《项目范围管理》工作分解结案例 2_图文[精品]
案例分析：(定义+举例)制定项目范围管理
项目的范围管理作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。
孙子兵法中提到“知己知彼，百战不殆”，在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。
用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。
实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。
项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。
那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。
几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。
项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。
即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。
当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。
我的同事经验比较丰富，他给我说了一个他自己的亲身经历。
那时候他在深圳参与一个证券项目，当时软件开发管理非常不规范，基本上是了解需求后就编程序，根本没有太多的交流，需求文档就更没有了。
系统开发出以后，用户不断提出新需求。
每天追着开发人员解决问题，项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，按他的说法是项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。
这个故事刚听起来感觉非常可笑，当我自己真正做项目负责人时才体会到这其实是一个项目范围管理的问题。
上面提到我所参与的项目中花费大量时间用于需求调研也是为了确定项目范围。
那么，首先要明确的是项目范围管理中的范围是如何定义的?1、什么是范围?我们知道项目是为完成产品或服务所做的一次性努力。
因此在这里，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。
在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。
项目范围管理PPT课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是指确定项目目标、阐明项目边界和项目可交付成果，并定义如何管理项目范围的过程。
以下是一个关于项目范围管理的案例。
某公司计划开展一个新的建筑项目，目标是建造一座现代化的办公大楼。
为了确保项目能够按时按质完成，项目经理决定采用项目范围管理的原则。
首先，项目经理召集了相关利益相关方进行会议，包括公司高层、建筑设计师、施工队等。
会议讨论了项目的目标和可交付成果，并确立了项目的整体范围。
经过讨论，项目的目标被明确为建造一座10层楼高的办公大楼，包括内部装修和设备安装等。
接下来，项目经理制定了项目范围说明书，详细描述了项目的范围、目标和可交付成果。
范围说明书还包括了项目的边界和排除的工作内容，例如土地购置和大型机械设备采购等。
项目经理将范围说明书分发给所有相关利益相关方，确保大家对项目的范围有一个共识。
随后，项目经理将项目的范围划分为不同的阶段，并为每个阶段制定了详细的工作计划。
他还与利益相关方一起审查了工作计划，确认每个阶段的可交付成果和工作内容。
这样可以确保项目进展顺利，避免在项目执行过程中出现范围的变更和冲突。
在项目执行阶段，项目经理通过监控和控制项目的进展情况，确保项目在范围内按计划进行。
他与利益相关方保持沟通，及时反馈项目的进展情况，并与他们讨论任何可能影响项目范围的变更。
最后，在项目完成阶段，项目经理进行了项目范围的验证和验收。
他与利益相关方一起检查了项目可交付成果，确保其符合范围说明书中的要求。
如果发现任何范围内的问题，项目经理将及时进行修正和改进。
通过项目范围管理的实施，该建筑项目顺利完成，并在预定的时间内交付。
范围管理的过程确保了项目的目标和可交付成果的明确，并通过监控和控制确保了项目按计划进行。
这个案例展示了项目范围管理在项目成功实施中的重要性。
项目的范围管理和工作结构分解
5.项目范围的控制——指由项目相关利益主 体提出的主观项目范围变更和在项目实施 中因出现偏差而发生的客观项目范围变更 所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个 项目全过程的项目范围主观和客观偏差的 管理与控制工作。
以上项目范围管理的各项工作相互之间 有着前后接续的关系，同时它们之间还存 在相互交叉和相互作用的关系。
• 有利于区分项目范围的变更和对变更的控制 • 可以保证对项目交付物数量和质量的顺利验收，
防止和减少纠纷 • 有利于处理好项目各利益相关方的关系
1.项目范围管理的定义——项目范围管理就是指 对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、 定义、确认和控制等方面的项目管理工作。
2.项目范围管理的内涵——指项目的“产品范围”
以上各环节项目范围管理工作还与项目其 它的专项管理工作存在有前后接续与相互 交叉和相互作用的关系。
二、项目范围管理的作用
（一）为项目实施提供产出 物和工作范围的框架
（二）为项目实施的有效控 制提供依据和标准
（三）为项目的管理终结和 最终成果交付提供清单
第二节 项目范围规划
一、项目范围规划的内容
和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目
标的实现。
范围管理
模样（范）
大小（围）
（二）项目范围管理的主要工作
项目范围管理是项目管理的一项内容，它包 括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作 以便成功完成项目所需要的过程。（PMBOK)
项目范围的规划、定义、分解、确认和控制 五个方面的具体工作。
•项目规划和定义的方法和程序 •项目产出物和工作分解的方法与程序 •项目核对和确认的方法与程序 •项目范围变更的方法与程序 •项目范围监督和控制的方法与程序
二、项目范围管理计划的依据和方法
《项目范围管理》工作分解结构案例2
《项目范围管理》工作分解结构案例2《项目范围管理》工作分解结构案例2项目名称：建设大型购物中心项目描述：本项目旨在建设一个大型购物中心，以满足广大消费者对综合购物、休闲娱乐、餐饮等需求。
购物中心具备完善的设施和便利的交通条件，为顾客提供高品质的购物体验。
项目目标：1.建设一座面积达10万平方米的购物中心。
2.提供多种品牌的商店和餐饮场所，满足消费者的各种需求。
3.设计和建筑符合安全标准的建筑物和设施。
4.提供便捷的交通条件和停车设施。
5.在规定的时间内按计划完成项目。
项目工作分解结构(WBS)：1.项目管理与组织1.1制定项目计划和时间表1.2管理项目进度和资源1.3管理项目风险1.4组织和管理项目团队1.5监督项目进展和成果2.建筑设计与规划2.1制定建筑设计方案2.2确定建筑材料和装修风格2.3进行建筑规划和布局设计2.4确定建筑施工标准和要求3.地基与基础工程3.1进行地质勘察和土地评估3.2进行地基处理和土壤加固3.3进行基础工程施工和筑地4.建筑施工4.1进行主体结构施工4.2进行屋面防水和保温工程4.3进行墙体和地面装修4.4进行电气和供水工程安装4.5进行消防系统安装和测试4.6进行室内外环境美化5.商店和餐饮场所装修5.1进行商店和餐饮场所内部设计和装修5.2安装商店和餐饮场所的灯具和装饰品5.3安装商店和餐饮场所的设备和家具5.4进行商店和餐饮场所的清洁和消毒6.交通和停车设施6.1设计和建设购物中心周边交通道路6.2设计和建设购物中心停车场6.3安装停车场的指示牌和停车位计数器6.4管理和维护停车场设施和停车秩序7.监测和验收工作7.1各阶段工程的监测和质量验收7.2进行购物中心的安全检查和消防验收7.3进行购物中心的环境保护验收7.4进行购物中心的竣工验收8.项目收尾8.1进行项目总结和评估8.2完成项目决算和报告8.3归档项目文件和资料8.4项目团队解散和总结会议以上是对建设大型购物中心项目的工作分解结构（WBS）的描述。
项目范围管理案例
项目范围管理案例项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，它确定了项目的边界和内容，确保项目在规定的范围内完成。
在实际项目中，范围管理的重要性不言而喻。
下面我们以一个实际案例来说明项目范围管理的重要性以及如何有效地进行范围管理。
案例背景：某公司决定开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动支付的需求。
该项目的目标是在一年内完成应用程序的开发，并在市场上推出。
项目团队包括开发人员、设计人员、市场营销人员等。
范围管理的重要性：在项目启动阶段，项目团队需要明确项目的范围，即确定应用程序的功能、特性和所覆盖的市场范围。
如果范围没有清晰界定，项目可能会面临需求不清晰、进度延误、成本超支等问题。
因此，范围管理对于项目的成功至关重要。
范围管理的实施：为了有效地进行范围管理，项目团队首先召开了范围定义会议，与利益相关者一起明确应用程序的功能和特性。
在会议上，团队与利益相关者充分沟通，确保所有需求都被纳入范围内，并且明确了哪些需求是不在范围内的。
接下来，项目团队制定了范围说明书，详细描述了应用程序的功能和特性，以及不在范围内的需求。
范围说明书被提交给利益相关者进行确认，确保所有人对项目的范围有清晰的认识。
在项目执行阶段，项目团队不断与利益相关者进行沟通，及时处理变更请求。
通过严格的变更控制程序，确保任何变更都是经过充分讨论和评估的，避免范围蔓延和项目目标的不清晰。
范围管理的成果：通过有效的范围管理，项目团队成功地完成了应用程序的开发，并在预定的时间内推出市场。
应用程序的功能和特性得到了充分满足，而且没有出现额外的需求蔓延。
项目的进度得到了有效控制，成本也得到了有效管理。
结论：范围管理是项目管理中至关重要的一环，它直接影响项目的成功与否。
通过本案例的分析，我们可以看到，有效的范围管理可以帮助项目团队明确项目目标，避免范围蔓延和需求不清晰的问题，最终实现项目的成功。
在实际项目中，我们应该充分重视范围管理，与利益相关者充分沟通，明确项目的范围，制定范围说明书，并严格控制变更。
wbs分解案例
wbs分解案例WBS分解案例。
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中非常重要的一环。
它将整个项目分解为可管理的工作包，有助于项目团队更好地理解项目范围、规划和控制项目进度。
下面我们将通过一个实际案例来演示WBS的分解过程。
案例背景，某公司计划开展一项新产品的研发项目，该产品将涉及市场调研、产品设计、原材料采购、生产制造、市场推广等多个环节。
现在我们将以此为例，演示WBS的分解过程。
1. 项目启动。
制定项目计划书。
确定项目目标和范围。
确定项目团队成员及其职责。
2. 市场调研。
市场需求分析。
竞争对手调研。
潜在客户调查。
3. 产品设计。
制定产品设计方案。
进行产品原型设计。
进行产品功能测试。
4. 原材料采购。
确定原材料种类和规格。
寻找供应商并进行谈判。
签订采购合同。
5. 生产制造。
搭建生产线。
原材料加工。
产品装配。
6. 市场推广。
制定市场推广方案。
进行广告宣传。
开展促销活动。
通过以上WBS分解，我们可以清晰地看到整个项目的各个子项目和任务，有助于项目团队更好地理解项目范围和任务分工。
同时，WBS还可以帮助项目经理进行项目进度的规划和控制，确保项目能够按时、按质、按量完成。
总结，WBS作为项目管理中的重要工具，能够帮助项目团队更好地管理和控制项目，提高项目的成功率。
通过对项目进行分解，可以将复杂的项目任务化繁为简，使得项目管理更加清晰、可控。
因此，在项目管理中，合理利用WBS对项目进行分解是非常重要的。
项目管理_工作分解结构(WBS)ppt课件
• WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分 或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一 种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规 律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清 晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。
；.
11
1.0 开设咖啡屋 1.1地点选择 1.1.1市场调查 1.1.2地点考察 1.1.3房屋租赁 1.2房屋装修 1.2.1咖啡屋设计 1.2.2装修公司选择 1.2.3委托装修 1.2.4设备采购 1.3员工招募与培训
案例分析（参考）
1.3.1岗位界定 1.3.2员工招募 1.3.3岗前培训 1.3.4制度建设 1.4工商税务 1.4.1相关文件准备 1.4.2工商登记 1.4.3税务登记 1.5开业 1.5.1开业规划 1.5.2嘉宾邀请 1.5.3开业庆典
进入第四步
；.
4
4.7.2 项目工作分解的步骤（3/3）
– 第四步：检查工作 1. 提问： – 如果不进行这一层次的工作，上一层的各项工作能否完成？ （必要性） – 完成了该层的所有工作，上一层次的工作就一定能完成吗？ （充分性） 2. 根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改，或者对上 层工作进行适当的整理 3. 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果回答肯定， 则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这就是工作包的范围说 明书；如果回答否定，进行必要的修改和补充。
；.
3
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
项目wbs分解结构图案例
项目wbs分解结构图案例项目WBS分解结构图案例。
WBS（Work Breakdown Structure）即工作分解结构，是项目管理中非常重要的一部分。
它将项目分解为可管理的组成部分，帮助项目团队理解项目的范围和工作内容。
在本文中，我们将以一个简单的建筑项目为例，展示WBS分解结构图的制作过程。
1. 项目背景介绍。
我们选取了一个简单的建筑项目作为案例，该项目是一座小型商业建筑的施工项目。
项目涉及到土地准备、设计、施工、装修等多个阶段，需要对项目进行全面的分解和管理。
2. WBS分解结构图制作。
首先，我们需要确定项目的最高层级，通常是项目的阶段或阶段集合。
在这个案例中，我们将项目分解为土地准备、设计、施工和装修四个阶段。
接下来，我们将每个阶段进一步分解为更小的工作包，直到每个工作包都可以被指派、管理和监控。
2.1 土地准备阶段。
土地准备阶段是项目的第一阶段，它包括了土地勘测、地基处理、场地平整等工作。
在WBS分解结构图中，我们可以将土地准备阶段分解为以下工作包：土地勘测。
地基处理。
场地平整。
2.2 设计阶段。
设计阶段是项目的第二阶段，它包括了建筑设计、结构设计、给排水设计等工作。
在WBS分解结构图中，我们可以将设计阶段分解为以下工作包：建筑设计。
结构设计。
给排水设计。
2.3 施工阶段。
施工阶段是项目的第三阶段，它包括了土建施工、设备安装、装修等工作。
在WBS分解结构图中，我们可以将施工阶段分解为以下工作包：土建施工。
设备安装。
装修。
2.4 装修阶段。
装修阶段是项目的最后阶段，它包括了室内装修、外部装饰、设备调试等工作。
在WBS分解结构图中，我们可以将装修阶段分解为以下工作包：室内装修。
外部装饰。
设备调试。
3. WBS分解结构图的应用。
WBS分解结构图不仅可以帮助项目团队理解项目的范围和工作内容，还可以作为项目计划、资源分配和进度控制的重要工具。
在项目执行过程中，团队成员可以根据WBS分解结构图中的工作包进行任务分配和执行，同时可以通过WBS分解结构图来监控项目进度和成本。
项目范围管理案例
项目范围管理案例第2章项目范围管理案例项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。
在实践中，需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。
2．1 案例一：范围定义阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
2.1.1 案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI 原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。
在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。
由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。
政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。
系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。
张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。
因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。
在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。
由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70％的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。
由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100％。
【问题1】请不超过300 字，对张工的行为进行点评？【问题2】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？不超过200字回答。
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析
项目管理案例系列-关于范围管理方面的案例及分析1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目2．这样可以索赔吗？3．如何控制好客户的变更需求4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差6．如何控制项目的范围？7．客户需求不清楚引来的麻烦1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目案例正文：A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。
A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。
但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。
项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。
事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。
A是部门经理B的替罪羊。
这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 (ming0066316@) 所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。
20130313项目范围规划wbs分解案例
目录项目范围规划需求WBS分解案例 (1)案例说明： (2)如何建立WBS (3)范例1： (6)范例2： (10)项目范围规划需求WBS分解案例现在有一个网络升级项目。
该网络是由187个工作站、5个服务器以及17个网络打印机组成。
为企业的187个工作网点服务，5个服务器部署在公司总部，17个打印机在公司的仓库及物流中心，网络通过交换机进行分段。
187个工作站和打印机处于某一段而服务器处于另一段。
网络上的4个服务器将会更新为4个全新的Windows2008服务器，其中3个作为域控制器，其他作为邮件服务器。
除了网络基础设施的创建，每个工作站都会更新为新的PC。
每个PC都会进行同样的Windows XP配置，并且使用DHCP接收IP地址。
公司高层期望网络升级项目最终能促进业务的信息集成。
实现分布式办公。
公司董事长杨传志任命你们信息部经理为项目经理，信息部所有成员为项目组成员，全面实施此项目，董事长希望项目组能给出个项目规划书，确定项目范围及投资规模。
案例说明：大家可以对案例中未说明，未明确的部分作恰当、合理的假设，以使项目案例更为完整。
１、制定项目章程（本文档后面我已经附了两个项目章程的样本，大家可以注意项目章程范文并无特定样式，仅供同学们参考，特别要注意分析出项目章程的要素，并在你们的项目章程中注意它，参见书99页项目启动一节）；２、制定项目阶段计划WBS（参看书上的第4章中节P103页范围管理中WBS，以及第5章，项目进度计划章节P115页开始的相关内容）；３、确定项目干系人。
作为项目经理，当前阶段你的主要任务是，打算如何开展工作？要注意什么？（课堂讲述，你们的分析基于何种理由？）编写一份使命宣言，宣言应该描述你将要从事的业务领域，以及高度评价业务层面，使命的目标和竞争策略。
(2分钟的演讲)项目章程是一相当高层的文档，不能涉及太多细节。
基本上，它的意图是要正式宣布项目，提供的是相当高层的描述，并且要简要列举出项目的目标、关键假设以及利益相关者。
《项目范围管理》工作分解结构案例 2
河北省企W业B创S新职图业资格培训中心
练习：分析项目WBS
假定你要准备一次隆重的生日晚宴，招待重要的客人，筹备家宴的主要活 动步骤有：
准备 邀请来宾、采购物品 晚宴 生日蛋糕、饮料、清洗、食品、餐具 做菜 凉菜、熟菜、蔬菜类、海鲜类、其它类 娱乐
音响、灯光布置、室内布置、CD/VCD光碟 晚餐清理 送客、打扫卫生、洗碗 请分析这一生日晚宴项目按产品导向和活动导向的WBS。 （细节可以按个人的生活常识进行补充）
3.3室内布置
3.4CD/VCD光碟
河北省企业创新职业资格培训中心
生日晚会
生日宴会WBS 10000
准备 11000
晚宴 12000
娱乐 13000
邀请来宾 采购食品 生日蛋糕 饮料 11100 11200 12100 12200
清洗 12300
做菜
音响 灯光布置 室内布置 VCD光碟
12400 13100 13200 13300 13400
成立婚礼筹备组 115
与婚礼所有干系人沟通 121 结婚物品采购 122 新郎新娘形象准备 123 拍婚纱照 124 布置新房 125 确定婚礼主持人 126 婚宴预约 127 婚礼化装预约 128 婚庆车辆预约 129 婚庆摄像预约 12A
其他 12B
再次与婚礼所有项 目干系人沟通 131
确认婚礼当天发言 人准备情况 132
隧道开挖 121
隧道开挖 131
大桥工程 141
土方工程1 151
工程收尾 161
工料机进场 112
隧道砼工程 122
隧道砼工程 132
中桥工程1 142
土方工程2 152
工程验收 162
技术准备 113
项目计划-范围计划-任务分解ppt课件
20
任务分解结果的检验
分解结 果检验
明确并识别出项目的各主要组成部分，即主要可交付成果。 项目需要完成哪些主要工作？更低层细目是否必要和充分？
每个可交付成果是否已经达到足以编制的恰当的成本和历 时估算?是否有重复的底层要素？
确定可交付成功的组成元素。哪些具体的工作要做？细目 是否有明确、完整的定义？
10
11 模板参照
11
12 自上而下
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比 较
增
增
总
修
删 行
删 行
行
改
修 改
预
文
结增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码数
数
12
13 自下而上
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删 行
删 行
行
改
改
预
文
结增
删增
删
处
件
果加
除加
除
理
比
处代
4
5 任务分解结构(WBS)
WBS是对项目由粗到细的分解过程, 它是面向交付成果的, WBS它组织并定义了整个项目范围.
5
6 工作包（ Work packages）
WBS的最低层次的可交付成果
《项目范围管理》PPT课件
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目范围管理(PPT59页)
供应商
讨价还价
威胁
行业中现有 企业的竞争
讨价还价
买方
威胁 替代产品
启动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
问题产品
销
售
增
长 率
瘦狗产品
明星产品 金牛产品
相对市场占有率
启动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product） 项目的过程可能会带来什么问题（Project
）
项目历史信息
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达 成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的 共识
启动
输入
1. 产品描述 2. 战略计划 3. 项目选择标准 4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法 2. 专家判断
输出
1. 项目章程 2. 项目经理任命 3. 约束 4. 假设
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准
则 工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问 题； （2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求， （3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量 各种利弊关系提供依据； （4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准 ，项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和 质量性能的度量标准； （5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特 征描述出来，形成文档。 （6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的 子产品的总和； （7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经 理的各种选择； （8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
项目范围管理案例
项目范围管理案例在项目管理中，范围管理是至关重要的一环。
它涉及确定项目的目标、任务和可交付成果，以及确保这些目标得到满足。
范围管理的不善会导致项目目标不明确，任务范围不清晰，最终导致项目延期、超支或者无法交付符合客户需求的成果。
因此，范围管理在项目管理中具有极其重要的地位。
下面，我们以某公司开发一个新的软件系统为例，来说明项目范围管理的重要性。
首先，项目范围管理需要明确定义项目的目标和可交付成果。
在这个案例中，公司决定开发一个新的软件系统，以提高内部员工的工作效率。
在项目启动阶段，项目团队与相关部门进行了充分沟通，明确了软件系统需要实现的功能和特性，以及最终要达到的目标。
这些明确定义的目标和可交付成果为项目后续的实施和监控提供了清晰的方向。
其次，范围管理需要有效地进行范围规划和范围定义。
在软件系统开发项目中，项目团队需要对系统的功能模块进行详细的规划和定义，确定哪些功能是必须实现的，哪些是可选的，以及哪些是不在项目范围内的。
这样的范围规划和定义能够帮助项目团队避免范围蔓延和功能膨胀，确保项目能够按时交付符合客户需求的软件系统。
再次，范围管理需要进行范围确认和控制。
在软件系统开发项目中，项目团队需要与客户和最终用户进行频繁的沟通和确认，确保他们对系统功能和特性的理解是一致的，避免出现需求偏差和误解。
同时，项目团队还需要对项目范围进行有效的控制，及时处理变更请求和范围蔓延的情况，确保项目能够按时交付，并且交付的软件系统符合客户的期望。
最后，范围管理需要进行范围的总结和验收。
在软件系统开发项目中，项目团队需要对项目的可交付成果进行全面的验收，确保系统的功能和特性都得到了满足。
同时，项目团队还需要对项目的过程进行总结，分析项目范围管理的优缺点，为后续的项目提供经验教训和借鉴。
综上所述，项目范围管理在项目管理中具有非常重要的地位。
它能够帮助项目团队明确项目目标和可交付成果，规划和定义项目范围，确认和控制项目范围，以及最终对项目范围进行总结和验收。
项目管理wbs分解案例
项目管理wbs分解案例项目管理WBS分解案例在项目管理中，工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是将项目工作划分成可管理和可控制的组成部分的一种方法。
WBS利用逐层分解的方式，将项目划分成更小、更具体的工作包，以便更好地管理和控制项目任务。
本文将以一个真实的案例为例，展示如何使用WBS进行项目管理和任务分解。
案例背景：XYZ建筑公司计划在一个新的区域开展一项房地产开发项目。
该项目涉及到土地购买、设计、建造和销售等多个阶段和任务。
为了成功管理和控制这个复杂的项目，XYZ建筑公司决定使用WBS方法进行任务分解和项目管理。
项目目标：1. 在新的区域开展房地产开发项目2. 完成项目的设计、建造和销售等相关任务3. 在预定时间内实现项目交付4. 在质量和安全标准要求下完成项目WBS分解：首先，项目经理和项目团队需要创建一个初始的WBS框架，以包含整个项目的主要工作包。
然后，将每个主要工作包逐层细分，直到达到可控制和可管理的任务级别。
下面是这个案例中的一个示例WBS分解：WBS Level 1: 项目阶段1.1 土地购买1.2 设计1.3 建造1.4 销售WBS Level 2: 土地购买1.1.1 市场调研1.1.2 谈判1.1.3 签订购买合同WBS Level 2: 设计1.2.1 建筑设计1.2.2 结构设计1.2.3 功能设计1.2.4 室内设计WBS Level 2: 建造1.3.1 土木施工1.3.2 建筑施工1.3.3 电气施工1.3.4 水管施工WBS Level 2: 销售1.4.1 销售市场研究1.4.2 广告宣传1.4.3 销售活动1.4.4 客户跟踪在WBS分解的过程中，每个工作包应该具备以下特点：1. 明确的任务或目标：每个工作包应该描述一个明确的任务或目标，以便项目团队明确工作内容。
2. 独立性：每个工作包应该能够独立完成，不依赖于其他工作包。
2013项目管理案例分析：工作分解结构（wbs）
关于WBS 的描述1、WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
2、它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
3、随着WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
4、WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
工作结构分解原则1、在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
2、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
3、相同层次的工作单元应用相同性质。
4、工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
5、便于项目管理计划、控制的管理需要。
6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
7、应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
案例范例阅读以下说明，请回答问题1至问题3,将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内【说明】M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。
小陈是M公司的员工，半年前入职。
在校期间，小陈跟随导师做过俩年的软件开发，具有良好的软件开发基础。
领导对小陈很信任，任命小陈担任该项目的项目经理。
项目立项前，小陈参加了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。
会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。
为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。
次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。
项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。
小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
项目进入测试阶后，M公司开展内部管理审查活动。
此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。