6SIGMA DMAIC 面包案例
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例
六西格玛管理经典案例一个经典的六西格玛案例导读：就爱阅读网友为您分享以下“一个经典的六西格玛案例”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!一个经典的六西格玛案例黑带大师的笔录—蓝膜效应蓝膜问题三年前我们接到夏新手机一个新产品的订单，为其生产一种新的，非常薄的手机的按键，我们的工程师设计时用了GE---通用电器最新的高拉力硅橡胶来减少厚度，经过样本确认没有问题就转入量产。
但是制造在量产的时候却出现的严重的问题: 经常性100%的按键板在装配热成型后出现硅胶不成熟的现象，轻轻用手指一掐，按键就陷下去，根本无法使用。
要命的是，有时候又会100%OK。
制造工程师做了很多的分析，调节热成型的温度，时间，压力等关键工艺条件来解决，但是缺陷仍然不时出现。
于是产品和过程设计工程师，以及质量工程师做了很多尝试，却无法解决，最后只好请GE美国的材料专家到工厂来协助解决。
三个月过去了，问题没有任何进展.手机商的项目经理很着急，因为一个新款手机的销售周期才6---9个月，我们花在按键板上却已过去了3个多月。
于是夏新给了工厂一个最后期限，只有两个星期的时间，否则他们将撤单。
在这时已经罩不住了，制造经理才只好来找6SIGMA部门，希望我能派BB去解决。
(一般情况下他们都不相信黑带BB能解决问题的，现在也不相信，但是至少BB可以分担他们的责任，呵呵！制造经理此时对于这种缺陷的发生已经快要疯了，他的观点几乎到了唯心的程度，他说：“奥利弗，虽然我也不迷信，但是好像真的有鬼了”。
我派出了两个刚刚结束培训的BB去联手解决，每天我们会花30分钟一起确认进度，工厂的经理们惊奇的发现: 黑带们并没有快速地去假设一些他们认为可能的原因尽快做试验，也没有任何新的人员加入解决问题的团队。
换句话说，人还是这些人，而且BB们先去将整个流程包括他们认为根本无关的工序都问询。
第一天过去后，制造经理忧心忡忡地找我希望我能亲自出马，以期从我身上获得更多信心。
6Sigma案例
图二：测帽盖内阻
图四：负极耳虚焊
图五：负极耳弯折未焊接
图六：负极耳弯折，半个焊点
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖507pcs高内阻电芯，进行原因分析，不良原因结果如下：
高内阻电池不良项目饼图
4.9% 0.8%
完成现状分 析和目标定 义，完成项 目财务收益 估算 完成主要X的 MSA，并找 到主要的X项 目 确认主要X
Measure
Analyze
Improve
Control
3.18-4.30
4.30-5.30
5.30-6.30
6.30-7.30
寻找对策控 制X，使X得 到有效控制 有效改善对策 的标准化，进 一步控制X
测量正极耳与钢壳内阻值 检查正极耳状态 OK
解剖顶 盖
测量帽盖内阻值
NG
判定高内阻原因:帽盖内阻NG
高内阻电池原因分析解剖流程图
制造三部高内阻改善项目
选题 理由 VOP CTQ MSA Y现状 能力 Y分布 规律 目标 设定 财务 分析
Six sigma
解剖寻找Y的CTQ
图三：测卷芯内阻
图一：用管钳解剖
Six sigma
量具 R&R 方差分量 来源 方差分量 贡献率 合计量具 R&R 0.02055 0.33 重复性 0.02055 0.33 再现性 0.00000 0.00 测量人员 0.00000 0.00 部件间 6.26445 99.67 合计变异 6.28500 100.00
O C V 1 内阻测试柜 M S A 分析
Member
六西格玛案例PPT课件
“重复性”和“再现性 ”提供了有效的衡量方法
Panel Member
Loaf 1 Loaf 2 Loaf 3
A 5 8 9 B 4 9 1 C 4 9 2 D 8 9 8 E 4 8 2 F 5 9 1 G 8 9 2
6s..…和烤面包
D
M
A
I
C
D
M
A
I
C
项目选择的理由（背景） 为什么要做这个项目？ 确定CTQ/Y（关键质量特性） 顾客是谁？ 顾客的要求是什么？ 什么是关键质量特性？
D阶段
FLOUR
“BETTER BREAD” 公司
面粉
酵母
D
M
A
I
C
项目背景
市场上品牌越来越多，竞争越来越激烈 消费者的消费档次在不断提升 近3个月来日销量持续下降（-14%） 经市场调查顾客减少购买的主要原因是面包的质量 要提升面包质量，增加市场竞争力
D
M
A
I
C
测量系统验证结果
测量系统基本可以信赖，但不是很好
…..为Y(口感) 建立初始流程能力
我们现在的流程能力怎么样？
D
M
A
I
C
…..为Y(口感) 建立流程能力
7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
我们如何定义改进？
把竞争对手作为标杆 聚焦在缺陷上(即: 口感分值<7) 确定什么是一个“可以接受的s水平” 设立相应的改进目标
D
M
A
I
C
…..确定导致Y(口感)变异的因素
我们怎样确定潜在的导致变异的因素(Xs)?
D
M
A
I
六西格玛改善案例PPT(共38页)
项目关键影响因素识别
收集数据进行分析验证来确定哪些是根本原因，即 确定潜在关键因素X。假设验证如表
因 素
要验 证的 推测
验证推测 时需回答 的问题
确定原假设H0及备择假设 H1
H0
H1
用到的 方法
X1
晾干 温度
是不是要 提高晾干
温度
将晾干温度 温度维持在
提高至45℃， 25℃，提高温
合格率会提 度对合格率无
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
15-Mar
9050
8185
90.44%
16-Mar
9010
8112
90.03%
19-Mar
9011
8085
89.72%
20-Mar
8990
8099
90.09%
21-Mar
9000
8068
89.64%
合计
45061
40549
89.99%
目标
95%
定义阶段
日期 总产量（平均） 合格量（平均） 合格率
2-Mar
9020
7200
79.82%
5-Mar
9005
7166
79.58%
6-Mar
9011
7199
79.89%
7-Mar
8998
7110
79.02%
9-Mar
9002
7230
80.32%
合计
45036
35905
79.73%
目标
95%
定义阶段
先对产品制造过程的模压成型阶段进行分析通过调 查、测量。在模压成型阶段，通过持续不断的改进和工 艺参数的优化，到3月中旬质量情况统计如表：
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛是一种用于改进流程和提高质量的管理方法，起源于20世纪80年代的美国，并迅速传播到全球各个行业。
以下是一个六西格玛案例分析。
某汽车制造公司的生产线在生产过程中遇到了一些问题，导致产品质量不稳定并出现了一些缺陷。
公司决定使用六西格玛方法来改进生产流程和提高产品质量。
首先，公司成立了一个专门的团队来负责这个项目。
团队由各个部门的专业人员组成，包括生产、质量控制、设计和工程等。
团队首先进行了问题的分析和数据收集。
他们通过观察生产线，收集了各个环节的数据，包括生产时间、产品缺陷情况和操作员的培训记录等。
接下来，团队使用六西格玛的DMAIC方法来改进生产流程。
他们首先进行了一个流程映射，将整个生产流程以图表的形式展示出来，以便更好地理解和分析。
通过分析数据，团队发现在某个特定的环节，产品缺陷率特别高。
他们进一步调查发现，由于操作员没有得到足够的培训和支持，他们在这个环节上的操作不够规范和标准化，导致了缺陷的产生。
为了解决这个问题，团队进行了一些改变。
他们重新设计了工作流程，并制定了更加详细和清晰的操作规范。
同时，他们也加强了对操作员的培训和技能提升。
在新的工作流程和操作规范的指导下，生产线的产品缺陷率明显下降。
并且，在实施改进后的几个月内，产品缺陷率一直稳定在一个较低的水平上。
通过这个案例的分析，我们可以看到六西格玛方法在这个汽车制造公司的生产线改进中发挥了重要的作用。
通过数据收集和分析，团队能够准确地找到问题的根源，并制定相应的改进方案。
通过重新设计工作流程和加强对操作员的培训，生产线的产品质量得到了明显的提高。
这个案例也展示了六西格玛方法在提高流程稳定性和质量方面的潜力。
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析(详细版)
6西格玛咨询DMAIC的流程、作用、应用和案例分析（详细版）一、什么是六西格玛DMAIC？DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。
DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。
20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施6sigma过程中都有自己的操作方法。
二、六西格玛DMAIC的流程流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。
在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。
各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。
实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。
据介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。
在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。
为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。
D(Define)——定义界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。
团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。
六西格玛DMAIC案例
D-4: 项目范围
DMAI C
宏观流程图
原砂 树脂
制芯
浸涂 烘干
造型
浇注
水套芯
与项目密切相关的流程
钻孔
整芯
浸涂
铲车 转运
烘房
流程均在项目组可控范围内
铲车 转运
造型
D-5: Y及缺陷定义
Y 定义
小Y 定义
缺陷 定义
DMAI C
D-6: 基线及目标陈述
Baseline
<30%
0.0008640 0.005184 2.91 0.67
测量者 0.0008640 0.005184 2.91
部件结间 论0:.本028测840量6 0.173043 97.08 合计变系异统可0.0信297赖085 0.178251 100.00
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体水套芯紧实率测试（连续数据） ★[样本数量]：共8个 ★[测量机器]：台秤 ★[测 量 者]：王慧勇、江晓明、彭国江 ★[记 录 者]：何帅伟 ★[测量方法]：用台秤分别对8个样品测试两次并记录结果。 ★[判定基准]： ％P/TV≤30％、%P/T ≤30％ 、明显分类数≥5
可区分的类别数 = 12
≥5
M-1: Y的测量系统分析(连续型) D M A I C
测量内容：气缸体冷芯盒水套芯常温强度测试（连续数据） ★[样本数量]：共10个
★[测量机器]：液压式万能强度试验仪
★[测 量 者]：沈林粉、陈红铭、白丽娜
★[记 录 者]：江贤波
★[测量方法]：用液压式万能强度仪分别对10个样品测试两次并记录结果
缸体报废数为813个，平均每年有407个，气缸 体
较完整的六西格玛案例
案例分析过程
确定问题： 明确需要解
决的问题
数据收集： 收集相关数 据包括历史 数据、现状
数据等
分析原因： 分析导致问 题的原因包 括内部原因、 外部原因等
制定解决方 案：根据分 析结果制定 相应的解决
方案
实施解决方 案：按照制 定的解决方 案进行实施
效果评估： 对实施后的 效果进行评 估包括成本、 效率、质量 等方面的改
制造业：提 高产品质量
降低成本
服务业：提 高服务质量 提升客户满
意度
医疗行业： 提高医疗质 量降低医疗
事故
教育行业： 提高教育质 量提升学生
成绩
政府机构： 提高政府服 务效率降低
行政成本
非营利组织： 提高组织效 率降低运营
成本
案例选择标准
问题类型：选择具有代表 性的问题类型如质量、成 本、效率等
确定目标：明确六西 格玛项目的目标和预
期成果
团队建设：组建一支 具备专业知识和技能
的团队
培训与教育：对团队 成员进行六西格玛方
法和工具的培训
数据收集与分析：收 集相关数据并进行深
入分析
改进措施：根据数据 分析结果制定改进措
施
实施与监控：实施改 进措施并监控实施效
果
成果评估：对六西格 玛项目的成果进行评
未来展望
六西格玛将继续在企业中发挥重要作用提高产品质量和效率
六西格玛将与其他管理方法相结合如精益生产、敏捷管理等形成更 加全面的管理体系 六西格玛将在服务行业、政府机构等更多领域得到应用提高服务质量 和效率
六西格玛将继续推动企业创新提高企业竞争力实现可持续发展
推广经验总结
建立六西格玛 团队：选拔具 有专业知识和 技能的员工组
精选6sigmaDMAIC步骤
M3 發展數據收集工具
M2 Ys數據層別化
M4 發展操作性定義
M5 進行MSA
M6 數據收集計劃展
M8 計數值製程能力
M7 數據收集
M9 製程能力分析
M10 Sigma水準 (Z值)
計算計數值製程能力DPMO需要定義缺點機會並收集總缺點數
DPMO =
缺點總數Total Number of Defects
設計作業
輸入 KPIV外觀機能光學
輸出KPOV外觀檢查規格畫面閃動、無畫面機能檢查規格畫面亮點光學測定規格輝度，色度
下料作業(原料)
生產作業(LCD組立)
生產作業(LCM組立)
輸入 KPIV外觀機能光學
人員機器設備材料量測方法
人員機器設備材料組立方法
人員機器設備檢驗好的LCD檢驗好的材料組立方法
檢驗好的原材
D1：發展高階問題陳述
D2：成立專案小組
D3：確認客戶
D4：轉換VOC成CTQ
D5：發展操作性定義/衡量尺度
D6：發展缺點定義
D7：確認專案範圍
D8：預估顧客滿意/ COPQ
主要客戶究竟是誰？(作為後續訪談對象)
D4：轉換VOC成CTQ
Color STN顯示器外觀機能光學
D1：發展高階問題陳述
D2：成立專案小組
KPIV
D6：發展缺點定義
D7：確認專案範圍
D8：預估顧客滿意/ COPQ
專案範圍在QALCD PDLCM PD三部門生產作業。
D8 ：預估顧客滿意/ COPQ
劣質成本(COPQ)影響不良報廢損失重工工時客戶抱怨處理賠償損失
D1：發展高階問題陳述
六西格玛管理案例分析
六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。
在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。
托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。
六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；3.参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)1.开展六西格玛知识培训；2.负责本公司六西格玛系统的建立；3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)1.了解六西格玛工具和技术的应用；2.为黑带提供管理、领导、支持；3.检查项目；4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)1.培训六西格玛工具和技术：2.为黑带提供技术支持；3.推动黑带们领导的多个项目；4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助；5.作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标；3.组建六西格玛项目团队；4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训；5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。
六西格玛成功案例及项目经验总结
计划 – 计划推广
目标，具体行动和项目成果
目标
•制订详细的短期推广计划(6-12个月)以及长期推广计划框架(3-5年)，集中在以下几个方 面：
- Six Sigma 资源 (黑带大师/黑带/绿带/黄带/白带)挑选和培养 - 方法论(DMAIC, DMEDI, BPMS 等) - 组织设计 (Six Sigma办公室，报告结构和角色职责等)
释意
行业焦点:CIP = 消费品和工业产品 EM = 能源和采矿 ICE = 信息, 通讯和娱乐 FS = 财务金融 GS = 政府沟通
服务分类:ITSI = IT 和系统整合 SC = 战略变革
Six Sigma
6 Sigma不是 ‘战略变革’的动力而是一种实施战 略的方法 。 它是同时支持以下行动的独立战略:1) 运营变革 2) 组织和变革 最后, 当其和 IT系统结合时,它可以是现今最有效的 流程改进方法。
具体行动
• Six Sigma 成功要素评估 • 变革历史分析 • 风险评估 项目成果
• Six Sigma 关键成功要素评估报告
Six Sigma 准备情况评估
准备情况评估举例
1 领导阶层的承诺
8
2 与战略保持一致
3 以客户/市场为中心
4 基础设施的完善程度
5 黑带能力
7
6 IT 的完善程度
7 流程管理
目录
目录
Six Sigma – 为什么说它和你息息相关? Six Sigma的成功案例 阐明成功因素 – 普华永道工作流
分析阶段 计划阶段 集中阶段 构建阶段 普华永道 Six Sigma – 我们提供什么服务? 普华永道在中国的Six Sigma项目经验 普华永道中国Six Sigma项目的人员配备
六西格玛质量管理法介绍及案例分析
六西格玛质量管理法介绍及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。
20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。
由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。
利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。
六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。
同样，六西格玛管理在联信。
ABB。
东芝。
三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。
迪斯尼。
希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。
武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。
贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。
为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。
经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。
1、什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。
目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。
六西格玛方法论：DMAIC步骤详解与案例分析
定
• 定期检查过程，及时发现新的问题和改
进点
02
成果巩固
• 对改进成果进行量化评估，确保改进目
标的实现
• 将改进成果纳入标准流程，实现成果的
长期巩固
04
六西格玛方法论的案例分
析
案例一：某制造企业生产流程优
化
问题识别与目标设定
• 通过数据分析，发现生产过程中的缺陷
和浪费
• 确定改进目标，提高生产效率和降低生
方法论的推广和执行
的典范，激发员工的参与热情
员工的培训与激励机制
激励机制
• 设计激励机制，如奖金、晋升和表彰等，鼓励员工参与六西格玛改进活动
• 通过公平和透明的激励机制，激发员工的积极性和创造力
员工培训
• 提供六西格玛方法论培训，使员工掌握改进方法和工具
• 提供技能培训，提高员工的岗位能力和综合素质
• 六西格玛的核心理念是追求极致，通过不断地改进和优化过程，实现高质量、高效率的运营
六西格玛方法论的发展历程
• 20世纪80年代，摩托罗拉公司首次提出六西格玛概念
• 90年代，通用电气公司推广六西格玛，使其成为全球范围内的质量管理方法
• 21世纪初，六西格玛方法论逐渐应用于非制造行业，如服务业和软件开发等
问题识别与目标设定
解决方案制定与实施
控制阶段
• 通过数据分析，发现项目开
• 提出改进方案，包括项目管
• 建立控制计划，定期检查项
发过程中的延误和资源浪费
理优化、开发流程改进和团队
目进度，确保改进成果的持续
• 确定改进目标，缩短项目周
协作提升
稳定
期和提高项目成功率
• 制定实施计划，分阶段实施
六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]
![六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/51b2a8e3c0c708a1284ac850ad02de80d5d80658.png)
六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。
细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。
**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。
何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。
达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。
σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。
提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。
”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。
为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。
当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。
受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。
陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。
品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。
尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。
六西格玛DMAIC面包案例
2 3 4 5 6 7
“好面包”烘烤过程
最佳竞争者
需提高的间距
百万缺陷数
西格玛值
Freihofer WONDER Pepperidge Farm Sunbeam
还有..…不断的用数据绘图
FLOUR
“Brand C”
354 353 352 351 350 349 348
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
控制
讨论: 案例对我们的启发--结合各组的项目
控制
6 概述
第11步..…明确关键变量Xs的控制能力
如何实施? 检查所有烤箱温度 实时监控温度 关注过程能力 查找波动的程度
波动不错,但是…平均值偏高( 算法需检查)
30
345
# 烤箱号
温度
346
357
347
348
349
350
顾客看重的是什么? 蓬松度 软硬度 香味 新鲜 口味
Y = 口味!!
6 概述
测量
第2步..…对CTQs or Y定义绩效标准
或许5 过程是足够的!
1,000,000 - 100,000 - ............................. 10,000 - ............................. 1,000 - ............................. 100 - ............................. 10 - ............................. 1 -
6 概述
如何测量口味 (Y)? 品尝小组 从1 到10划分等级 目标: 平均为 8级 期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷
六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析
六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析六西格玛之DMAIC工具改善质量成本管理的案例分析某公司于2015年开始建立质量成本管理体系，运行一年以后，质量部发现总质量成本金额较大，公司管理层决定针对质量成本现状使用六西格玛管理DMAIC工具进行改善。
1、界定Define在Define阶段，我们的主要任务有：①确定项目的目标和范畴②确认项目的顾客及顾客的关键质量需求③导出项目的关键质量需求和项目所影响的核心商业过程④定义缺陷/次品，定义缺陷机会表述项目章程，建立项目小组在案例中，我们要研究的对象是公司的质量成本。
首先，我们需要研究质量成本涉及的流程。
按照公司的实际质量策划，质量成本按照传统PAF法进行分类统计，即将质量成本分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本：CQ=CP+CA+CFI+CFE，其中CQ为总质量成本，CP为预防成本，CA为鉴定成本，CFI为内部损失成本，CFE为外部损失成本。
CQ和CA又被称为符合性成本，CFI和CFE又被称为不符合性成本。
在财务统计时，CQ为财务统计的一级科目，CP，CA，CFI，CFE 为二级科目，每个二级科目下面都会分为具体的三级科目，进行分类统计。
有了这些基本的过程描述，我们就可以对发现的问题进行定义了。
为了更具体地描述问题，我们需要引用一些基本数据。
根据财务部门统计的2015年度质量成本数据，如表 1 所示：2015年度质量成本数据从这些数据本身，我们不能发现哪里有问题，因为好与坏的标准并不能从这些数据中直接看出来。
这里，我们选取行业平均质量水平作为参照。
据了解，某公司所在行业总质量成本占销售额（S）的比例平均水平为3%。
在综合了各位专家的意见及行业情况，我们初步将质量成本构成比例基准设定为CP∶CA∶CFI∶CFE=1∶4∶3∶2。
对比这些目标数据，我们发现某公司的CQ占销售额比例5.8%，远远超过行业平均3%的水平，质量成本构成比例大约为CP∶CA∶CFI∶CFE=1.5:2.5:1:5，与基准之间也有不小的差距。
经典精益六西格玛项目-烤面包优化
持续改进项目
19
I2 探索Y（口感）和Xs（关键因素）之间
的关系
DMA I C
我们如何寻找“关键少数”因素(Xs)与口感(Y)之间的关系？
实施一个更加详细的实验 聚焦于：烤箱的温度从325至375度和3种品牌的面粉
RUN# 1 2 3 4 5 6 7 8 9
温度 325 325 325 350 350 350 375 375 375
目标: 平均分为8分
最差
最佳
Y = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
期望: 没有低于7分的面包(缺陷） 缺陷
目标
但是…..这是一个正确的系统吗?
8
M1 分析口感（Y）测评系统-获得可 信的数据
DMA I C
确定Y的测量系统的有效性： Gage R&R
• 品尝小组蒙眼给几条面包样
Source
Source DF SS MS F P
Chef 2 63.517 31.758 32.57 0.000
Error Total
27 26.325 0.975 29 89.842
Individual 95% CIs For Mean
Boxplots of Taste by Chef
(means are indicated by solid circles)
的最佳组合
口
- 除了特殊情况，都将使用品牌
A的面粉
感
- 为以防万一，寻找可替代的更
好的面粉供应商
面粉品牌
FLOUR Brand A
口
感
FLOUR
Brand B
FLOUR
Brand C
持续改进项目
22
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“好面包”烘烤过程
Freihofer
WONDER Pepperidge Farm
Sunbeam
•关注缺陷 ( 即 口味等级< 7)
• 明确“可接受的西格玛 水平”
• 设定相应的改进目标
1,000,000 100,000 10,000 -
需提高 . . . . . . . . . . . . . . . . . 的. . 间. . .距. . . . . . .
• 审核备选面粉供货商的使用 频率(例如:品牌C)
• 定期更换品尝小组 • 将结果制成图表
354 353 352 351 350 349 348
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
还有..…不断的用数据绘图
FLOUR YEAST
多种来源: 厨师,供货商, 控制条件
提高
第7步.....如何筛选波动的潜在根源(Xs)?
如何筛选波动根源(Xs)?
• 设计试验
• 采用潜在波动的不同 来源
• 品尝小组对试验中使 用的面包评级
• 结果可显示关键变量
来源
盐 盐
结论
可忽略
面粉
主要原因
可忽略
主要原因
关注“关键变量”
发酵粉
.............................
1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
# 烤箱号
30 25 20 15 10
5 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357
温度
波动不错,但是…平均值偏高( 算法需检查)
控制
“Brand C”
FLOUR
第12步..…实施基于Xs 的控制系统
我们还要做些什么?
• 每日检查烤箱的温度水平
可忽略
提高
第八步..…发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系
如何发现发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系?
• 进行更详尽的试验
• 关注: 烘箱温度从 325°到 375 °;三种品
牌的面粉
• 次数#
温度
品牌
1
325
A
2
325
B
3
325
C
4
350
A
5
350
B
6
350
C
7
375
A
8
375
B
9
375
C
结果: 350°& 品牌A 是最佳组合
FLOUR Brand A
FLOUR
Brand B
FLOUR
Brand C
注意: 在温度变化明显时, 烤制时间是一个因素.
提高
第9步..…建立关键变量 (Xs)的容差
如何确保烘箱温度受控?
• 数据表明 350 °( ±5 °) 是降低口味变化的最佳温度
• 除非紧急情况,否则使用品牌A 的面粉
• “好面包” 寻找好的面粉供货商以备
谁是客户,他们的 CTQs是什么? 该项目需关注的CTQs是什么? 对于每个CTQs, 客户所接受的界限是什么? 你知道如何测量我们的CTQs (Y)? 我们使用的测量系统可靠吗?
当前的绩效表现 (Y) ? 你设定的CTQs (Y)是什么? 那些潜在的问题/因素影响你的表现?
6 Sigma 的12 步骤(续）
案例 6sigma管理的DMAIC过程
一般工作的过程
认
收
分
选
执
识
集
析
择
行
问
信
信
方
方
题
息
息
案
案
监督检查
DMAIC过程
DD::DDeeffininee
定义：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的 资源。
MM: : MMeeaassuurree
测量：定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建 立改进目标。
定义缺陷/客户标准
•项目绩效标准-底线 •确认数据类型
Measure
6SIGMA推进方法和步骤(续2）
测量系统分析
测量对象 测量系统 测量过程
每一阶段产出
•数据收集计划 •量具G-R&R •项目Y的数据
建立过程能力
6 Sigma 的过程 能力指标
•项目Y的过程能力
定义改进目标
团队目标
•确定Y的目标
过大
6
4 3 2
11
4 3
1 23 4
56
等级
7 8 9 10
7 缺陷 (等级小于 7) 24 等级数 (得自品尝小组)
= .292
这是一个 3σ 过程!
或
每1,ooo,ooo 面包有 292,000 缺陷
分析
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进?
• 将竞争对手作为标竿 百万缺陷数
面包 2
面包3
定几个面包样本
A
5
8
9
• 有些样本重复使用
B
4
9
1
• 同一样本的级别稳定----
C
4
9
2
“重复性”
D
8
9
8
• 不同测定人员的级别稳
E
4
8
2
定-----“再现性”
F
5
9
1
G
8
9
2
*
± 1 单位内
“重复性”与“再现性表明该测量系统有效
分析
第四步..…建立 Y (口味) 的产品能力
如何实施?
Analyze
寻找波动来源
过程分析 图表分析 假设检验
•将X’s按优先等级排序
Improve
6SIGMA推进方法和步骤(续3）
每一阶段产出
筛选关键少数
筛选实验设计
•关键变量列表
发现变量关系
实验因子设计
•计划解决方案
建立运营规范
改进方案模拟
•解决方案模拟
Control
验证测量系统
基于X’s的测量系统
6sigma实施案例
实际操作案例
(厨房手册)
6σ..…烤制面包
好面包公司
发酵粉
面粉
使用12步骤法
测量
第一步..…选择“关键质量特性” (CTQs or Y)
顾客看重的是什么? • 蓬松度 • 软硬度 • 香味 • 新鲜 • 口味
Y = 口味!!
测量
第二步..…对CTQs or Y定义绩效标准
如何测量口味 (Y)?
• 品尝小组
• 从1 到10划分等级
• 目标: 平均为 8级
• 期望:不要低于7,即 最坏
好最
低于7级为缺陷
Y = Hale Waihona Puke 2 3 4 5 6 7 8 9 10
缺陷
目标
但是...…这个系统正确吗?
测量
第3步..…验证 Y的测量系统
如何开展?
品尝
• 让品尝小组闭上眼睛,测
小组
面包 1
AA::AAnnaalylyzzee
分析：分析测量阶段收集的数据，确定一组按重要 程度排列的影响质量的变量。
II::IImmpprroovvee
改进：优化解决方案，并确认该方案能够满足或超 过项目质量改进目标。
CC::CCoonnttrrooll
控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不 会返回到先前的状态.
•同上测量阶段
确定过程能力 实施过程控制
6 Sigma 能力指标
控制体系文件 体系过程控制
•确定Y&X的过程能力
•持续解决方案 •控制文件
6 Sigma 的12 步骤
定义
A 确定项目关键 B 制订项目规范 C 定义过程流程
测量
1 选择质量特性 2 定义绩效标准 3 测量系统分析
分析
4 建立过程能力 5 定义绩效目标 6 寻找波动来源
# 等级数 目标 = 8
缺陷 <7
• 正常条件下烘烤几块面包 7
6
• 品尝小组评级
5
4
• 平均等级为 7.4
3
3 x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 3 2
1+1+2+3+4+6+4+3
• 相对于6σ 过程来说,该偏差 1
改进
7 筛选关键少数 8 发现变量关系 9 建立营运规范
控制
10 验证测量系统 11 确定过程能力 12 实施过程控制
在这些潜在的问题/因素中,那些是真正主要的? 是否知道 x’s 与 Y的关系? 是否知道如何设置我们的 x’s 以设置 Y?
既然我们知道获得最佳Y的X’s,那么X’s的测量系统是否可靠? 你的新的Y的表现是什么?是否己达到步骤5设定的目标 我们怎样控制己达到的改进?
不时之需
Brand A
FLOUR
但是..…我们的测量系统正确吗?
控制
第10 步..…验证 Xs 的测量系统
如何进行? • 校正温度仪的准确性 • 需要标准仪器以备比较 • 租用其他高级设备 • 比较结果
验证测量仪器是准确的
控制
第11步..…明确关键变量Xs的控制能力