 的沟通 机制 ，形成 管理层 与部 门领导 、部 门领导与普通员工 、管理层与普通员工 、普通 员工之 间的多层次交流对话机制 ，保 持沟通渠道的畅通 ，要让员 工意识到管 理层乐于倾听他们的意见 ；他 们所做 的一切都在被关 注 ，使每个 员工 都有参与和发展的机会 ，从 而增强 管理者和员工之 间的理解 、相互尊 重 和感情交流 。 ３ ． ２提高管理者的激励水平 员工激励 的方法体现了激励的科 学性的一面 ，激励 的科学 性主要 表 现 在 以 比较 系 统 和 完 备 的 激 励 理 论 ，如 需 要 理 论 、期 望 理 论 、公 平 理论 、强化理论等为依托 ，具体的实施是 以对员工工作业 绩 的实际考 评 为基础 的，每一位管理者都应该 系统学习相关 的激励 理论 ，并在管
激励的误区和方法
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------激励的误区和方法激励的误区和方法误区一：激励就是奖励日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。
误区二：同样的激励可以适用于任何人许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，一刀切地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。
1 / 8同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。
误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。
激励措施的六大误区
考 核 经 营 ． 化 也 是 局 部 量
对 于 经 营 岗位 的 人 员 考 核 比较 容 易 量 化 ， 但 也 不 能 简 单 的纯 量 化考 核 。经 营 岗位 的 员 工 考 核应 分
两 部 分 ：一 是 经 营 指 标 的 考 核 ，这 是 容 易 量 化 的 部
迷 信 量 化 ， 味 着 失 职 意
分 ； 是非经营指标 的考核 ， 二 即在 完 成 经 营 指 标 的过
有 人 也 许 会 说 ：凭 感 觉 来 考 量 下 属 的 方 法 适 合 程 中 ， 否给 其 它 经 营 部 门带 来 了不 利 的影 响 ？是否 是
于 小企 业 ， 不 适 合 大 企 业 。这 种 看 法 不 正 确 。感 觉 考 虑 到 公 司 的 持 续 性 发 展 问题 ？ 是 否 给 公 司 的 品 牌 而
。
下 属 ，主 要 是 考 核 你 的 直 接 下 属 ，至 于你 下 属 的 下
属 ， 该 由你 的直 接 下 属 考 核 。 如 果下 属 的 下 属 也 都 给 直 接 考 核 了 ，还 要 你 的 直 接 下 属 干 什 么 ？ 叫 向下 越 级 。 何 况 你 对 你 的 下 那 更
维普资讯
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言 来掩饰第一 次的谎言 ， 实他 也根本掩 盖不 了， 其 这 属 的 下 属 的感 觉往 往 是 有 偏 差 的 ，事 实 上 也 是 不 可 也 是 我 做 领 导 工 作 的经 验 。 因 为世 界 上传 递 最 快 的
真 正 心 中有 数 的领 导 ，是 不 用 刻 意 地 去 听下 属
股权激励,请绕开这些误区
股权激励，请绕开这些误区作者：胡士强来源：《人力资源管理》2018年第02期在大众创业、万众创新的背景下，众多初创企业进入市场竞争的大潮中，很多原来的市场空白领域，因为众多创业企业的加入，反而成为了竞争激烈的红海。
能否在残酷竞争中胜出，一项很重要的竞争优势来自于高价值人才。
为吸引、保留与激励高价值人才，股权激励对于初创企业几乎是必选项。
但在实践中，创业期的重重压力所产生的焦虑感导致众多初创企业的创始人在股权激励上极易于陷入误区。
【案例】A企业为体育行业初创O2O企业，致力于为运动者、教练及运动资源提供方搭建信息、资源与资金交换的平台。
希望为运动爱好者找到锻炼的场馆和教练，为体育场馆找到充足的客源，为运动教练找到足够的学员。
其业务模式如图所示。
A企业创立一年以来，已经建立起了一个四十多人的创业团队，团队成员年轻、富有朝气、活力十足，也对未来充满了憧憬，但在商业经验方面有一定的欠缺，对于企业管理的理解也需要进一步强化。
该团队成员中对于企业的价值与是否适合创业团队的需要，尚未得到有效的验证。
在该企业采用的商业模式中，若要获得成功需要具备几个方面的核心能力。
●业务拓展能力。
该案例企业需要能够持续拓展体育运动设施资源与教练资源，以支持线上用户的需求，所以需要具备持续拓展业务资源的能力。
●新产品开发能力。
该案例企业要实现通过平台持续提升用户黏性并盈利，需要开发新的产品、服务组合，避免陷入靠烧钱支撑用户扩张的漩涡，在新产品开发上有较高的能力需求。
●平台营销能力。
作为O2O创业企业，该案例企业从线上向线下引流是业务模式得以成功的关键一环，如果不能在平台上积累大量的用户，将直接影响其持续盈利，所以平台的推广营销能力也是该企业成功的基础能力之一。
●平台开发与维护能力。
APP与信息系统平台是O2O企业连接线上线下的平台，需要在业务类型、服务便利性上具有很强的功能，所以能够开发出各方主体满意的平台工具是业务模式启动的前提。
团队管理激励的误区
团队管理激励的误区团队管理激励是一门艺术，但很多时候我们容易陷入一些误区，就像在迷雾中前行一样，一不小心就跑偏啦！比如说，有些管理者觉得激励就是给钱，给很多很多钱。
嘿，钱确实重要，谁不喜欢钱呢？但要是只知道用钱来激励，那不就跟只用一招打遍天下似的，太天真啦！员工要的可不只是钱呀，他们也渴望被认可、被尊重、有成长空间呀。
就好比你天天给孩子吃糖，他能健康成长吗？肯定不行呀，还得有各种营养搭配着来嘛！还有啊，有的管理者认为激励是一次性的事情，今天夸了，明天就不管啦。
这怎么行呢？激励得像浇水一样，得持续不断呀！今天给花浇了水，明天就不管它了，那花能开得好吗？员工也是一样啊，你得持续给他们鼓励、支持，让他们一直保持满满的动力。
另外，千万别以为激励就是对所有人都用同样的方法。
每个人都是独一无二的呀，就像世界上没有两片完全相同的树叶。
有的人喜欢当众表扬，有的人却觉得难为情；有的人看重奖金，有的人更在乎假期。
你得了解你的员工，就像了解你的朋友一样，找到最适合他们的激励方式。
不然的话，你以为你给了他们最好的，结果人家根本不领情，那不就尴尬啦！再说说那种只关注优秀员工的激励方式。
是，优秀员工值得奖励，可那些努力进步的普通员工呢？他们也需要鼓励呀！就像跑步比赛，冠军固然厉害，但那些努力坚持跑完全程的人，不也应该得到掌声吗？只关注少数人，会让大部分员工觉得没盼头，那团队还怎么有凝聚力呢？还有些管理者喜欢口头承诺，却总是不兑现。
哎呀呀，这可不行呀！你想想，要是有人总跟你说“下次请你吃饭”，却一直不兑现，你啥感觉？肯定不爽呀！员工也一样，他们的期待要是一次次落空，那积极性不就被打击得没影啦？我们在团队管理激励中，可不能像没头苍蝇一样乱撞呀！要多用心，多思考，走出这些误区。
要知道，一个好的激励机制，能让团队像加满油的汽车一样，飞速前进！而一个糟糕的激励方式，就像给汽车加了劣质油，说不定啥时候就熄火啦！所以呀，我们得认真对待激励这件事，别再掉进那些常见的误区啦，让我们的团队充满活力和战斗力！原创不易，请尊重原创，谢谢!。
激励的三大误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。
虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区。
误区一：激励就是奖励目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
误区二：同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样激励措施才能最有效。
同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。
因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。
课堂教学中激励评价的几个误区
评价作为教学的重要环节，其本质是价值判断，具有反馈、调节、激励等功能。
新课程改革非常强调建立促进学生发展的评价机制，把评价活动和过程当作是为被评价者提供了一个自我展示的平台和机会，鼓励被评价者展示自己的努力和成绩，让学生获得一种成功的满足和喜悦。
激励性评价是一种积极、有效的评价手段，对于受教育者的健康成长与和谐发展，具有重要的意义。
但是，在课堂教学中，激励性评价常常走入误区，值得我们的探索和思考。
形式主义盛行。
我们在平时听课时常常发现激励性评价应用过程中存在着严重的形式主义倾向。
“嗨嗨嗨，你真棒！”“啪啪啪，啪啪啪，拍拍小手表扬你！”响彻整个课堂，课堂似乎热热闹闹的。
但是，这种“评价”占去了很多宝贵的课内时间。
师生的注意力也集中在这种热闹的评价中，独立的、有价值的思考却化为乌有了。
这种单一的评价模式也很容易使学生疲劳。
落实新课程改革，我们应该坚决摒弃这些形式主义的旧框框。
我们也经常通过看录像或网上观看全国名师们的示范课，他们在课堂教学中经常运用激励性评价，但是方式方法却是多种多样的。
有时用语言鼓励，有时用点头表示肯定，有时甚至是亲切地抚摸着学生的头以示激励……都收到了很好的效果。
多样化的评价方式也是因材施教、发展学生个性的要求，切忌教条主义、形式主义。
激励性评价泛化。
与激励的形式主义相对应，课堂评价形成了单一整齐的模式。
而课堂评价又往往形成了泛化的特点。
不管是否值得表扬，一概都给予“激励”。
老子在《道德经》中指出：“多名即无名。
”评价的泛滥化必然带来激励功能的淡失。
试想一想，经常处于被表扬的环境中的人，“表扬”还能带来多少激动？还能够激发学生个体的进步和多方面发展的潜能吗？新课程改革倡导成长记录袋、学习日记、情景测验等质性的评价方法，强调重视个体差异和个性化发展的价值，注重被评价者在各个时期的进步状况和努力程度。
事实上，在课堂教学中，总是听见少部分优秀学生的声音。
如果总是对这部分学生进行表扬和肯定，那么，“激励”在这部分优秀的学生面前失去了意义；而大多数的学生未能得到表现的机会不能得到鼓励，评价促进发展的功能就淡失了！所以说，泛化的评价是有害的。
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2020/11/21
激励的误区
误区一、照搬其他公司的激励制度
在工作中不假思索，不 结合实际，照搬别人的东西 是有害的。
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激励的误区
A 所采取的措施本身是否在增大企业利 益前提下，能提高员工的切身利益。
B 措施是否切实可行，并为员工认可和 接受。
C 在实施过程中，组织是否提供了必要 的资源支持。
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案例
蒋少雄是一家激光产品的生产厂家 的片区销售经理，由于能力出众，连续 两年片区销售业绩稳居前三名。为了激 励蒋少雄发挥更大的潜力，公司总经理 将其提拔到副总经理的位置，主管公司 的销售业务。刚上任时，蒋少雄卯足干 劲，取得了不俗的业绩，但几个月后， 当蒋少雄拿到公司发放的季度奖金后， 心却凉了半截，他的季度奖金没有片区 经理时的三分之一。
（一页）
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激励的误区
蒋少雄左思右想，终于鼓足勇气，向 总经理提出回原岗位工作，总经理知道原 因后，经商议提出了新的关于副总职位的 薪酬计算方法，尽管仍然不比蒋少雄原有 的收入，但相差不大，同时还可获得锻炼 的机会，于是决定继续留在副总的职位上。
（二页）
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分析
贵阳市一家日化产品企业，几年来公 司业务一直发展很好，销售量逐年上升，每 到销售旺季，公司到人才市场大批招聘人员， 一到了淡季，公司又会大量裁减销售人员， 这件事销售经理陈大勇曾给总经理提过几次 意见，而总经理却说：“人才市场有的是人， 只要我们公司待遇高，还怕招不到想要的人 吗？一年四季养起来成本太高。”
（一页）
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激励的误区
有名工人为了向主管表达不满，一天 他带了支粗头笔来上班，偷偷的将验收过 的衣服从包装区运转的皮带上拿下，写上 下流话，再偷偷地放回原处。衣服只有最 后到了顾客手中才能被发现，制衣厂收到 越来越多的顾客来信，他们购买的衣服发 现衣兜里有许多不堪入目的情话而大为愤 怒。
根本没有放在心上。后来张杰离开了该中
心，与国外的一家生产商合资生产，市场
很好，经过几年的发展,张杰并购了罗尔研
发中心。
（二页）
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激励的误区
对于不同的个体，应具体分析，采用 不同的激励方法，因为张杰需要的不只是 奖金和表扬，他追求的是实业的成就感。
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误区三、高薪是激励最好的方法
这一事例可以看出，企业薪酬制度的 合适与否，至关重要。企业的薪酬制度应 达到三个目的： A、提供具有竞争力的薪酬，吸引人才； B、公平、合理的确定各岗位的相对价值； C、薪酬必须与工作绩效挂钩，奖励业绩。
员工关心薪资的差别高于关心薪资的 水平。
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误区五、只知道处罚，不知道奖励
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激励的误区
这时公司总经理才感到问题的严重性， 因为人才市场只可以招到一般的销售人员， 但却不一定总能招到优秀的销售人才和管 理人才，这种危机情况下，他亲自到陈大 勇家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈 大勇和一些销售骨干能重新回到公司，可 是极高的年薪，依然没能招回这些曾经与 他多年奋战的老部下，他陷入了困惑。 如 此高的年薪（60万），他们为什么会拒绝？
（一页）
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激励的误区
不可避免的造成公司的人 员流动性很大，包括一些 销售骨干，也纷纷跳槽， 经理对销售骨干极力挽留， 但却没有效果，但经理也 不以为然，仍照惯例，派 人到人才市场中去招聘人 来填补空缺。可到了04年 销售旺季时，供职多年的 陈大勇和公司大部分销售 人员集体辞职，造成公司 处于瘫痪状态。
（二页）
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启示
你可以通过惩罚让人 表面服从，却无法通过惩 罚让他们敬业，被领导训 得灰头土脸的员工，在这 种灰色情绪下工作，又怎 么能让员工做出好业绩呢？
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案例b 记得炼钢厂有一个连铸车间主任，管 理很严格，制度定的很严，处罚条款很重。 只要漏钢就考核，不查什么原因，连带班 长，而且评比最后一名班长，再行处罚， 但是结果呢，漏钢不但没有减少，而且更 严重，考核较重，班长却做起了投机钻营 的勾当，串通主控工少起漏钢次数，却不 是操作上，工艺上去找原因解决。
ห้องสมุดไป่ตู้
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误区二、同样的激励适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，没有 对员工的需求进行认真的分析，“一 刀切”地对所有人采用同样的激励手 段，结果适得其反。
—— 亨利·福特
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案例
2005年6月，德国罗尔研发中心,对科技人员 和工人采用同样的激励手段,奖金加表扬,科研人 员的积极性受到打击。
有一位潜心钻研的科研人员张杰，经过几年 的努力，取得了一项成果，并申报了国家专利， 同时也能得到了研发中心领导的表扬和物质奖 励。
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激励的误区
张杰多次向领导反映，该技术成果有很
好的市场前景，肯定能为中心带来丰厚的
利润，但不管张杰怎么反映，每次都无功
而返，因为中心主管对此成果的市场推广
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激励的误区
启示
金钱不是万能的，工作 心情愉快，工作环境、工作 氛围好，员工得到培训和成 长，工作有成就感，能得到 尊重，哪怕是一个想法。
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误区四、职位升迁就万事大吉
优厚的薪资当然重要，但许多 其他事物同样是激励员工的要素， 比如：奖励公平，工作具有发展 性等。
苛刻的监管行为导致更多的员工违 规，因为处分非但没有解决问题，改善 绩效，反而引发更多的破坏。
赵丽蓉
——
中国企业员工研究专家
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案例a
广东一家制衣厂有320名员工，9个 月就有58名员工因违纪而被解雇，恶劣情 绪在工厂弥漫。尽管说面警告，无薪停职， 解雇等处分行动不断，但员工的违规行为 却毫无收敛，工人对无休止的警告、训斥、 开除深感气氛，随时寻机报复。
（一页）
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激励的误区
有的人漏钢次数多了，就觉得无所谓 了，反正是罚款，罚吧，根本不主动找原因 解决问题。生产搞的很被动，惩罚不是没有 效果，而一味惩罚就会起反作用，激励与惩 罚并用。把惩罚变为激励让员工接受惩罚时 怀着感激之情而达到工作的要求。变罚款为 警告，变警告为提醒，再次犯错你就会被解 雇，离职一天做决定，体现出了善意，减少 了敌意，强化了企业的价值观。