企业培训成熟度五级模型
企业数字化成熟度5级分类
企业数字化成熟度5级分类随着数字化时代的到来，企业数字化已经成为了企业转型升级的必然趋势。
而企业数字化成熟度则是衡量企业数字化程度的重要指标之一。
根据企业数字化程度的不同，可以将企业数字化成熟度分为5个级别。
本文将详细介绍这5个级别，并分析每个级别的特点和优势。
第一级：初级数字化初级数字化是指企业在数字化转型过程中的起步阶段，主要特点是数字化应用程度较低，主要以基础的系统和软件为主。
在初级数字化阶段，企业通常会实施一些基础的数字化项目，如财务管理系统、人力资源管理系统等。
虽然数字化应用较为有限，但初级数字化企业已经认识到数字化的重要性，并开始逐步推进数字化转型。
第二级：增强型数字化增强型数字化是指企业在数字化转型过程中逐步增强数字化应用的能力。
在这个阶段，企业开始引入更多的数字化工具和技术，如数据分析、云计算、物联网等。
这些数字化工具和技术使企业能够更好地收集、存储和分析数据，提高决策的准确性和效率。
增强型数字化企业通常会实施一些数字化项目，如供应链管理系统、客户关系管理系统等。
第三级：集成型数字化集成型数字化是指企业在数字化转型过程中实现数字化应用的整体集成。
在这个阶段，企业已经建立了一套完整的数字化系统和平台，各个数字化应用之间能够实现无缝连接和协同工作。
集成型数字化企业通常会实施一些集成型数字化项目，如企业资源计划系统、智能制造系统等。
这些项目能够帮助企业实现全面数字化，并提高企业的协同能力和竞争力。
第四级：智能化数字化智能化数字化是指企业在数字化转型过程中实现数字化应用的智能化和自动化。
在这个阶段，企业开始引入人工智能、机器学习、自动化等先进技术，将数字化应用与人工智能相结合，实现智能化决策和自动化运营。
智能化数字化企业通常会实施一些智能化数字化项目，如智能供应链管理系统、智能客服系统等。
这些项目能够帮助企业实现智能化运营，提高企业的效率和竞争力。
第五级：创新型数字化创新型数字化是指企业在数字化转型过程中实现数字化应用的创新和颠覆。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种通过对企业的组织结构、管理层水平、战略规划、技术能力、市场竞争力等多个方面进行评估和衡量，从而判断企业的成熟度水平的工具。
该模型可以帮助企业了解自身的发展情况，并提供改进方案，以提高企业的竞争力和可持续发展。
1.组织结构和管理层水平：评估企业的组织结构是否合理、管理层水平是否高效。
包括企业的决策机制、沟通与协作机制、层级和职能划分等方面分析，从而判断企业的管理是否成熟。
2.战略规划和目标管理：评估企业的战略规划水平和目标管理能力。
包括企业的战略思维、远景规划、绩效评估和执行能力等方面分析，从而判断企业的战略管理是否成熟。
3.流程和质量管理：评估企业的流程和质量管理能力。
包括企业的流程设计、标准化、优化和质量控制等方面分析，从而判断企业的流程和质量管理是否成熟。
4.技术能力和创新能力：评估企业的技术能力和创新能力。
包括企业的技术研发能力、技术引进与转化能力、创新管理和知识产权保护等方面分析，从而判断企业的技术和创新能力是否成熟。
5.市场竞争力和品牌影响力：评估企业的市场竞争力和品牌影响力。
包括企业的市场调研能力、市场定位和营销策略、品牌管理和服务质量等方面分析，从而判断企业的市场竞争力和品牌影响力是否成熟。
基于上述维度，可以构建一个综合的企业成熟度评价模型。
评价模型可以采用定性和定量相结合的方法，通过问卷调查、访谈、案例研究、数据分析等方式进行数据收集和分析，最终得出一个相对客观的评价结果。
企业成熟度评价模型的应用可以帮助企业识别自身的问题和不足，发现潜在的机会和风险，促进企业的持续改进和发展。
通过与同行业其他企业进行对比，还可以了解行业的整体竞争水平，为企业制定更有效的战略和发展计划提供依据。
然而，需要注意的是，企业成熟度评价模型并非一劳永逸的工具，而应该是一个动态的过程。
企业的成熟度水平会随着环境的变化而不断演变，因此，评价模型需要不断修订和改进，以适应企业的发展需求和新的市场环境。
CMM基础知识培训
CMM基础知识培训目录一、内容概览 (2)1. 培训背景 (2)2. 培训目标 (3)3. 培训对象 (3)二、CMM概述 (4)1. CMM定义与重要性 (6)1.1 CMM定义及作用 (7)1.2 软件过程评估标准 (8)1.3 CMM在软件开发中的应用价值 (9)2. CMM基本结构 (10)2.1 关键过程域介绍 (11)2.2 内部过程详解 (13)2.3 共通实践说明 (15)三、CMM基础知识核心点解析 (16)1. 初始级 (17)1.1 特点与关键活动 (18)1.2 初始级向可重复级的过渡 (19)2. 可重复级 (21)2.1 特点与关键活动概述 (22)2.2 项目管理重要性及方法 (24)3. 已定义级 (25)3.1 特点与关键活动详解 (26)3.2 软件过程定义的实施要点 (28)4. 量化管理级 (29)4.1 特点与关键活动介绍 (30)4.2 量化管理在CMM中的应用实例 (31)5. 优化级 (32)5.1 特点与关键活动概述 (33)5.2 软件过程优化策略与方法探讨 (35)四、CMM实施步骤与方法探讨 (37)1. CMM实施前期准备工作 (38)1.1 组织架构分析 (39)1.2 现有软件过程评估 (41)2. 制定CMM实施计划 (41)一、内容概览本文档旨在为读者提供CMM(能力成熟度模型)基础知识的培训，帮助大家了解CMM的基本概念、发展历程、应用领域以及实施方法。
通过本培训，读者将能够掌握CMM的核心要素，包括能力成熟度模型的五个等级、CMM的应用场景、CMM的实施过程以及如何进行CMM评估等内容。
本文档还将介绍CMM在软件和硬件行业中的应用实例，以便读者能够更好地理解CMM的实际价值和作用。
我们将对CMM的未来发展趋势进行展望，以期为相关领域的从业者提供有益的参考和指导。
1. 培训背景随着信息技术的飞速发展，计算机行业对人才的需求与日俱增。
企业培训效果评估体系及评估模型的构建
企业培训效果评估体系及评估模型的构建一、引言企业培训是提升员工能力和组织绩效的重要手段之一。
然而，如何评估企业培训的效果，以及如何构建一个科学有效的评估体系和评估模型，向来是企业管理者关注的焦点。
本文将详细介绍企业培训效果评估体系及评估模型的构建，并提供相应的数据和案例支持。
二、评估体系的构建1. 目标设定在构建企业培训效果评估体系之前，需要明确培训的目标。
目标应该具体、可衡量，并与企业的战略目标相一致。
例如，目标可以是提升员工的专业知识和技能，提高员工的工作效率，增强员工的团队合作能力等。
2. 评估指标的选择评估指标是评估体系的核心，需要选择与培训目标相匹配的指标。
常用的评估指标包括培训先后的知识水平提升、技能应用情况、工作绩效改善、员工满意度提高等。
根据具体情况，可以选择适合企业的评估指标，也可以根据不同的培训项目进行调整。
3. 数据采集方法为了获取评估指标所需的数据，可以采用多种数据采集方法，如问卷调查、面试、观察等。
问卷调查是最常用的数据采集方法之一，可以通过设计合理的问卷来采集员工的反馈意见和满意度评价。
面试和观察可以用于获取更具体的数据，如员工在工作中的表现、技能应用情况等。
4. 数据分析与报告采集到的数据需要进行分析和整理，以便得出准确的评估结果。
常用的数据分析方法包括描述性统计、相关性分析、回归分析等。
根据分析结果，可以编制评估报告，向企业管理者提供有关培训效果的详细信息和建议。
三、评估模型的构建1. 效果评估模型的选择在构建评估模型时，可以选择不同的模型来评估培训效果。
常用的评估模型包括柯克帕特里克四级评估模型、菲利普斯五级评估模型等。
这些模型都有各自的特点和适合范围，可以根据实际情况选择合适的模型进行评估。
2. 模型的构建步骤构建评估模型的步骤包括确定评估目标、选择评估指标、设计评估工具、采集数据、分析数据和报告结果等。
在每一个步骤中，需要注意数据的准确性和可靠性，以确保评估结果的科学性和可信度。
企业管理模式的成熟度分析模型
企业管理模式的成熟度分析模型企业管理模式的成熟度分析模型是一个衡量企业管理水平的工具，可用于评估企业管理做得好或差的程度，以及为提高管理水平提供指导。
该模型通常包含五个不同的阶段，每个阶段都代表了企业不同的管理水平。
1.初级阶段该阶段的企业通常是初创企业或者是由传统业务转型而来，管理经验较为匮乏。
公司的管理模式往往局限于简单的管理结构和决策层次，只有一些简单的流程和规范，缺乏合理的组织和信息化系统。
在这个阶段，企业发展主要依靠管理者个人能力的发挥。
目标难以明确，管理效率较低，容易出现误操作和人为错误。
2.标准化阶段该阶段的企业开始着手建立标准化的管理模式，制定了一些常规的管理规范并实施，为企业的管理结构和流程打下了基础。
公司开始应用开源软件、预算管理制度、人力资源信息管理系统等进行企业管理。
全员培训也成为企业文化的核心，员工的工作绩效逐渐得到提升，管理效率不断提高。
3.整合阶段该阶段的企业已经发展到一定规模，需要对各部门的信息系统、流程、项目和产品进行集成和整合。
随着团队成员的增加，企业管理变得更为复杂，需要更高水平的管理和技术人员提供支持。
公司会开展ERP、CRM、OA管理，围绕业务流程进行系统化的设计和优化，以加强对员工的指导和管理，实现信息和业务流程一体化。
这个阶段，企业的管理水平明显提高，企业愿景更加明确，行动更加有序，员工积极性高。
4.优化阶段该阶段的企业已建立了完善的管理架构和流程，并不断进行优化。
在此基础上，开发人员会设计专业化的管理系统，如数据挖掘技术和智能制造技术，以实现业务流程的自动化，从而减少人工干预和流程延时。
企业逐渐形成了自己的品牌、管理体系和市场模式。
在这个阶段，企业的管理水平达到了相对高水平，拥有灵活的机制，因此企业也容易地适应不同的市场变化。
5.创新阶段在这个阶段，企业已经成为了一个可以拥有高水平创新能力的组织。
为了在竞争中领先，管理者不断进行创新，研究新的商业思路和市场模式，并不断优化和集成新的理念、技术和管理模式。
组织成熟度模型
组织成熟度模型组织成熟度模型（Organizational Maturity Model，OMM）是一种用于评估企业或组织的成熟度和现代化程度的方法。
它可以帮助企业或组织识别其现有的优势和不足，以及制定改进计划，提高业务效率和效果。
本文将从以下几个方面进行详细介绍。
一、OMM的概念及起源OMM是由美国管理学家詹姆斯·麦克卡尔（James McCarthy）在20世纪80年代初提出的。
他认为，企业或组织需要不断地适应市场变化和技术进步，并不断改进其管理和运营方式，才能保持竞争力和发展。
因此，他提出了OMM这种方法，用于帮助企业或组织评估其现有的管理水平和现代化程度，并制定改进计划。
二、OMM的框架结构OMM框架结构包括五个层次：初级、中级、高级、领先和卓越。
每个层次都包括若干项关键能力，如战略规划、组织设计、人员培训等。
这些关键能力被认为是企业或组织在该层次下必须具备的基本要素。
企业或组织可以通过评估自身的能力水平，确定自己所处的层次，并制定改进计划，逐步提高自身的成熟度和现代化程度。
三、OMM的应用方法OMM可以通过以下步骤进行应用：1. 确定评估范围：确定需要评估的业务领域或部门，以及评估的时间范围和标准。
2. 收集数据：收集与评估范围相关的数据，包括文档、报告、调查问卷等。
3. 分析数据：对收集到的数据进行分析，识别优势和不足，并确定所处层次。
4. 制定改进计划：根据分析结果，制定改进计划，并确定实施方式和时间表。
5. 实施改进计划：按照制定的改进计划实施，并监测效果和成果。
四、OMM的优点OMM有以下几个优点：1. 明确目标：OMM明确了企业或组织需要达到的各个层次及其关键能力，帮助企业或组织明确目标和方向。
2. 识别问题：OMM通过评估企业或组织现有能力水平，识别出存在的问题和不足，帮助企业或组织找到改进的方向。
3. 制定改进计划：OMM可以帮助企业或组织制定系统化的改进计划，确保改进方向正确、可行、有效。
企业成熟度评价模型
企业成熟度评价模型企业成熟度评价模型是一种对组织的商业能力和运营水平进行综合评估的工具，以便确定企业在特定领域的发展程度和优化空间。
通过对企业不同方面的细节进行深入研究和分析，企业成熟度评价模型能够帮助企业管理层更好地了解企业的现状，识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进策略和计划。
本文将详细介绍企业成熟度评价模型的概念、意义、优点和实施步骤，以及如何根据评价结果制定相应的改进方案。
一、企业成熟度评价模型的概念和意义企业成熟度评价模型是一种对企业在不同方面的发展水平进行综合评估的工具，通常包括六个方面：战略规划、组织管理、过程流程、技术能力、人员素质和绩效管理。
通过对这些方面的详细分析和评价，企业管理层可以更好地了解企业的现状和潜在问题，从而有针对性地制定改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
企业成熟度评价模型的意义在于提供了一个客观的评估标准，帮助企业管理层量化评估企业的运营水平和商业能力，并识别存在的问题和挑战。
通过这种评估，管理层可以了解企业在不同方面的发展情况，找到改进的切入点，制定针对性的改进计划，从而提升企业的绩效和竞争力。
二、企业成熟度评价模型的优点1、客观性：企业成熟度评价模型是基于客观的指标和标准进行评价的，避免了主观性和随意性。
评价结果更加客观准确。
2、全面性：企业成熟度评价模型通常包括多个方面的评估指标，涵盖了企业的各个方面，能够全面了解企业的现状和潜在问题。
3、提升效益：通过企业成熟度评价模型的评估，企业可以识别存在的问题和挑战，并制定相应的改进措施，提升企业的商业能力和竞争力。
4、持续改进：企业成熟度评价模型可以帮助企业建立持续改进的机制，促使企业不断完善自身的管理体系和运营流程，提升绩效和竞争力。
三、企业成熟度评价模型的实施步骤1、确定评价对象：确定评价对象是整个企业，还是其中一特定领域或部门。
根据企业的实际情况和需求确定评价的范围和内容。
2、识别评价指标：根据企业的战略目标和业务需求，明确评价的关键指标和标准。
培训评估五级评估六类指标
培训评估五级评估六类指标-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。
”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。
楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。
嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。
从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。
这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和对培训人员的反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计划，即学员如何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比实际结果和当初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流性机制程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
菲利普斯五级评估模型
菲利普斯五级评估模型一、菲利普斯的核心思想与柯氏四级评估不同，菲利普斯的五级评估模型是非常符合互联网思维的，即：清晰地提出自己的价值主张，作为国际绩效改进的主席，菲利普斯的五级评估非常强调一句话：“让我看到钱”，这种思想是非常符合美国企业的价值主张--为股东创造最大价值，那么如何将“让我看到钱”的思想落实到具体的评估过程中呢南哥从以下的四部分内容与您一块探讨：五级评估的等级与评估方法五级评估的核心设计原型五级评估的测算公式五级评估的操作流程菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~如何理解菲利普斯的“让我看到钱”的核心思想呢菲利普斯就这个价值主张做了非常明确的细化到三个具体的层次，特别在第三个层次要求培训管理者能够从项目中清晰地分理处培训的贡献所在，这个话题是目前培训领域最难的问题：展示为我看让我看到钱让我看到实实在在的钱菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~二、五级评估等级和评估方法菲利普斯的测算模型主要划分为五个等级，如图：这五个等级分别是：课堂评价、学习评价、应用评价、对业务影响的评价以及收益评价菲利普斯五级评估模型- Anna写年华- 娜写年华~每个阶段所需要的测量方法级别典型的衡量方法0级投入和衡量指标：项目类别、项目数量、人数、参与小时数、项目成本1级学员反应及计划行动：相关性、重要性、实用性、恰当性、公平性、积极性2级学习与收获：技能、知识、领悟能力、胜任能力、信心、人际关系3级岗位应用：使用程度、任务完成情况、使用频率、完成行动、成功应用、应用障碍、推动因素4级影响和结果：生产率、收入、质量、时间、效率、客户满意度、参与度5级投资回报率：收益与成本比率、ROI、投资回收期图表来源《培训经理指南》第一级评估：反应、满意及行动计划一级评估的核心主要是对学习过程以及学员满意度的评价，在这一级别的评价中主要包括5个要素：课程的实用性相关性恰当性重要性学员积极性这五个方面也构成了设计课堂培训满意度问卷的主要结构，在这五个方面中并没有出现对讲师的评价，这要告诉国内的培训管理者，在选择培训课程的时候，过度地评估讲师的背景或许是一种错误的思维方式。
企业管理成熟度
第三节企业管理成熟度所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。
其梯级模型请见图1-1。
图1-1 企业管理成熟度五级模型第一级：初始级。
企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。
几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。
第二级：可重复级。
建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。
有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。
第三级：定义级。
用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。
所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。
本级包含了第二级的所有特征。
第四级：管理级。
企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。
本级包含了第三级的所有特征。
第五级：优化级。
通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。
本级包含了第四级的所有特征。
对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。
他们很少收集运营过程中的数据。
公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。
这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。
很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。
其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。
并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
第二级管理水平的企业，基本建立了对工作过程的描述，对工作任务进行了细分，并且对于每一个细分的工作任务都有比较详细的描述，针对每一个细分后的子工作都有相应的工作责任人和考核标准。
企业成熟度模型
成熟度模型流程成熟度模型（BPMM ）是企业在流程管理规划设计、管理应用、保障机制、理念流程成熟度模文化等方面水平的综合反映，是用来评估企业流程管理现实情况的常用工具。
型共分为五个阶段：流程成熟度模型第一阶段：管理制度化在这一阶段，企业基本上没有流程概念，一切以制度为指导，保障业务操作。
按制度办事是企业制度化管理的根本宗旨，企业通过各种制度来规范员工的行为。
员工更多的是依据这使得企业的运其共同的契约即制度来处理各种事务，而不是以往的察言观色和见风使舵，行逐步趋于规范化和标准化。
企业依靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。
制度化管理阶段企业组织架构依靠职能建立。
强调个人特长和单兵作战能力。
岗位设置不明确，因人设岗，依靠能人。
企业的绩效考核依靠三张表：资产负责表、利润表、现金流量表，只关注财务层面的指标考核，因此使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益。
公司绩效依靠财务报表进行考核，员工绩效主要根据领导的主观经验及判断。
那么在这一阶段企业都存在哪些问题与挑战呢？首先，管理制度臃肿、不健全；制度管理未体系化；经验管理占有较大比重；管理制度不科学，难以执行落地；其次，业务操作主要依靠经验及师傅带徒弟的模式，一些操作经验或技巧只能通过人教人的形式进行传递，有很大的局限性。
第二阶段：部分流程化目前，国内大部分企业处在这一阶段，企业对流程有了一定的认识，一些核心业务实现了流程化。
随着BPR理念在中国的引入，一些勇于创新的企业开始了BPR之路，他们聘请专业的咨询公司和实施团队对企业内的关键业务流程进行梳理、诊断及优化（主要关注部门使用信息化工具对内部流程，未考虑跨部门的流程），对于带有表单及可量化的业务流程，流程实现固化。
企业培训成熟度阶段模型
企业培训成熟度阶段模型Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。
以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。
外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。
（举例：1.老板的临时决策。
2.跳槽跳到小的企业。
）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。
管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。
主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。
讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。
课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。
而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。
支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。
老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。
企业里没有专职的培训部门和培训管理员。
第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。
而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。
一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。
培训管理员有明确的管理工作职责。
企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。
课程体系：屁股决定脑袋。
有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。
从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。
cmmi五个成熟度级别
CMMI 等级的含义五个成熟度级别之间的比较如下：1，初始级特征:(1）软件过程的特点是杂乱无章，有时甚至混乱.几乎没有定义过程的规则或步骤。
(2）过分的尽诺.常做出良好的承诺:如"按照软件工程方式，有序的工程过程来工作"；或达到高目标的许诺。
但实际上却出现一系列危机.（3）遇到危机就放弃原计划过程,反复编码和测试.(4）成功完全依赖个人努力和杰出的专业人才,取决于超常的管理人员和杰出有效的软件开发人员.具体的表现和成果都源于或者说是决定于个人的能力和他们先前的经验，知识以及他们的进取心和积极程度.(5）能力只是个人的特性，而不是开发组织的持性.依靠着个人的品质或承受着巨大压力，或找窍门取得成果.但此类人一旦离去，对组织的稳定作用也消失。
(6）软件过程是不可确定的和不可预见的。
软件成熟性程度处于第一级的软件组织的软件过程在实际的工作过程中被经常的改变（过程是随意的）.这类组织也在开发产品，但其成果是不稳定的,不可预见的，不可重复的.也就是说,软件的计划，预算,功能和产品的质量都是不可确定和不可预见的.过程:(1）极少存在或使用稳定的过程。
（2）所谓"过程”，往往是”就这么干"而言. （3）各种条例，规章制度互不协调,甚至互相矛盾人员：（1)依赖个人努力和杰出人物。
一旦优秀人物离去,项目就无法继续（2）人们的工作方式如同"救火".就是在开发过程中不断地出现危机,以及不断的”救火”.技术: 引进新技术是极大风险度量：不收集数据或分析数据改进方向：（1）建立项日管理过程。
实施规范化管理。
保障项目的承诺。
(2）首要任务是进行需求管理,建立客户与软件项目之间的共同理解，使项目真正反映客户的要求.(3)建立各种软件项目计划.如软件开发计划,软件质量保证计划,软件配置管理计划,软件测试计划,风险管理计划及过程改进计划。
（4）开展软件质量保证活动(SQA）。
电网企业制度管理成熟度“五级”模型的构建与实施
352018.11电网企业制度管理成熟度“五级”模型的构建与实施■国网冀北北京送变电有限公司 宾 艳制度是法律法规在企业内部的延伸和具体化，能够极大地促进公司的科学管理步伐，夯实企业管理基础，提高劳动生产率、管理效率和员工工作效率，确保生产经营管理活动有序进行。
企业的转型升级和快速发展对制度管理体系的健全和完善提出了严峻的挑战，针对企业制度整体建设的顶层设计不足、部分业务领域管理滞后问题，必须以战略要求为导向，制度管理模型为工具，准确评估制度管理现状，并与目标水平进行对比，明确改进目标，夯实基础管理，全面提升制度管理水平，为企业健康可持续发展提供坚强支撑。
内涵“成熟度”是指管理水平要经历从不完善到逐步完善的发展过程，以此达到提高运营管理的成功率。
成熟度强调的是能力的持续提高和管理的不断有序化，保证组织在不断变化并激烈竞争的市场环境中始终坚强、取得成功。
“模型”指的从低级到高级的演变发展过程，代表着过程的变化、进步或步骤。
制度管理成熟度模型，是构建对当前制度管理水平评估的方法，用以衡量公司按照预定目标和现有条件成功地、可靠地实施制度管理的能力。
它是在实施依法治企的前期，对当前制度管理所处的阶段进行全面的定性化、定量化的诊断和评估，以确定目前的发展阶段和水平，为即将开展的管理行为提供决策的有效工具。
主要做法笔者对北京送变电有限公司制度管理逐步成熟过程进行了总结，到目前为止，公司制度管理经历了四个阶段，通过对制度管理发展阶段过程的经验总结，为制度管理成熟度模型的研究奠定了坚实基础。
制度管理成熟度模型的构建规范研究和文献研究相结合的方法。
通过大量查阅成熟度模型的相关书籍、论文等资料，借鉴国内外各种管理成熟度的创新理论，根据公司制度管理发展过程实际，对制度管理成熟度进行深入探讨分析，建立了一套适合公司制度管理的成熟度模型。
研讨会。
组织相关岗位人员针对制度管理模型构成要素进行集中的研究、交流和讨论5次，确定制度管理成熟度模型的要素的科学性、合理性。
培训评估五级评估六类指标
培训评估五级评估六类指标培训评估五级评估六类指标2016-11-18 fx2896转自馮波修改微信分享：“ZZHRmary”的帖子《公司的培训效果评估是怎么做的呢？》中，我很简单地说到了：“一般都是采用Kirkpatrick的四层次理论、Phillips的五级六指标和Swanson & Holton的结果评价体系，对反应层、学习层、行为层、结果层进行评估的。
”后，“jinchengsdu”提及：“能不能来个具体的案例大家讨论一下了？”看到这个问题，想了一下，培训评估还真不是一个案例就能说明的。
楼主有关培训开发的第一帖，从Phillips的“五级六指标”模型开始。
嘿嘿！先简单说一下，培训开发的流程一般是：对培训进行需求分析（确定需求优先级）→进行培训项目设计（设定目标、课程开发、资料获取、选择培训师、选择培训技术、培训计划日程）→培训项目实施→效果评估（确定评估标准、设计评估方案、实施评估、结果分析与反馈）。
从这个流程上，大家都看到培训评估是流程的最后一步，导致很多人很容易把这一步看作是培训完成后才需要做的事情。
这样的理解是不对的。
需求分析：指明了“为啥做”和“做啥”的方向；设计与实施：解决了“做到啥程度”和“怎么做”的过程；培训评估：回答的是“做得怎样”的问题，也就是对当初为啥搞培训的出发点和初衷进行验证，对培训实施的过程进行跟踪，对培训后产生的成果进行衡量测量。
所以，培训效果评估是贯穿于整个培训的循环中的，而不是等到培训搞完了才来评估。
一、Phillips的“五级评估六类指标”模型评估级别及相关数据的种类数据的重点数据用途概述第一级：反应和/或满意度，以及所计划的行动培训项目、培训人员和评选结果可能将如何得到应用1.衡量相关人员对培训项目的主观看法，主要是学员对培训项目和反应和满意度2.它也许还可以衡量另一个维度：学员参加培训后所指的的行动计何实施新的要求、项目或流程，或他们将如何运用新知识和新技能3.有关反应的信息可用来改善培训的内容、设计和实施流程4.制订行动计划的过程有助于促成培训成果向工作环境的转移5.有关行动计划的信息可以用来决定将来评估的重点，并用来对比初的计划第二级：学习结果重点在学员及有利于学习的支持性机制1.衡量学员在多大程度上掌握了培训中的内容：所期望的态度、知识、技术、流程等2.对学习的衡量要比获得反应的信息难，要采用客观的衡量方法，衡量指标要能够量化3.衡量获得的信息用来判断学员对学习内容的理解和吸收程度4.衡量获得的信息还可以用来改进培训项目的内容设计和实施流程第三级：工作中的应用和/或实施重点在学员、工作环境和有助于学习内容得以应用的支持性机制1.衡量学员在工作中行为的变化，包括培训中所学知识和技术在实际工作中的应用2.评估信息可以提供有关培训内容在工作环境中是否得到应用以及使用的频率和效果3.探寻培训内容有效的条件；若有效，如何在其他环境条件下重复应用4.探寻阻碍培训内容应用有效性的原因，以便能够有针对性地对培训项目加以改进，或者促进其他培训项目的发起和实施第四级：对业务的影响重点在培训对组织绩效所产生的影响1.评估目的在于确定培训对于改进组织绩效所产生的影响或效果，并于组织的期望值进行对比2.评估产生的主观数据包括顾客的满意度增加、员工的敬业度提高、顾客的保留率提高、对顾客反应时间缩短等3.评估产生的客观数据包括成本的节省、产出的增加、时间的节省或质量的改进等4.获得业务影响效果信息的方式有：培训前后分别收集数据，对通过培训引起的业务绩效的改进情况（或没有改进）进行分析，将培训的结果和适当的业务指标联系起来第五级：投资回报率（ROI）重点在于培训所产生的用货币形式来体现的收益1.本级评估关注的是相对于培训成本，培训产生的业务效果所带来的用货币形式体现的价值，并进一步计算ROI2.ROI可以用投资回报的价值或成本收益的比例（%）来表示3.ROI衡量了培训项目对实现组织目标的贡献大小，显示了培训项目的真正价值4.由培训产生的业务指标的改进所带来的ROI不一定都是正值无形收益重点在于用非货币形式体现的因素来衡量培训的价值1.无形收益数据是指不能或不应该转换成货币价值的数据2.无形收益数据与数据的重要性无关，它所指的是数据缺少客观性和无法转化成用货币形式来体现价值；或者有时将某些数据转化成货币形式来体现价值的代价太高昂3.无形数据常常是培训所产生的正面影响的体现，但又无法用货币形式来衡量其价值的大小4.在培训所产生的业务效果无法用货币形式来衡量时，它就无法与培训成本相比较，也就无法确定其ROI，因此，无形收益必须以非货币形式另列一类5.有时管理层和利益相关者满足于无形收益的数据6.培训对业务效果所产生影响的主观数据一般属于无形收益，如顾客满意度、员工敬业度、客户保留率、员工保留率等7.培训对业务流程中所产生的影响的主观数据也属于无形收益，如组织承诺的增加、团队合作的改进、客户服务的改善、冲突的减少、压力的减轻等Phillips对培训效果评估的贡献是：1.在Kirkpatrick的四层次理论基础上将第四层次进一步量化形成了第五个层次（第五级）的评估概念ROI，将培训的结果转变成货币价值。
汽车企业数字化转型成熟度评估模型标准
汽车企业数字化转型成熟度评估模型标准一、引言随着科技的飞速发展和数字化时代的到来，汽车企业的运营模式正在发生深刻的变化。
为了保持竞争力，企业必须进行数字化转型。
本模型标准旨在评估汽车企业在数字化转型过程中的成熟度，帮助企业识别自身的优势和不足，指导企业更好地进行数字化转型。
二、评估模型本模型标准采用5级成熟度评估模型，从低到高分别为：初始级、基本级、中级、高级、优化级。
三、评估内容1.战略规划a.评估企业是否有明确的数字化转型战略规划；b.评估战略规划的可行性和实施情况；c.评估企业对数字化转型的投入和支持力度。
2.技术应用a.评估企业是否具备先进的数字化技术，如物联网、大数据、人工智能等；b.评估企业是否将新技术应用于产品研发、生产、销售、服务等环节；c.评估新技术的实施效果和优化空间。
3.业务流程a.评估企业是否对业务流程进行全面梳理和优化；b.评估企业是否实现业务流程的数字化和自动化；c.评估业务流程的效率和客户满意度。
4.组织架构a.评估企业组织架构是否适应数字化转型需求；b.评估企业是否具备高效的信息传递和协作机制；c.评估企业员工的数字化技能和培训情况。
5.信息安全a.评估企业是否建立完善的信息安全体系；b.评估企业在信息安全方面的投入和执行情况；c.评估企业应对信息安全风险的能力。
6.经济效益a.评估数字化转型对企业经济效益的影响；b.评估企业在数字化转型过程中的投入产出比；c.评估数字化转型对提升企业竞争力和市场价值的贡献。
7.社会责任a.评估企业在数字化转型过程中对环保和可持续发展的关注；b.评估企业在社会责任方面的表现和贡献；c.评估企业在行业中的形象和声誉。
四、评估方法本模型标准采用定量和定性相结合的方法进行评估，包括：数据分析、问卷调查、访谈、专家评审等。
五、总结本模型标准旨在为汽车企业提供一套完整的数字化转型成熟度评估方案，帮助企业识别自身的优势和不足，指导企业更好地进行数字化转型。
企业培训成熟度五级模型
企业培训成熟度五级模型企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。
使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。
一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设;没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购;暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。
没有或缺少培训支持体系。
二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上;开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一;开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求;培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。
三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上;能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购;企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少;培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。
四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变;公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求;内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主;培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。
周科荣讲师：培训成熟度模型 成功构建培训体系
参考培训成熟度模型成功构建培训体系日期：2010-2-21 浏览量：33 好评度：0发表评论成熟度模型是由卡内基麦隆大学的软件工程学院开发出来的，最初只用在软件领域，旨在帮助软件开发者改善软件流程的架构，而现在已被推广用于解决其他行业类似的问题。
到目前为止，已有的成熟度模型有如下几种：软件能力成熟度模型、系统工程成熟度模型、整合产品开发成熟度模型、整合成熟度模型和人力资源能力成熟度模型。
培训体系走向成熟培训体系成熟度模型是企业评估其培训管理的工具，描述的是从不成熟、非正式的培训体系到成熟的、系统的培训体系的改进方法。
它为企业改善其自身培训管理指明了道路，培训体系是组织内培训资源的有机组合，是运行培训项目的平台，它包括组织体系，课程体系，讲师体系和支持体系。
组织体系指培训组织结构的设置，培训专兼职管理员的配备，培训部门人员的职责及对人员素质的要求；课程体系由一个强大的课程库支撑，是针对公司知识管理的需求或岗位素质模型等要求而进行的课程规划及配置；讲师体系指讲师（包括内部讲师及外部讲师）队伍、企业教练、辅导员队伍；支持体系是保障培训管理所涉及的其他环节或内容，它包括硬件和软件；硬件指培训设施及LMS（学习管理系统）等；软件指培训管理流程、政策和制度等。
培训体系与培训项目并列于培训管理之下。
培训管理、培训体系、培训项目三者之间的关系如图1所示。
成熟度模型五步进阶培训体系成熟度模型分为5个等级，每一个等级都有不同的特征，每一等级都为后一等级奠定基础（见图2）。
需要注意的是，培训管理成熟度等级与培训管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五个等级同培训需求评估的等级相混淆。
Level 1在组织体系上，没有明确独立的培训组织来专门实施培训管理工作；培训管理职责不明晰；没有专职的培训管理员，或培训管理员由人力资源部等部门的相关人员兼任，基本不具备培训体系建设和培训项目实施等专业知识，无论是培训管理工作所投入的时间还是培训管理的技能都很难对培训管理工作进行有效的推进；培训管理的职能以向公司内部员工提供有限的培训服务为主；培训管理工作的重心放在培训项目的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设。
企业培训成熟度5阶段模型
成熟度的五阶段模型：（大学与培训的对比）一．初级启蒙阶段二．体系初建阶段三．专业分工阶段四．战略发展阶段五．最佳实践阶段第一个阶段初级启蒙阶段：（培训成熟度的模型：组织体系、课程体系、讲师体系、支持体系）组织体系：没有培训部，没有专门的培训人员，由人力资源的相关人员兼任，培训管理职责不清晰。
以集中有限的行情或者技术支持为主，缺少针对性的管理技能培训。
外派的管理里的培训多少老板的临时决策或者是满足业务部门的应急需求。
（举例：1.老板的临时决策。
2.跳槽跳到小的企业。
）只有初级的知识技能类和企业文化类的课程。
管理类的培训基本上依赖于外训以零散类公开课为主，引进内训为辅。
主要是企业老板参加外训，以观念改变以及观念普及型为主。
讲师体系：由企业的管理者和资深的技术骨干担任内部讲师。
课程体系：以业务销售和技术等专业技能、经验传承为主。
而管理类型的培训基本上是依赖于外部的课程。
支持体系：由于没有钱，就买不到很好的设备，企业特征：以中小型企业为主，属于创业型企业，比较关注于企业近期的经营现强于对未来发展的关注。
老板的文化等同于企业的文化，培训采购权在老板。
企业里没有专职的培训部门和培训管理员。
第二个阶段，体系初建阶段组织体系：随着企业的发展，企业开始设立明确的培训部门和专职的培训管理员。
而且在重要的业务部门以及人数多的部门设立专职的培训管理员。
一般会是以营销为主的或者是以研发为主的公司，会在营销部门和研发部门设立专职的培训管理员。
培训管理员有明确的管理工作职责。
企业愿意请这样一个部门请这样的一群人，在这个地方开始进行培训体系的搭建。
课程体系：屁股决定脑袋。
有了专职的人员一定要做事，开始建设企业自己的课程体系。
从知识管理的角度，对公司的知识和能力进行盘点和评估或者直接在素质能力模型上开始规划他的课程体系。
但是在管理力跟领导力上的培训几乎完全进行外购。
有规划系统的选派管理人员进行公开课的外派学习。
引进内训项目逐渐增多，但是依然以公开课学习为主。
五级培训模式
主管
处长
14
服务技巧
顾客服务的原则/标准
0.5小时
课室
主管
处长
总计
12.5小时
一、资深营业员培训模式---Ⅱ级
表二
受训人
资深营业员
培训人
主管/处长
序号
课程
要点
时间跨度
培训地点
培训实施者
负责人
1
订货（库存管理）
原则/目标/方法
2小时
课室
部门主管
处长
3
营运数据（毛利、价格、销售、预算、库存周转率、核准）
13
鲜度检查
2小时
课室/现场
主管
处长
14
订货及库存管理
2小时
课室/现场
主管
处长
15
折扣与损耗
2小时
课室/现场
主管
处长
16
盘点
准备阶段/初盘阶段/复盘阶段/整理阶段
2小时
课室/现场
主管
处长
17
生鲜面销法
2小时
课室/现场
主管
处长
18
生鲜利润表管理
2小时
课室/现场
主管
处长
19
顾客服务
2小时
课室/现场
主管
处长
20
投诉
1小时
课室/现场
主管
处长
21
设备操作及维护
操作要点介绍
2小时
课室/现场
主管
处长
总计
34小时
影响营业业绩的因素/可采取的方法、措施
2小时
店长
培训讲师
营运总监人资总监
6
竞争调查
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企业培训成熟度五级模型
企业培训成熟度模型是美国卡内基麦隆大学软件工程学院开发的，它从培训组织机构、培训课程体系、培训队伍建设、培训支持体系等四个纬度，对企业培训的成熟度由低到高从一级到五级进行了描述。
使用这个模型可以帮助企业了解自身的培训管理现状，找出不足和差距，为企业改善其自身培训管理提供了指南。
一级水平：没有明确独立的培训组织机构：培训管理通常由人力资源部等部门相关人员兼任，培训重点放在培训的实施上，忽略或完全没有开展培训体系建设;没有培训课程体系，培训课程基本从外部采购;暂时没有内部讲师，培训基本依赖于外部讲师而且不能很好地选择外部讲师。
没有或缺少培训支持体系。
二级水平：设立了培训部门和专职人员，全面负责培训管理工作，初步具备培训体系建设和培训项目实施等专业能力，培训重点由单纯的培训实施有意识地转移到培训体系的建设上;开始根据岗位能力的要求开发一些培训课程，但培训形式以知识讲授为主比较单一;开始有计划地培养内部讲师，但内部讲师数量较少，不能满足内部培训的需求;培训支持体系如教室、设备等基本能满足培训实施的需求，培训信息系统开始建立，开始建立培训制度、课程体系，并能依据培训管理流程开展培训工作。
三级水平：培训组织机构开始分为“培训体系建设”和“培训项目实施”二级，培训重点在系统的培训体系建设上;能在岗位能力分析的基础上规划课程体系，企业内部具备开发中级课件的能力，但高端课件还需要外购;企业内部具备了一定数量的讲师，基本能满足内部员工培训的需求，外聘讲师数量减少;培训支持体系能够满足不同规模、多种形式培训项目的实施，培训制度可自成体系，培训流程更加完善，培训部能够切实按照流程实施培训管理工作。
四级水平：部分企业建立起自己的企业大学，肩负起向公司内部、客户、合作伙伴和社会提供培训和服务的职责，培训重点逐步向学习型组织建设转变;公司内部有能力开发高端课程，各个专业类别都包含不同层级的课程，能够满足不同学员的需求;内部讲师队伍日趋壮大，多数培训课程以内部讲师为主;培训支持体系可以根据业务需要合理地设置培训中心，配置培训设备，同时能从公司的战
略规划、远景目标和人力资源战略出发，清晰制订并描述培训战略，并以此为基础完善培训制度和培训流程。
五级水平：培训组织或企业大学能根据公司的发展和公司战略的变化在各个方面进行持续改进;内部开发的精品课程不断增多，无论在体系规划、资源开发和课程质量，以及课程配置等方面，都能够根据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进行持续的改善;具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍，内部讲师队伍的专业知识、实践经验及授课水平具备了专业水准;公司可根据发展的需要，投入资金，对培训支持体系进行不断的持续改善。