中外饭店一体化战略模式的比较
中外酒店管理模式比较分析
中外酒店管理模式比较分析第一篇：中外酒店管理模式比较分析中外酒店管理模式比较分析国外酒店管理集团凭借他们强大的资本和管理经验占领了中国酒店业的高端市场，而我国的酒店业从1997年开始亏损。
那么为什么会产生这样的现象?外来的企业在中国能生存，而本土的企业却水土不服。
通过现象看本质，经营业绩只是一种表现，而真正的原因在于国内外酒店管理模式的不同。
我们只有研究清楚自己的竞争对手的实际情况，结合自己的实际情况研究出合适的对策，改变在竞争中的地位。
我们研究西方的管理模式并不是要照办照抄，而是要师夷长计而治夷。
一、国内外酒店业发展现状分析（一）国内酒店业发展现状分析我国旅游饭店业的发展自改革开放以来其增长变化情况大体可以分为四个阶段:第一阶段是从1980年到1988年可以称为起步阶段，在这个阶段中旅游饭店业始终处于高速增长状态，酒店数量从262家发展到1000家。
但是由于发展基数较小，所以每年增长包含的绝对量不大。
从经营来看，这个阶段正是处于短线制约时期，旅游饭店成为中国旅游业发展的瓶颈，各个方面都下了决心要大力发展旅游饭店。
同时也使各个方面看好这个市场时机。
在当时社会观念还非常保守的情况下，努力进入这个市场，在这一阶段总体来看瓶颈制约的因素有所缓解。
主要表现为供不应求的局面，全行业处于垄断经营的状况。
第二个阶段是从1989年到1991年，称为波动阶段。
在这一阶段中市场大起大落，也使我国新兴的旅游饭店业第一次体会到市场残酷的滋味。
在这个阶段旅游饭店的增长速度显著下滑，整个市场从高峰骤然下滑市场的残酷性竞争的激烈性马上体现出来了。
酒店业由卖方市场向买方市场转移，打破了垄断经营的格局同时也培育了市场的竞争意识。
这一阶段也是市场秩序比较混乱、竞争比较无序的的阶段。
各种各样的恶性竞争行为不断发生。
第三阶段是从1992年到1996年，是起飞阶段。
这一阶段是旅游饭店发展的一个黄金时期。
在这个时期中发展总体速度迅猛，以每年800家酒店，10万间客房的速度递增。
浅论中外饭店集团化的差距和对策——以锦江饭店为例
团或 管理 公司 ， 致使他处 于 内外夹攻 与产 品规划 ，单品种经营的倾向很浓 理合 同进行集团经营发生 了显著的变 络化预定系统 和其它高科 技技术 ， 拥
０年来 ， 国外采用管 厚 。国外先进的饭 店集 团拥有全球网 （ 中国旅游饭店集团化的发展 的困境之 中。近 １ 二）
导 平洋地 区由于经济和 旅游业 的迅速发 击下 出现 了严重 的亏损 ， 致不少 国 有锦江、 首旅 、 东方等极少数几个有 规
展， 饭店 业的规模扩 张也较快 。其份 内单体饭店宁可 出高价聘请 一两位外 模 、 有实力的跨地 区经营集 团。 国外大
额 从 １９ ９ １年的 ｌ ．８ １３ ％增 加到 １９ 国人或外地人来管理饭店也不愿再聘 型饭 店集 团一 般在 多 个细分 市 场 竞 ９５
维普资讯
托经营等等多种方式发展了饭店集 团 化经验。
二． 外饭店集团的差距 中
（ 规模实力差距大 一） 经过多年的兼并重组 ，国外饭店
一
以锦 江饭店 为例
李海平 沈晨仕
集 团 已经形成 了 １ ０余个超级 饭店集 团进行寡头竞争 的局 面。２ ０ ０ ２年 ， 全
年 的 １ ．３ ３ ９ ％。然而中东 、 南亚和非洲 请饭店集 团或管理 公司 。 种非集 团 争 ， 这 又有多元化的产品品牌 ， 形成了一 知识 占了 ５ ８ ％。预 计今后东亚和太 化的倾向曾使 中国旅游饭店业的集团 个 品牌组合 ，例如 马里奥特国际饭 店 ．５ 平洋地 区饭 店业 还将 持 续 的快速 发 化管理进程严 重受 阻。再加上外国旅 集 团目前拥有 １ ３个住宿业品牌 （ 不包 展 。随着所 占份额的增加势必会使饭 游饭店集团以特许 经营方式进入 中国 括分时度假品牌和 会议 中心 品牌） 国 。 店的数额越来越多。那么分食市场的 市场 ， 将直 接挑 战中国本土的饭店集 内饭店集团在产 品经营上则缺乏品牌 饭店越多 ， 也就竞争也会 日益激烈。
中外酒店比较
中外酒店集团核心竞争力比较我国酒店集团经过20多年的发展，无论在数量规模还是在质量效益上均取得了突破性进展。
据2004中国酒店业集团化发展论坛资料显示，国内酒店管理公司有160余家，管理酒店1060余家，星级酒店集团化比例达9.63%；上海锦江国际酒店集团在世界著名管理集团排名中上升至第35位。
在充分肯定我国酒店集团发展所取得成绩的同时，也应清醒地认识到与世界著名酒店集团相比，我国酒店集团在诸多方面都与之相差甚远。
随着国外酒店集团全线进军中国酒店市场，国内酒店市场竞争将更加激烈，本土酒店集团将面临着更加严峻的竞争压力，培育具有国际竞争力的本土酒店集团以应对跨国酒店集团的竞争挑战已经迫在眉睫。
因此，我国酒店集团只有清醒地认识到自身的优势与不足，扬长避短，充分挖掘自身潜力以构筑企业核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中获得比较竞争优势，从而促进我国酒店集团持续、健康、快速的发展。
一、酒店集团核心竞争力的国际比较1982年香港半岛集团管理北京建国饭店，拉开了中国酒店集团化管理的序幕。
经过20多年的发展，中国酒店集团迅速壮大，实现了从无到有，从少到多，从小到大，从弱到强的历史性跨越。
但与世界著名酒店集团相比，中国的酒店集团无论是在规模上还是在核心竞争力上，都还存在巨大的差距，主要表现在以下几个方面：（一）外部宏观环境局限与其它行业一样，酒店集团的发展深受外部环境影响。
在金融环境方面，西方发达国家的金融环境完善，国家以直接投资、设立基金、减税等多种形式支持酒店业发展，如雅高集团在发展初期获得法国政府60%的酒店总投资支持；西方国家的资本市场，证券市场成熟，酒店企业能够顺利通过股票上市进行大规模融资，以实现集团低成本扩张，如雅高集团在后期的并购中，每次都能从资本市场上筹集数亿美元资金。
相比之下，我国金融环境，资本市场不成熟，导致我国酒店集团融资能力差、扩张成本高、经营风险大。
在法律方面，欧洲、北美、亚太地区的发达国家，如美国、英国、法国、意大利、日本、巴西、泰国、韩国等都有成熟的旅游法、酒店业的相关法规、地方法规解决，而我国没有相应的法律法规，既不能保证公平，又不能保证效率。
中外饭店集团品牌定位之比较研究
，
品牌定位 的差异 ，最后对中 国饭 店集团的品牌定位 提出具体性 的建议 ，希望能对其有所裨益。
二、品牌 定位 的定义和重要性
Ｍａ ｒ ｒ ｉ ｏ ｔ Ｅｘ ｅ ｃ ｕ Ｓ ｔ ａ ｙ
Байду номын сангаас
４
的饭店 品牌继续定位于不 同的细分市场 ，形成 差异 化品牌 。由 表１ 我们看到 ，里兹一 卡尔顿和Ｊ ｗ万豪是 万豪 集团的豪华品牌 ， 万豪饭店 ，万丽饭店 ，万豪度假饭店和万豪会议中心是 四个 高
关键 词 ： 饭店品牌 品 牌 定位 饭 店集团
一
、
引 言
品牌 定位
表１ 万 豪集 团旗下 品牌 的定位
主要饭店品牌 品牌数 目 ２
跨入２ １ 世纪 ，中国饭店业将 面临一个感性消费 的时代 ，知
识经 济的时代 ，全球经济一体化 的时代和微利时代 。这些时代 特征决定 中国的饭店业将步入 以客人 的满意度 ，忠诚度和企业
创建 的第一 步 ，而且是最重要 的一步 。在 品牌竞争 的时代 ，品
牌定 位可以最有效地使 自身 品牌与竞争对手 区别开来 ，提供给
消费者一个购买该 品牌 的充分 的理 由 ，是企业进 占和拓展市场 的前 提 ，是品牌竞 争战略制 定和执行 的出发点 ，是 品牌创建 和 品牌传播的基础。因此 ，品牌定位是创造品牌的核心。 三、中外发点集团品牌定位的比较分析 １ ． 夕 国饭店集团品牌 定位 的分析 国际知名 的跨 国饭店集 团都非常重视饭店品牌的层 次性定
高档型 饭店
４
万豪 国际 度假 村 ，万 豪地 平 线 度假 俱 乐 ４
中外餐饮行业营销环境比较分析
中外快餐企业的市场营销环境对比分析改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的服务。
催生了中国快餐企业如永和快餐的诞生，以及外国快餐企业如麦当劳，肯德基的入驻。
美国麦当劳公司是全球规模最大、最著名的快餐集团。
麦当劳实施多种战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。
麦当劳公司在中国的市场营销环境可分为宏观环境和微观环境。
一、宏观环境：（一）人口环境：1，中国是一个人口大国，而且大中城市人口数量多，人口密度大，居住地点集中 2，青少年所占比重较大 3，城镇化发展迅速等因素都为麦当劳提供了巨大的消费群 4，我国人口趋于老龄化，也势必会影响麦当劳的细分市场（二）经济环境:1，我国经济发展迅速，人民收入不断增加，也就为高消费提供了资金支持。
2，我国餐饮业的发展，中式快餐的不断兴起，对麦当劳的发展是一个威胁. 2008 年，金融危机席卷全球，餐饮业也不可避免地受到一定程度的影响。
这也给众多的餐饮企业留下了市场发展的新的空间与机会，对于麦当劳来说，金融危机一定程度上减少了它的销售量（三）自然环境：人们倾向于消费的无毒无害、绿色产品，对此麦当劳开始注重食品的绿色、健康；同时现在人们更加注意对环境的保护，杜绝白色污染，提倡环保， 2 对此麦当劳将原来的塑料材质改为现在的纸质保装。
禽流感、猪流感等食品健康问题也会影响麦当劳的营销。
（四）政治法律环境: 1，我国的政治环境稳定，政府设有连锁店的贷款政策，贸易壁垒也有所减弱，算是政策上的支持 2，我国鼓励消费，努力扩大内需，也在一定程度上有利于麦当劳的营销 3为了环保，我国也出台了限塑令的法规，这就要求麦当劳公司改变包装材料，相应的会增加它的成本。
（五）科学技术环境：1，当代科技迅速发展，生产力不断提高；2，科学发明和新技术应用于，新产品开发的周期大大缩短；3，产品更新换代加速，促进麦当劳不断开发新产品；4，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西式快餐的需求增大（六）社会文化环境：1，教育水平普遍提高，消费结构改善，对于商品的理性购买能力提高 2，随着改革开放的深入发展，人们的价值观念和消费习俗发生了转变，对西方文化的接受和青睐使得对西式快餐的需求增大二、微观环境:（一）营销渠道企业：麦当劳在全球供销商（1）辛普劳食品加工公司是麦当劳在中国的土豆供应商。
中外饭店管理教育比较分析
国 的饭 店 管 理 教 育 主 要 集 中 在 对 在 职 人 员 的培 训 ， 个 时 这 候并不是真正 意义 上针 对 “ 理” 教育 。改革 开放 后 ， 管 的 许
从２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 前 ， 用 型 的教 育 很 多 ， 时 教 学 很 少 涉 多 地 方 和 一 些 部 委 的 院 校 先 后 开 办 起 了 与 饭 店 管 理 相 关 的 实 这
及到理论 ； 着是 ２ 接 Ｏ世 纪 ７ Ｏ到 ８ Ｏ年 代 ， 育 机 构 组 织 和 政 专 业 。 教 通 过 比较 可 以 看 出 ， 国 的饭 店 管 理 教 育 都 与 本 国 的 各 府 开 始 介 人 饭 店 管 理 教 育 ； 三 个 阶段 是 ２ 第 Ｏ世 纪 ８ Ｏ年 代 后
期， 随着 旅 游 业 的 发 展 ， 店 业 也 开 始 了 蓬 勃 的 发 展 ， 店 饭 饭 管 理 教 育 形 成 了一 个 自我 的体 系 。
１ １ 就 国 外 而 言 。 此 选 择 几 个 具 有 代 表 性 的 国 家 和 地 区 ． 在 进 行 比较 分 析 （） １ 欧洲 饭 店 管 理 教 育 发展 历 程 。
饭店业发展 和旅游业发展密切相 关 ， 论是 在欧美 、 无 日本 这 些 旅 游 与 饭 店 业 发 达 的 国 家 还 是 在 中 国 ， 育 都 是 在 人 才 教 的 需 求 推 动 下 发展 起来 的 。不 同 的 饭 店 业 发 展 特 征 造 成 了 饭 店 管 理 教 育 的不 同 。
欧 洲 的饭 店 管 理 教 育 最 早 起 源 于 服 务 接 待 管 理 ， 桑 ２ １ 国 外饭 店 管 理 课 程 设 置 （ 美 国 本 科 为 例 ） 洛 ． 以
酒 店 管 理 学 院认 为 酒 店 经 营 管 理 者 必 须 能 胜 任 酒 店 或 餐 馆 内 任 何 一 项 具 体 的 工 作 ， 的 这 种 教 育 理 念 影 响 了 欧 洲 饭 它 店 管理 教 育 整 整 一 个 世 纪 。到 了后 期 ， 就 是 ２ 也 Ｏ世 纪 ９ Ｏ年 理 念 ， 正 意义 上 的 成 为 了饭 店 管 理 教 育 。 真 （ ） 国饭 店 管 理 教 育 发 展 历 程 。 ２美 美 国 的 饭 店 管 理 教 育 起 源 于 康 奈 尔 大 学 的酒 店 管 理 学 院 。在 ２ Ｏ世 纪 ４ Ｏ年 代 后 ， 国 饭 店 业 发 展 迅 速 ， 类 培 养 美 各 饭 店 管 理 人 才 的 院 校 迅 速 增 长 ， 乎 涉 及 到 所 有 的 美 国 名 几 牌 大 学 。 在 以 后 的 发 展 中 ， 国 形 成 了 服 务 管 理 类 教 育 和 美
中外饭店集团化经营战略对比研究
大 企业 ， 有哪一 而发展起 来的”。 国外饭 店集 团的并 购特
征表 现在 以下几个 方面 ：
些 共同的战 略 目标 而结成 的一种 网络式联盟 ，是现
代 企业组织形 式 的一种创新 ，其实 质是 与竞 争对 手 合 作。 目前 不少饭店 集 团与其 竞争对 手建立 了战略 联 盟 。 如 ，英 国 的假 日集 团 与 布 里 斯 托 （ ｒ ｔ Ｂ ｉｏ ｓｌ Ｈ ｔ ｓ Ｒ ｓｒ ） ｏｅ ＆ ｅｏ ｓ 结盟 ， ｌ ｔ 布里斯 托 购买 了聘 请假 日集 团管理 ６ ０家饭 店 ， 以股 票 的形 式 支付对 方 ， 这样 假 日持有布 里斯托 １ ／ ３股权 ，布 里斯 托成 为假 日最 大
（ ） 略联 盟 ２战 战略联盟 指两 家或两家 以上 的公司为 了达到某
部 分资 产或 产权 ， 从而 影响控 制 被并 购 的企业 以实 现 企业 经营 目标 的行 为。并 购是 资 本经 营 的核心 ，
与 股份 制和 上 市相 比 ， 并购是 更 复 杂更经 常 的运作
手 段 ， 国经 济学 家施 蒂格勒 曾说 ， 纵观 美 国著 名 美 “
如 ２０ ０ ５年 ， ｅｉ ｒＡ Ｒ ｚ ｏＳ Ｓ公 司与卡尔森酒 店集 团签署 ｄ
了 一 份 股 权 转 让 协 议 ，卡 尔 森 酒 店 集 团 获 取
出售一 回租是 国外饭 店集 团重要 的战略联盟形 式 。为了减轻债 务 ， 活资产 ， 多饭店集 团将饭店 盘 很
Ｒ ｚ ｏＳ Ｓ公 司 ２ ％股份 。 ｅｉ ｒＡ ｄ ５ 第二 ， 强强 联合 。大 多数 并购 活动 发生 在全 球
中外饭店集团化经营战略对 比研究
郭庆 凤 ． 聂小 荣
（ 江西科技 师 范学院工 商管理 学院 ， 江西 南 昌 ３ ０ １ ） ３ ０ ３
《2024年国内外酒店管理模式比较分析》范文
《国内外酒店管理模式比较分析》篇一一、引言酒店业是全球服务业的重要组成部分，其发展状况直接反映了国家经济发展水平和城市形象的塑造。
本文将针对国内外酒店管理模式进行一次详尽的比较分析，以探究其各自的特点、优势及存在的问题，并试图为酒店业的发展提供一些有益的启示。
二、国内酒店管理模式1. 国有酒店管理模式国有酒店管理模式以政府投资为主，具有较高的社会责任感和公益性。
在管理上，通常采用统一领导、分层次管理的方式，各级管理职责明确，能够保证酒店日常运营的稳定性和规范性。
然而，国有酒店往往受到政府行政干预较多，灵活性不足，容易失去市场竞争力。
2. 民营酒店管理模式民营酒店管理模式以私营企业为主体，注重市场化运作和经济效益。
在管理上，民营酒店通常采用灵活的激励机制和现代企业管理模式，能够快速响应市场变化。
然而，民营酒店在品牌建设、服务质量和人才引进等方面可能存在不足。
三、国外酒店管理模式1. 欧美酒店管理模式欧美酒店管理模式以品牌化、标准化和连锁化为主要特点。
这些酒店集团通常拥有完善的品牌体系、管理标准和培训体系，能够提供高品质的服务和产品。
同时，欧美酒店注重员工培训和企业文化建设，有利于提升员工满意度和忠诚度。
2. 日式酒店管理模式日式酒店管理模式注重细节和服务理念，追求精益求精。
在管理上，日式酒店强调团队合作和员工培训，能够提供细致周到的服务。
同时，日式酒店在设计上注重与自然环境相融合，营造出独特的文化氛围。
四、国内外酒店管理模式的比较分析1. 管理体制和机制国内酒店在管理体制上较为单一，以政府主导的国有酒店和市场化运作的民营酒店为主。
而国外酒店在管理体制上更为多样化，如欧美酒店的连锁化经营和日式酒店的精细化管理等。
在机制上，国外酒店更注重激励机制的建立和员工培训，能够提高员工的工作积极性和服务质量。
2. 服务质量和品牌建设国内酒店在服务质量和品牌建设方面还有待提高。
虽然一些民营酒店已经开始注重市场化和品牌化运作，但与国外知名酒店品牌相比仍存在差距。
国内外酒店管理模式的对比研究
国内外酒店管理模式的对比研究酒店管理模式是指管理者在酒店的经营与管理中所采用的管理方式和运营策略。
随着酒店业的快速发展，国内外的酒店管理模式也已经日趋多样化。
本文将以“国内外酒店管理模式的对比研究”为题，对国内外酒店管理模式的异同点进行深入分析。
一、国内酒店管理模式国内酒店管理模式主要分为两种，一种是国有企业和政府投资的酒店，另一种是私人投资的酒店。
国有企业和政府投资的酒店主要以星级酒店为主，以兼顾国内外商务客人和旅游客人的需求为宗旨，由酒店集团或政府牵头经营管理，管理规范，服务质量较高。
而私人投资的酒店则往往更加注重商业利益和投资回报，在市场上的竞争性要求下，更加注重运营效率。
这类酒店常常采用“人多手杂”的经营方式，强调员工综合素质和服务能力，因此全球酒店管理集团都在中国市场设立了自己的酒店项目，通过自己的品牌影响力和商业经验，来为中国市场的酒店行业注入新的管理经验。
二、国外酒店管理模式国外酒店管理模式相对比较规范，主要分为独立型酒店、连锁型酒店和酒店管理集团三种。
其中，独立型酒店的经营独立性相对较高，由酒店业主自行经营管理，但由于经验不足、资源有限等一系列因素，难以在市场上形成竞争优势。
连锁型酒店则由酒店集团统一经营管理，通过标准化的管理流程和标志化的品牌形象，来实现品牌效应和市场竞争力。
而酒店管理集团则是在全球范围内拥有多个酒店品牌的跨国企业，拥有成熟的运营和管理经验，通过集团内部的资源共享，优化经营结构和降低成本，来提升整体运营效率和服务质量。
三、国内外酒店管理模式的比较1.管理精细度方面：国内酒店管理模式相对比较灵活，常常采用“人多手杂”的经营方式，注重员工综合素质和服务能力，但由于管理精细度不够，经常出现服务标准不统一、人员流动性较大、管理混乱等问题。
而国外酒店管理模式相对比较规范，注重标准化的管理流程和服务标准，能够更好地维护品牌形象和顾客满意度。
2.市场生存性方面：国内市场竞争激烈，酒店业主往往重商业利益和短期回报，注重经济收益和投资回报率，会对服务和管理精细度进行适当的忽略，较难在市场上形成优势。
中外饭店的管理模式比较——以丽思卡尔顿酒店为例
83酒店管理研究2013年10月下半月刊随着时代的变迁，酒店业也在发生着变化，最能够体现出它的变化就是从酒店的选址、外部建造、内部装潢以及餐具的摆放和种类上的改变，这也便于我们从中发现其不足之处并加以改进。
一、从酒店选址、外部建造比较中外酒店的管理模式众所周知，一家酒店的选址其外部的建造风格决定了其经营模式，有时一家酒店的建成也将会成为该地区或城市最具代表性的建筑物之一，例如：美国迈阿密的丽思卡尔顿酒店，在《纽约客》上用这样的一句话来形容这家酒店：“能大胆的结合运用颜色和材料使之乏味、微弱的自然之力变得熠熠生辉”。
这家酒店地处海滩，其建筑颇具20世纪50年代早期的装饰派艺术风格，看上去让人觉得时尚动感又不失典雅。
从这家酒店的选址以及外部建造都可体现出美国最豪华地区的活力，同时我们也可以就其外部建造分析该家酒店的管理模式。
其酒店的选址让我们知道这家酒店是以度假为主的酒店，在国外酒店的管理模式是将企业的利益、顾客的利益以及员工的利益三者相统一的，所以我们能够看出这家酒店管理是从顾客利益的角度出发，根据不同顾客的需求来满足其自身的利益。
在这种模式的经营下不难看出酒店的资源配置都是以顾客的需求为主要的同时也会让顾客在酒店更显得自在不会觉得有所约束。
在迈阿密丽丝卡尔顿酒店的员工则是身着polo衫让人觉得是另一种“优雅情调”。
对照我国三亚地区的丽思卡尔顿酒店，该酒店位于亚龙湾的最佳位置，酒店在整体布局上更是占尽了中国传统的风水之利，酒店的整体布局呈“龙”的造型，主要以庭院式建筑为主。
同一家酒店在不同的国家其建筑风格上也会发生改变，前者是天堂脚下的杰作，后者则更体现出中国传统的建造风格，同是度假型的酒店却在管理方式上大有不同。
由于国内受到古典思想的影响更加强调的是社会效益，并会将企业的利益居于首位，而顾客的利益其次，所以顾客才会觉得在酒店居住并非是享受甚至会感到有所约束。
选址、建造风格还是管理方式国外不会有风水的讲究并且会将顾客的利益居于首位而国内则更加强调的是风水以及企业的利益。
中外酒店管理模式比较
中外酒店管理模式比较摘要：中国是一个拥有着五千多年悠久历史的文明古国，中外酒店在不同的文化背景下产生了不同的经营理念，导致其经营思想、服务标准、品牌建设等诸多方面都存在着诸多不同点，因而决定了中外酒店在管理模式上的差异。
中国酒店行业迟迟不肯前进,正是与中国的根深地固儒家文化有关系，不同的管理思想及管理方法，直接影响到酒店的经营与运作。
如何运用现有的经营模式，不断发现中国酒店的不足，开拓出一条中国酒店业发展的道路，将成为现在所有酒店业人士的一条必经之路。
关键词:酒店经营，管理模式，中外比较一、绪论也许许多人会试问，中外酒店的管理的差异到底在哪，那么先给大家举这样一个例子：外国总经理每天必然抽出时间去一线巡视,与客人与员工沟通,当在他偶然在大堂发现地上有纸屑，他直接弯腰捡起来,旁边的前厅经理看到后会怎样想?以后他发现地上有杂物也马上捡起来,你认为前厅主管看到会怎样?以后怎么做?员工呢?那酒店的清洁是不是就很好了呢?如果是在国企，首先总经理只在办公室，很少来一线，而质检经理发现地上的纸屑后只是记录下来，然后离开，在第二天晨会上宣读，总经理批评前厅经理，前厅经理自认倒霉,回来批评当班主管，主管心理委屈，批评服务员，服务员争辩说是PA的责任.....然后类似的事情天天上演,大家都很忙碌,可酒店的清洁状况未见改善.这就是管理在中国酒店普遍存在的问题.但他的根源在哪，让我们一起来研究研究……与其他文化形态一样，人类的管理思想也有两种主要类型：一种是源于古希腊文化传统的西方管理思想，他在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论，从20世纪初，泰勒开始已发展成为科学化的理论体系，对现代人类的经济社会发展产生了重大影响。
另一种是源于华夏文化传统的中国管理思想，它具有极为丰富的容和文化特色，并曾产生出光辉灿烂的古代物质文明和精神文明。
1.1中方管理思想的容管理思想是由物质生产所决定的，中国一贯“以农立国”，历史上，虽然经历了许多经济制度的变迁，但以农业生产为基础的社会生活和社会结构却一直延续下来很少变动，这种农业社会的管理形态放映在思想观念上就具有以下特点：第一，在管理体制上具有专制和民本相互依存的思想。
国内外酒店管理模式比较分析
国内外酒店管理模式比较分析国内外酒店管理模式比较分析随着全球旅游业的迅速发展，酒店业成为一个极具竞争力且充满活力的行业。
国内外酒店管理模式的比较分析，对于改进和提高酒店管理水平，提供有价值的经验教训，具有重要的意义。
本文将以酒店组织架构、人力资源管理、服务质量管理和营销策略等四个方面进行比较分析。
酒店组织架构是酒店管理的基础。
在国内，常见的酒店组织架构通常呈现出比较传统的层级关系，由总经理、各个部门经理和员工组成。
这种结构可以实现分工与协作，但也存在决策效率低下的问题。
相比之下，国外酒店管理模式更加平平，并且更加强调团队合作和沟通。
酒店员工会参与到许多决策过程中，这种平等的沟通结构能够更好地激发员工的主动性和创造力。
人力资源管理是酒店成功的关键因素之一。
国内的酒店管理模式在人力资源管理方面普遍存在一些问题，例如员工流动率高、培训投入不足等。
相比之下，国外的酒店更加注重人力资源发展和培训，采取精英化的人才选拔和培养机制。
他们通常拥有完善的培训计划，提供更多的晋升机会，以及较高的薪资待遇和福利保障。
这些措施有助于提高员工的工作稳定性、忠诚度和专业素质。
服务质量管理是酒店赖以生存的核心竞争力。
国内外酒店在服务质量管理上存在一些差异。
国内的酒店往往注重表面工作，比如礼仪和形象，在细节和服务态度上未能做到完全符合客户需求。
与之相比，国外酒店更加注重细节和个性化服务，追求卓越的服务质量。
他们注重培养员工的服务意识，鼓励员工不断提供顾客满意的服务。
另外，国外酒店更加注重顾客反馈，通过不断改进提高服务质量。
营销策略是酒店吸引客户和提高市场占有率的关键。
国内外酒店在营销策略上有所差异。
国内酒店常常以低价为吸引噱头，侧重于营销手段，比如打广告。
与之相反，国外酒店更加注重品牌建设和宣传。
他们通过提供独特的酒店体验和高品质的服务，在市场中树立了良好的品牌形象。
另外，国外酒店还更加注重与旅行社和在线平台的合作，通过网络营销和推广吸引更多客户。
国内外酒店管理模式比较分析
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国内外酒店管理模式比较分析
国内外酒店管理模式比较分析酒店管理是酒店行业中至关重要的一环，它直接关系到酒店的运营效率和服务质量。
在全球范围内，各国酒店管理模式的发展各具特色，针对不同的市场需求和文化背景，采用相应的管理模式，以实现优质服务和持续发展。
本文将分析比较国内外酒店管理模式的差异和特点。
首先，国内酒店管理模式以集团化经营为主导。
中国酒店业的发展迅速，许多大型的酒店集团如铂涛集团、华住集团等已成为行业的领军者。
这些酒店集团以规模经济为核心竞争力，通过整合资源和标准化的管理手段，提供统一的品牌形象和服务标准。
酒店集团通过合作和联盟，共享资源和市场，提高效率和竞争力。
相比之下，国外酒店管理模式更加多样化。
不同国家和地区的酒店管理模式因市场需求和文化背景的差异而存在差异。
例如，美国的酒店管理模式以特许经营为主要形式，通过与国际知名酒店品牌合作，将酒店品牌形象和管理经验引入，提高市场竞争力。
而日本的酒店管理模式注重传统文化和顾客服务体验，以提供独特的日本式服务而著名。
其次，国内际酒店管理模式在管理策略上存在差异。
国内酒店管理模式注重成本控制和效率优化，通过标准化管理和流程优化提高运营效率。
而国外酒店管理模式则更加注重顾客体验和服务质量，通过个性化服务和员工培训提高客户满意度。
此外，国外酒店管理模式注重创新和差异化竞争，通过提供独特的产品和服务来吸引和留住客户。
另外，国内外酒店管理模式在员工管理方面存在一定的差异。
国内酒店管理模式在员工培训和激励方面有待提高，在员工素质和服务水平上还有提升的空间。
而国外酒店管理模式更加注重员工培训和激励制度，通过积极的激励机制和培训计划，提高员工的专业素质和服务能力，以实现更好的服务质量。
最后，国内外酒店管理模式在技术应用上也存在差异。
国内酒店管理模式在信息化建设方面还有较大的提升空间，很多酒店在信息系统和数字化服务方面还比较滞后。
而国外酒店管理模式注重技术创新和应用，通过智能化服务和在线预订平台等提高服务效率和市场竞争力。
中外饭店集团核心竞争力比较及启示
的核心竞争 力．以核心竞争力理论为基础 ， 在全面比较分析我国本土饭店集团与 国际知名饭 店集团核心竞争 力之 间的差异 的基础 上， 提出了从优化产业经营环境 、 效配置经营资源、 高 实施品牌竞争战略以及创新 产品与服务四个方面 打造 我国饭店 集团的核心竞争力． ［ 关簟调 ］ 店集团Ｉ 饭 核心竞争力 Ｉ 品牌竞争 ［ 中圈分类号 ］ ５０ ６ Ｆ ９ ． ［ 文献标识码］ Ａ ［ 文章编号 ］ ｏ ８６ ８ （ ０ ８０ — １３０ １ ｏ— ０ ０ ２０ ） １０ ０ —４
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第１ ９卷 第 １ 期
桂林 旅游高等专科学校学报
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆＧｕｌ ｎ ｔｔ ｔ ｆＴｏ ｒｓ ｏ ｒ ａ ｉ ｎ Ｉｓ ｉ ｅｏ ｕ ｉｍ ｏ ｉ ｕ
Ｖｏ ． ９ Ｎｏ １ １１ ． Ｆ ｂ ，０ ８ ｅ ． ２０
一
、
前 言
年 发表 的《 业核 心竞 争 力 》 文 中第一 次 明确提 出， 企 一 即核 心 竞争 力 是“ 组织 中的 积 累性 学 识 ， 别 是关 于 特 如何 协 调不 同 的生 产 技能 和 有 机 结 合多 种 技 术流 的
学 识 ” 对于 饭店 集 团而言 ， 心竞 争力 是 以获取 比较 。 核
我 国 饭 店集 团经 过 ２ Ｏ多 年 的积 累 发 展 ， 论 在 无
数量规 模还 是 在质量 效益 上均取 得 了突破性 进 展 。 据 ２０ ０ ６中 国饭 店 集 团化发 展 论 坛 统计 数 据 显示 ： 内 国 共 有饭 店管 理公 司 ２ ６家 ， ０ ５年增 加 了 １ ０ 比２ ０ ６家 ； 托
主要 表现 在 以下 几 个方面 ：
房 间总数 １ ６２ ９间 ， 均 托管 饭 店 约 ３ ４ ２ 平 Ｏ家 ， 均 拥 平 有 房间数 约 ７３ ０间 ［ 。 ０ １ 以上统 计结 果说 明 ： 国饭 店 ］ 我
中外酒店管理模式比较初探
与 国外酒店业相 比， 我国酒店业兴起 的时 间较晚 ， 由 于受计划经济管理体制 的影 响， 我国酒店业兴起后并 未很 快 与国际接 轨 ， 且带 有很 强 的 政治 色彩 。随着 我 国加 入 ＷＴ Ｏ后 ， 国际交 流的需要 以及行业发 展受 国际 同业发 展 影响的强化 ， 几年 ， 国酒 店 业从 规 模上 发展 相 当快 。 近 我 但是 ， 国外同行业相 比， 国酒店业 的管理模式 还处 于 与 我 对 国外 的简 单模仿 阶段 ， 尚未形 成 自己独特 的管 理模式 。 随着 国际经 济一 体化步伐的加快 ， 国酒店业 如何在 吸取 我 国外先 进的管理经验基 础上 ， 创造 出 自己的管理 特 色， 如 何 进行管理模式的选择 是制 约我 国酒 店发 展 的瓶颈 。本 文拟通 过中外酒店管理模式 的比较 ， 以期 为中国酒 店 的管 理提供一些理论上可供参考 的标准 。 我国酒店 管理的现状分析 ｌ职业化人才缺乏 、 我 国酒店业 的发展始于上世纪八 十年 代初期 ， 与我 是 国改革开放 的步伐基本 同步的。 自上世 纪九十年代 以后 ， 我 国酒店业发展相 当迅速 ， 但这些酒店有很大一部分 来源 于原来 的作 为“ 培训 中心” “ 、招待 所” “ 、公寓 ” 用的住 宿 使
１注 重 网 络 发 展 、 目前 全世 界酒 店中 ， ５ ％ 以上部 分 是 因 为 避 免 房 地 产 的 闲置 而 改 做 酒 店 经 还 营， 必然在经营起点与思路方面和有上百年历史 的国外酒 店管 理集 团相 比有 较大差距 。可 以说 ， 中国酒 店业 是对外 开放最早 的行业 ， 对很多其他 行业 ， 过这些 年 与外资 相 经
秦炳 贞
（ 山东省青年管理干部学院， 山东 济南 ２０ １） ５ ０４
中外酒店比较1
锦江之星发展历程
2010年，锦江之星在国内以A股上市的主营业务企业。 2011年，锦江之星与菲律宾上好佳集团签约，以品牌输出方式跨 出国门。 2011年，锦江之星与欧洲第二大酒店集团法国卢浮酒店集团签约 ，落户法国。 2012年，锦江之星分布于中国31个省，客房总数达到了110000间 ，连锁酒店合计为690家 Add your text here.
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中外酒店比较
鲍印超、王静楠、鲍颖颖、尚春燕、邢转霄
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雅高酒店集团
锦江之星
01
锦江之星
创始人：徐祖荣
出生于50年代的徐祖荣开始是 锦江集团麾下的锦江饭店实习生。从 客房服务员到总经理不到三年时间。 90年代初，锦江集团开始全球布点 ，他因此获得出国机会。 对锦江之星来说，徐祖荣追求的或许 是产业稳定发展的复利，而非资本扩 张的暴利。徐祖荣说，锦江之星倡导 的是一种简约的生活方式，人们出行 不一定非要去住豪华酒店，而锦江之 星提供的产品、服务是不能简单地以 便宜二字来衡量的，它更有高品质的 保证。
经营战略方针
雅高发展历程 法国雅高国际酒店集团是最早进入中国的酒店管理公司之一。1985年 ，雅高踏入中国，而第一家诺富特便于1988年正式开业。集团当初专 注于发展的是跟欧洲类同的中等型3星级诺富特酒店，而随着时代的 变迁，新一代的诺富特逐渐成型，并提升至4星级豪华酒店，这也是 法国雅高现今在中国管理的诺富特酒店。 法国雅高国际酒店集团目前在中国管理着24家酒店。所有雅高酒店都 依靠优越的地理位置和交通，成为休闲或商务旅客理想的住宿选择 。 集团目前有10家酒店，预期在2005年开业。通过不断在中国各个 首要城市的拓展，法国雅高集团正全力扩大着在中国的酒店网络 。 此外，在未来两年内预计还有40家酒店开业 Add your text here.
国内外酒店行业的发展趋势与对比
国内外酒店行业的发展趋势与对比一、国内酒店行业的发展趋势近年来，国内酒店行业呈现出高速发展的态势。
其中，以五星级、豪华型酒店为代表的高端市场表现稳定，中低端市场的大量入局则促进了行业全面增长。
这一趋势将在未来持续发展，而以下几个方面将对国内酒店行业的发展起到决定性的作用。
1.数字化和科技化互联网技术的快速发展让一众领域受益，酒店行业也不例外。
越来越多的酒店利用数字化和科技化手段提高了客户体验，例如采用自助结账系统、移动支付、智能语音交互等等。
这些方式不仅方便了客人，而且同时减轻了酒店的后勤负担，提高了管理效率。
2.品牌和差异化市场饱和意味着酒店竞争的激烈程度越来越高，而品牌和差异化则成为了脱颖而出的关键。
一些酒店通过推出新的品牌和服务来满足不同消费者的需求。
同时，还有一些主打特色服务和文化的酒店获得了口口相传的好评，逐渐形成明确的差异化策略。
3.绿色和环保随着人们的环保意识增强，绿色和环保理念也逐渐成为酒店行业的主要发展方向之一。
消费者也逐渐注重选择环保的住宿场所和品牌，这迫使酒店业在建筑、装修、配套设施和运营等各个方面加强环保意识。
二、国际酒店行业的发展趋势在国内酒店行业快速发展的同时，国际酒店业也在积极探索新的发展方式。
以下是一些国际酒店业的发展趋势。
1.数字化和科技化国际酒店业亦在数字化和科技化方面展开大力度的发展，目的在于提供更为便捷和多样化的服务体验。
例如在包括智能客房、语音识别、智能蓝牙门锁、机器人客服等多个领域进行了深入探索。
2.数据利用国际酒店业在数据利用方面也玩转得越来越高明，利用大量的数据，对顾客行为偏好进行分析，通过人工智能和机器学习技术优化经营和营销策略。
这不仅提高了经营效率，而且明显提高了客户满意度。
3.个性化和文化差异化随着旅游业在全球范围内飞速发展，越来越多的旅行者对住宿的要求变得个性化和差异化，因此，酒店业逐渐开始采用涵盖文化、风颜、社交等多个方面的差异化策略以提高市场竞争力。
融合中西菜式的特色餐厅
融合中西菜式的特色餐厅特色餐厅是一种各具特色的餐厅形式，它以提供独特的菜式和独特的用餐体验而受到人们的喜爱。
随着全球化的进程，中西方文化的交流和融合日益密切，融合中西菜式的特色餐厅也逐渐兴起。
本文将就融合中西菜式的特色餐厅进行深入探讨，并分析其特点和挑战。
一、融合中西菜式的特色餐厅的定义融合中西菜式的特色餐厅指的是将中餐和西餐的元素融合在一起，创造全新的菜式和用餐体验的餐厅。
这些餐厅会将中国传统的烹饪技巧和食材与西方的烹饪方法和调味品相结合，推出独特的中西融合菜品。
二、融合中西菜式的特色餐厅的特点1. 独特的菜单：融合中西菜式的特色餐厅的菜单常常可以找到中西菜系的结合，例如将西餐中的牛排搭配上中餐的宫保鸡丁，形成全新的口味组合。
2. 创新的烹饪方法：这类特色餐厅往往会使用创新的烹饪方法，例如将中餐的炒、爆、煮、炸等烹饪技巧与西餐的烤、炖、蒸等技巧相结合，使得菜肴的口感更加丰富多样。
3. 独特的用餐体验：融合中西菜式的特色餐厅在用餐环境和服务上也会融合中西元素，营造出独特的用餐体验。
例如，在装修风格上融入中西方的元素，用餐时提供西方的刀叉和中国的筷子供客人选择使用。
三、融合中西菜式的特色餐厅的挑战1. 菜品创新困难：将中西两个不同的烹饪传统融合在一起，需要厨师具备深厚的烹饪技巧和创新能力。
融合菜品的开发和调试过程相对较长，需要不断试错和改进才能推出符合顾客口味的菜品。
2. 文化差异的处理：中西两种文化背景和饮食习惯有着明显的差异，融合中西菜式的特色餐厅需要巧妙处理这种差异。
例如，需考虑到西方人对于香料和口味的喜好不同，需要适度调整中国传统菜式的口味。
3. 市场接受度：融合中西菜式的特色餐厅需要在市场上占据一席之地，吸引顾客的关注和喜爱。
然而，由于这种菜式相对较为新颖，部分消费者可能对其接受程度持保留态度。
餐厅需通过宣传和市场推广来提高市场接受度。
四、融合中西菜式的特色餐厅的市场前景融合中西菜式的特色餐厅具有发展潜力和市场前景。
中外餐厅的差异
中国餐厅的发展目录一、中国餐厅之于外国餐厅的不足 (2)（1）宏观分析 (2)（2）微观分析 (5)二、从消费心理看中国餐厅 (7)三、中国餐厅的发展战略 (10)四、总结 (11)鲁迅先生曾总结道:中国不过是一个巨大的厨房。
确实，单从烹饪上来说，我们中国人已经把烹调发展到及至，但却因为没有一个好的管理团队，健全的运行体制，完善的监管制度，使我们的中华餐饮企业没能做大做强，几千年的中华饮食文化无法发扬光大。
在我查看了2004和2008年度中国餐饮百强企业名单后发现，我们同国外餐饮企业的差距依然是十分巨大的。
因为随着百姓生活条件的提高，饮食观念的转变，促使了人们饮食行为的“积极进取”，使中国的餐饮市场并存着巨大的商机和残酷的竞争。
在世界上，我敢说，没有人做低端能做过我们中国人，然而利润微薄的低端市场是无法满足中国数百亿家餐饮企业的。
可是在面对高额利润的中高档市场的时候，中国企业总是无法分一杯羹。
使人感慨：空有一身武艺，而无报国之力。
那么中国餐饮业与外国餐饮业究竟存在什么不同呢？一、中国餐厅之于外国餐厅的不足从宏观方面分析，1、食品安全现状不容乐观。
餐饮行业与消费者日常生活联系最紧密，食品安全与人们生活息息相关，因而行业整体对食品安全监督及质量控制有较高的需求。
食品安全已经成为人们生活中普遍担心的问题，地沟油，毒大米，毒奶粉，假猪耳，频繁的食品安全问题层不出穷。
一方面，对于中国中小型餐饮企业而言，由于基础薄弱，管理水平普遍不高，安全意识、风险意识、诚信意识、责任意识比较淡漠，监管能力还不完全适应餐饮产业发展和人民群众对食品安全的要求，确保餐饮服务食品安全任重道远。
另一方面，对于大型餐饮企业而言，随着连锁门店和菜品种类的增多，对食品安全及质量监控方面的要求也越来越细致。
如果质量控制的某个环节出现疏忽，食品安全得不到保证，则影响整个企业的发展，甚至毁灭一个企业。
2、管理制度的不完善美国哈佛大学有句名言：用哈佛的制度来管理哈佛的一切。
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中外饭店一体化战略模式的比较
【摘要】本文将通过具体的案例分析和比较，一方面剖析国际饭店实施一体化战略的经验，另一方面，揭示我国饭店企业在实施一体化战略中的特殊性，从而为我国饭店企业向国际饭店发展水平靠拢提供启示。
【关键词】饭店企业；一体化战略；实施模式
国际上有很多饭店企业已经成功地实施了饭店一体化战略，它们在市场竞争中获得了发展优势，在实施一体化战略上有着充分的实践经验，我国很多饭店企业也己经开始实施一体化战略了，但是与国际饭店相比存在着很多特殊性和局限性，因此有必要对国内外饭店一体化进行比较和分析，为我国饭店的一体化实施提供有利的建议和措施。
一、案例分析
（一）雅高集团
雅高集团的业务主要集中在两大部分：一部分为饭店及相关产业，另一部分为服务业。
随着经济势力的增强，雅高很快走上了并购之路，实施多品牌经营，建立饭店集团一体化：该集团拥有索菲特、诺福特、美居、宜必思等众多品牌。
[1]
雅高集团在实施一体化发展战略的过程中还实施多元化发展战略，至今，雅高的旅行与旅游业务包含旅行社业务、餐饮业务、列车服务及娱乐保健业务：70年代末，诺沃特公司已经有210家饭店，此时开始尝试进行多元化经营，大力发展餐饮业。
1982年，诺沃特
收购了杰克斯.波尔国际集团，其在欧洲是成品食品服务和餐饮特许经营的领先者，在餐饮代金券发行方面也处于世界领先地位，当时在8个国家代金券的年销售额为 1.65亿份。
1991年雅高集团成功并购 compagnie international des wagons-lits et du tourisme，[2]该公司主要从事饭店、汽车租赁、列车服务、旅游代理商、成品食品服务以及高速公路餐馆等业务。
2001年，雅高集团看到了员工援助项目的巨大增长潜力，收购了员工资询资源公司。
[3]2002年雅高集团收购了德国饭店公司 dorint ag30%的股票，还收购了澳大利亚最大的人力资源咨询公司davidson trahaire。
[4]同时雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13个索菲特企业在世界主要大城市相继开业。
2004年，雅高集团购买了法国最大的旅游公司一地中海俱乐部28.9%的股票。
（二）中国锦江集团
锦江集团是中国一家以饭店服务业为主业的大型集团，它通过横向兼并的一体化战略，除经营锦江在上海的下属饭店外，还通过控股、参股、接受业主委托等方式经营管理北京昆仑饭店、北京亚洲锦江酒店，唐山锦江贵宾楼、昆明锦华大酒店、吴江妒乡山饭庄等。
[5]
锦江国际集团在实施横向一体化的同时还通过实施纵向一体化拥有了上海国旅、锦江旅游、华亭海外等5家国家旅行社；还合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌的餐饮消费，获得了额外的利润；它还控股“锦江酒店”、“锦江旅
游”、“锦江投资”3家上市公司；除了酒店餐饮业外，锦江集团还从事特色房地产开发、土地储备以及受托管理集团酒店资产和投资企业，并与海外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。
[6]另外锦江集团还拥有自己的管理学院——中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院、上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。
[7]锦江集团在实施纵向一体化过程中还发展了一些相关产业，如锦江食品，从事食品加工、仓储物流业，拥有“上食”和“稳得福”等自己的著名品牌。
二、中外饭店一体化发展模式差异分析
饭店企业在提高竞争力方面往往实施了一体化管理战略，一体化往往是通过横向整合和纵向整合来实现的。
中外饭店一体化发展模式差异主要表现在管理模式、资本、产品以及市场等几个方面。
（一）管理模式比较
国际大型饭店集团都拥有自己的一套完善的管理模式。
它们的优势主要表现在能够迅速把自己的管理模式引进或融入到新的成员企业中去，整个集团上到管理下到具体的岗位操作的每一流程都标准化、统一化，从而保证服务质量和水平的一致。
但是与国际饭店集团综合运用各种方式特别是租赁经营、管理合同和特许经营相比，我国饭店集团基本上还是以直接投资为主，其他方式目前利用的还不多，与国际饭店先进化的管理模式相比还是滞后。
（二）资本
国际饭店集团扩张的基本途径主要有两条：一是以资本运作为核心的兼并收购；二是技术输出，包括特许经营、合同管理等锦江饭店集团是我们目前最大的国内饭店集团，经过近20年时间，拥有的饭店数目目前仅几十家。
此外，我国资本市场建立时间还比较短，管理还不完善，加上政府对资本市场管制比较严格，也影响了饭店集团的资产运作。
（三）产品
国际饭店集团一般都有较成熟的产品体系，并通过品牌相互区别，在此基础上，品牌体系促进了集团知名度的提高。
品牌可以提高消费者对产品的认知程度，增加销售量，并有助于建立顾客忠诚度。
锦江集团在原有产品基础上开发了低档次饭店产品“锦江假日”，[6]还没有建立起完整的品牌体系，品牌建设的步伐比较缓慢。
国内饭店品牌建设缓慢的主要原因在于产品体系狭窄，饭店品牌知名度不高；其次可能是集团对品牌建设缺乏足够的投入。
（四）市场
通过全球扩张活动，雅高己经初步构建起全球销售和组织网络，预订系统已经比较完善，使集团在内部实现了信息共享，极大地增强了集团的市场竞争力；我国饭店企业发展的外围市场环境不完善，由于投资主体不同，管理权归属各异，各部门、地区从自身利益出发，经营思想存在很大的差异，饭店业地区、部门分割的现象比较严重，市场环境需要进一步规范和完善。
三、结语
饭店企业实施一体化模式既有利也有弊，每个饭店企业在实施一体化过程中不能盲目整合、兼并，必须在认真分析企业自身及外部状况的基础上，寻求适合其自身一体化整合的具体实施模式，实现整合效用最大化，避免负面效应。
【参考文献】
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[2]黄秋昊，赵媛.试论旅游企业集团化发展[j].南京师大学报（自然科学版），2003（3）：12-14.
[3]邓爱民.对中国饭店实行集团化的可行性战略分析[j].财贸经济，2005，（9）：15-16.
[4]孟芳.中外饭店集团发展状况对比[j].北京第二外国语学院学报，2000（5）：24-25.
[5]刘瑞波.全球企业并购的最新特征及动因分析[j].山东财政学院学报，2000（3）：35-36.
[6]刘文波.对国有饭店集团化经营的探讨[j].桂林旅游高等专科学校学报，1999（4）：16-18.
[7]孙睦优.我国旅游企业集团化发展战略选择[j].旅游学刊，2002（6）：44-45.。