集团管理管控及内部流程审批权限设置表

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公司管理制度表格

数据管理、网络安全和技术支持
信息技术部
环境和安全
环境保护政策、安全生产和应急响应
环境安全部
法务和合规
合同审核、法律遵从性和知识产权保护
法务部
供应链管理
供应商评估、采购流程和库存管理
物流部
内部沟通机制
内部信息传递、会议制度和员工反馈渠道
企业沟通部
绩效评估制度
员工绩效目标设定、评估和反馈
人力资源部
知识管理
企业知识的收集、共享和创新
知识管理部
备：
这个表格概述了公司的主要管理制度类别、具体的制度内容以及负责这些制度的部门。有助于明确公司的管理流程和责任分配，确保各部门的运作和管理工作高效、有序进行。根据公司的实际情况，可以对表格内容进行相应的调整和补充。
公司管理制度表格
管理制度类别
制度内容
负责部门
人力资源管理
员工招聘、培训、考核和晋升制度
人力资源部
财务管理
预算管理、财务报告和审计流程
财务部
质量控制
产品质量标准、检验程序和不合格品处理
质量管理部
客户关系管理
客户服务标准、投诉处理和客户关系维护
客服部
市场营销
市场分析、产品推广和品牌建设
市场部
信息技术管理

(内部管理)资金调拨和内部往来管理流程手册

资金调拨及内部往来管理流程手册-（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

资金调拨及内部往来管理流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核、修改目录第一部分概述 (1)1定义与范围 (1)2职能说明 (2)3资金调拨及内部往来管理运作分类 (4)第二部分业务流程 (5)1资金流量管理 (5)1.1流程图 (5)1.2管理方法 (6)1.3流程描述 (7)2银行账户管理 (14)2.1流程图 (14)2.2管理方法 (15)2.3流程描述 (16)3资金上划 (17)3.1流程图 (17)3.2管理方法 (18)3.3流程描述 (19)4资金下拨 (25)4.1流程图 (25)4.2管理方法 (26)4.3流程描述 (27)5内部往来管理 (33)5.1流程图 (33)5.2管理方法 (34)5.3流程描述 (35)第三部分附件 (38)附件1内部制度索引 (38)资金审批权限表 (39)资金上划方案 (40)附件2新增/改进单据索引 (41)银行帐户登记表 (42)资金划拨情况汇总 (43)日常资金需求预测 (44)资金调拨单 (45)资金审批单 (46)内部往来报单 (47)附件3内部管理报告 (48)资金流转报告 (49)附件4主要业绩考核指标样本汇总 (51)第一部分概述1定义与范围定义本流程所涉及的资金管理，是指对集团内部资金的划拨和流量的控制，不涉及资金运用管理及对外的资金收付管理。

本流程所涉及的内部往来，是指用来核算集团内各级公司之间资金划拨和费用分摊等业务而进行的帐户设置和会计处理。

资金管理系统通过帐务系统中的资金明细帐，登记各级公司与集团资金管理中心间的资金往来。

建立账户管理系统，通过铺设全国范围的网络，由各级公司每天报告集团内各级公司所有银行帐户的信息。

部门系统权限资金划拨管理权限设置添加账户系统查询数据分析余额报告申请帐户系统查询资金管理总原则▪ 资金管理实行“收支分离、收入足额上划、日常支出分批下拨、特殊支出个案审批”的管理原则，以强化资金预算，提高资金集中管理力度。

国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知

国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2021.03.02•【文号】国资发监督〔2021〕19号•【施行日期】2021.03.02•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管综合规定正文关于加强中央企业资金内部控制管理有关事项的通知国资发监督〔2021〕19号各中央企业：为贯彻党中央、国务院关于防范化解重大风险决策部署，落实国企改革三年行动要求，加强中央企业资金内部控制（以下简称内控）管理，进一步提升防范重大资金损失风险能力，根据《关于印发<关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见>的通知》（国资发监督规〔2019〕101号）等规定，现就有关事项通知如下：一、建立健全资金内控管理体制机制近年来，一些中央企业集中出现资金管理体系不健全、制度执行不到位、支付管理不规范、信息化建设滞后等问题，个别基层单位甚至发生重大违纪违法案件，暴露出资金内控管理严重缺失。

各中央企业要高度重视资金内控管理工作，以提升资金内控有效性为目标，以强化资金内控监督为抓手，以健全资金内控制度体系为保障，落实内控部门的资金内控监管责任、工作职责与权限，明确监管工作程序、标准和方式方法，构建事前有规范、事中有控制、事后有评价的工作机制，形成内控部门与业务、财务（资金）、审计等部门运转顺畅、有效监督、相互制衡的工作体系。

二、切实加强资金内控制度建设各中央企业内控部门要在推动完善财务资金制度的基础上，结合企业行业特点、业务模式和经营规模，抓紧建立资金内控监管制度，明确资金内控监管工作原则和任务、职责权限和控制程序，细化资金内控在资金支出、审批联签、收支结算、银行账户、网银支付、票据管理、不相容岗位设置、上岗资质、定期轮岗、后续教育等关键环节的控制触发条件和控制标准、缺陷认定标准，确保内控要求嵌入到资金活动全流程。

公司授权管理制度

公司授权管理制度第一章总则第一条为加强xx 有限公司（以下简称“公司”）经营管理，明确公司内各主体的管理权限，建立合理的授权审批机制，提高管理效率，增强公司防范和控制风险能力，达到集中决策与适当分权的合理平衡，根据集团相关规定，结合公司实际，制定本制度。

第二条本制度所称“授权”，是指公司内授权机构（岗位）在法定经营范围内向受权机构（岗位）授予经营管理活动权限的行为。

第三条公司的授权管理遵行如下原则：（一）逐级授权原则。

上级授权机构（岗位）对下级机构（岗位）授权，下级机构（岗位）根据需要可再进行转授权，转授权机构（岗位）向原授权机构（岗位）负责和承担全部责任，不得转授或变相转授已有权限之外的权限；（二）适度授权原则。

受权机构（岗位）在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；（三）制约监督原则。

经办机构（岗位）对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构（岗位）报告。

第四条本制度适用于公司各种授权行为的管理。

第二章授权管理机构与职责第五条公司董事会是授权管理的决策机构，审批授权管理制度、核决权限及授权相关事项。

第六条公司总经理办公会是授权管理的审议机构，审议授权管理制度、核决权限及授权相关事项。

第七条综合管理部是公司授权管理工作的主导机构，在公司授权管理中的主要职责是：（一）制定授权管理制度，拟定授权方案，对授权内容进行审查；第九条公司须由集团审批或备案的决策事项，按要求及时上报集团审批或备案；须由集团党委会批准的决策事项，按要求及时报集团党委会决策；须由国资委审批或备案的决策事项，按国资委要求及时上报集团并由集团统一上报国资委审批。

第十条公司“核决权限表”中权限设置反映的重点内容包括“决策事项”、提案机构（岗位）、审核机构（岗位）、审批机构（岗位），以及审批范围、核决权限、审批程序等。

第十一条公司授权体系的核决权限类型主要设置为八类，各类权限名称及其内涵如下：（一）提案：提出或编制管理方案、制度或计划，或是工作或活动的发起。

XX集团流程优化及授权调整方案

XX集团流程优化及授权调整方案第一部分调研分析为高效推进集团各项业务的开展，更好的完成各单位经营指标，针对集团现有管理机制和授权审批原则，XXX年XXX月人力资源部通过问卷调查、面对面访谈、线上流程抽查等方式对集团及下属公司开展授权体系调研工作，具体情况如下：一、调查问卷：本次调查总共发放问卷150份，回收130份，问卷回收率达到86.66%，体现了员工参与公司管理的积极性。

在130份有效答卷中，选取其中66份作为样本空间进行统计。

其中管理层及部门负责人共15份，员工共51份。

（以下为问卷摘要）1、大部分人认为公司在组织管控方面流程环节过于复杂，需要审批层次过多、多头控制，同一件事情操作当中，有多方的决策者。

2、大部分人认为总部对子公司管控比较集权、专业管控能力较弱，对子公司管控点设置不合理。

3、大部分人认为日常工作中不按流程、制度要求执行的原因是文件的审批环节过于繁琐，导致效率低下。

4、大部分人认为目前公司授权体系方面的问题总经理和分管领导授权不清晰、对一些权限的界定不清晰。

5、大部分人认为发起流程，流程完结后会遇到审核人提出各种意见但无决策意见、领导不审批意见将流程退回后也不给予相关意见。

6、关于流程优化的建议观点摘要:简化审批流程，减少决策节点、合并相关项目负责人节点、建议减少财务节点、对审批事项充分授权、部分日常通用类流程可缩减流程节点，提高审批效率，适当放宽流程发起人的收回权限，降低沟通成本，简化领导重复工作，减少实时变化流程的退回时间。

结论：（1）多头管理，授权过小，效率不高，导致创新艰难；（2）部分未直接对接业务的领导对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断而审批意见空白提交，造成很多不必要的沟通成本。

二、面对面访谈：本次访谈总共访问公司员工23人。

其中管理层及部门负责人共17人，员工共6人。

（以下为访谈内容摘要）。

1、集团高层领导审批事项过多，其中对很多审批事项及业务未有全面了解甚至从未接触，无法评估给与准确判断。

内部控制流程图

内部控制流程图目录第一部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分:经济活动控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第一部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作（二）开展单位层面内部控制1、建立集体议事决策制度主要内容:议事成员构成；决策事项范围；投票表决规则;决策纪要的撰写、流转和保存；决策事项的落实程序；监督程序、责任追究制度等2、建立关键岗位管理制度主要内容：单位内部控制关键岗位；关键控制岗位责任制；关键岗位轮岗制度和专项审计制度;关键岗位工作人员岗位条件及培训制度等3、建立会计机构管理制度主要内容：会计机构设置；会计人员配置及岗位责任制;财会部门与其他业务部门的沟通协调制度;会计业务工作流程等4、按照单位的控制工作需要建立其他管理制度5、按照内控规范要求建立六项主要经济活动的管理结构(见下文) (三）开展经济活动内部控制1、梳理单位六项经济活动的工作流程,明确工作环节，查找风险点2、根据找出的风险点、采取控制措施,进行内控设计3、进一步完善单位的制度建设,制定内部控制工作手册二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构四、制度框架第二部分经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图（一)预算编制及批复预算调整流程节点简要说明(四）决算管理流程图决算流程节点简要说明（五)绩效评价三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行与分析（三）决算和预算绩效管理第二节收支业务控制一、工作步骤示意图（一）收入业务(二）支出业务（三）债务业务二、流程图资金支出流程节点简要说明三、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务（二）支出业务（三）债务业务第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表1、采购预算编制与计划管理2、采购活动管理第四节资产业务控制一、工作步骤示意图（一）货币资金业务（二)实物资产和无形资产业务（三）对外投资业务二、风险点及主要防控措施一览表（一）货币资金（二）实物资产和无形资产(三）对外投资第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理（二）资金管理第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表（一）合同订立阶段（二）合同履行阶段。

权责管理手册2

1.0目的为了明确集团总部各中心和各分、子公司（合作）在业务管理中的权责分配关系，加强内部风险控制和提高效率，特制定组织管理授权手册，简称《权责体系手册》。

2.0 适用范围集团及各分、子公司凡与提案、参与、审核、批准、备案等关键权责有关的事项，均依照本办法执行。

3.0引用文件4.0 职责4.1人事行政中心负责本规程制定、修改、废止之起草工作。

4.2人事行政部门负责具体的管理。

5.0权责体系手册管理5.1权责管理说明5.1.1 本手册主要针对公司经营中的人、财、物及业务流程方面的重要事项，未尽的事项可参照集团相关规章制度和业务流程文件的有关规定执行。

5.1.2 权限表中主要体现提案、参与、审核、批准、备案等关键权责，其它权限在相关管理文件中体现。

5.1.3 本手册相关内容应根据公司战略、组织结构、岗位设置及业务流程的变化及时进行修订。

5.1.4 权责执行本职缺位时，只有上级才能代理下级执行。

5.2术语说明：5.2.1 提案（符号为▲）：提出经办人往往为需求的发起者。

一般情况下，提出经办人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据公司管理的要求编制相关文件。

5.2.2 参与（符号为△）：参与经办部门提议的工作事项，提供必要的支援，参加评审。

5.2.3 监督指导（符号为◎）：对事项的督办、稽查与监督改善及执行过程训导的权力。

5.2.4 审核（符号为◆）：对提出经办进行的评审、复核，包含有两种类别：一类是从行政管理的层级的角度上级审核下属的工作；一类是部门之间（非上、下级关系）从专业技术的角度进行的审核。

5.2.5 复核（符号为■）：对事项的第二次审核，本项权力集审核与监督权为一体。

5.2.6 批准（符号为★）：对提出经办的事项或经过审核的事项进行最终的核准，并决定是否批准。

5.2.7 备案（符号为）：登记备查；一般指审批事由的监管部门；负责审批事由相关公文的存档、备案备查等。

5.3.1集团发展系统权责管理。

公司制度审批表格模板

公司制度审批表格模板
一、目的
本模板旨在为公司内部制度审批提供一个标准化的流程，确保制度的制定、修订和废止符合公司战略发展需求，并符合相关法律法规的规定。

二、审批表格
1.制度名称：请填写制度的名称。

2.制度类型：请选择制度的类型，如管理类、操作类、流程类等。

3.制定/修订/废止原因：请简要说明制定、修订或废止该制度的原因。

4.制定/修订/废止内容：请详细说明制度的具体内容，包括但不限于目
的、适用范围、职责分工、操作流程等。

5.制度实施时间：请填写制度的具体实施时间。

6.审核部门：请填写负责审核该制度的部门名称。

7.审核意见：请填写审核部门对该制度的意见，包括同意、修改后同意、
不同意等。

8.审批人：请填写最终审批人的姓名。

9.审批意见：请填写审批人对该制度的意见，包括同意、修改后同意、
不同意等。

10.备注：如有其他需要说明的事项，请在此栏进行说明。

三、审批流程
1.制定/修订/废止制度部门填写审批表格，提交至审核部门。

2.审核部门对制度进行审核，提出审核意见，如需修改则退回至制定/
修订/废止制度部门进行修改，如无需修改则提交至审批人。

3.审批人对制度进行审批，提出审批意见，如需修改则退回至制定/修
订/废止制度部门进行修改，如无需修改则正式发布实施。

四、其他注意事项
1.本模板仅供参考，具体审批流程和表格可根据公司实际情况进行调整。

2.在填写审批表格时，应确保内容真实、准确、完整。

集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇

集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。

依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。

二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。

控（参）股公司可参照执行。

三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。

四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。

五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。

（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。

七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。

新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。

增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。

八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。

组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。

2、有效管理原则。

应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。

3、责权对等原则。

组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。

标准操作流程(SOP)编写指南

列项是段中的一个子层次，它可以再标准的章或条中的任意段里出现。列项的编制规定： a) 列项要由一段后跟冒号的文字（称为引语）引出并列的各项。只有同时具备两个要素，即引语和被引出的并列各项，列项才是完整的。引语的末尾应加上冒号。 b)列项的编号分为无编号列项和有编号列项，应遵守的规则： 1)无编号列项的，各项之前使用“破折号”或“圆点”符号。注意同一项标准同一项
厦门建科院集团（XMABR）
年月日第次修订发布
标准操作流程（SOP）编写指南
(XMABR20-1-2012.内部)
年月日首次发布
共 10页第 4页
表 2 SOP 要素的典型编排
要素类型
要素的编排
要素所允许的表述形式
SOP 模式
图表
文字
规范性一般要素
标准名称
文字
√
√
目的
条文
√
√
范围
条文、图、表、注、脚注
4 SOP 编写要点
4.1 SOP 编制流程 SOP 编制涉及的相关部门需要履行的职责，及具体的操作流程依此编制流程图执行。 SOP 编制流程图 1
4.2 SOP 文件分类及审批要求 4.2.1 SOP 的分类
公司依据不同管理需求将 SOP 分为生产、技术与质量、环境与安全、研发、采购、营销、行政管理、财务、环境及职业健康、信息、检测、工程设计服务、标准化及内部审核等类别。 4.2.2 SOP 的审批
始一直延续到“附录”之前。每一章都应有章标题并置于编号之后，章的标题与其编号一起单独占一行，并与其后的
条文分行。
厦门建科院集团（XMABR）
年月日第次修订发布
标准操作流程（SOP）编写指南
(XMABR20-1-2012.内部)

某公司资金调拨和内部往来管理流程手册

资金调拨及内部往来管理流程手册编制人： _____________________ 授权人：_______________________ 版本：__________________ 生效日期：______________________ 此手册仅供XX使用和参考，未经XX授权和许可，不得外传目录第一部分概述 (1)1 定义与范围 . (1)2 职能说明 . (2)3 资金调拨及内部往来管理运作分类 . (4)第二部分业务流程 (5)1 资金流量管理. (5)1.1流程图 (5)1.2管理方法 (6)1.3流程描述 (7)2 银行账户管理. (14)2.1 流程图 (14)2.2管理方法 (15)2.3流程描述 (16)3 资金上划 . (17)3.1 流程图 (17)3.2管理方法 (18)3.3流程描述 (19)4 资金下拨 . (25)4.1 流程图 (25)4.2管理方法 (26)4.3流程描述 (27)5 内部往来管理. (33)5.1 流程图 (33)5.2管理方法 (34)5.3流程描述 (35)第三部分附件 (38)附件 1 内部制度索引 . (38)资金审批权限表 . (39)资金上划方案 . (40)附件 2 新增/ 改进单据索引 (41)银行帐户登记表 . (42)资金划拨情况汇总 . (43)日常资金需求预测 . (44)资金调拨单 . (45)资金审批单 . (46)内部往来报单 . (47)附件 3 内部管理报告 . (48)资金流转报告 . (49)附件 4 主要业绩考核指标样本汇总 (51)本流程所涉及的资金管理，是指对集团内部资金的划拨和流量的控制，不涉及资金运用管理及对外的资金收付管理。

本流程所涉及的内部往来，是指用来核算集团内各级公司之间资金划拨和费用分摊等业务而进行的帐户设置和会计处理。

资金管理系统通过帐务系统中的资金明细帐，登记各级公司与集团资金管理中心间的资金往来。

某集团公司内控手册完整版

某集团有限公司内部控制手册（***版）20**年*月*日目录一、总则 (1)1．编制《内部控制手册》目的、意义 (2)2．《内部控制手册》的适用范围 (2)3．内部控制基本原则 (2)4．内部控制的基本要求 (3)5．内部控制组织机构 (4)6．内部控制手册的更新与监督 (4)二、公司层面内部控制指引 (6)1．内部环境 (7)2．风险评估 (17)3．控制活动 (28)4．信息沟通 (29)5．监督 (38)三、业务层面内控指引 (44)某集团总部内控流程清单 (45)01.决策管理流程 (52)02.战略规划管理流程 (69)03.制度与管理体系建设与调整流程 (82)04.全面预算管理流程 (95)05.经营业绩考核管理流程 (112)06.企业经营管理流程 (125)07.信息化管理流程 (136)08.关联交易协同管理流程 (158)09.投资管理流程 (165)10.作业与设施管理流程 (199)11.技术质量管理流程 (226)12.采购与供应商管理流程 (249)13.基本建设项目管理流程 (289)14.固定资产管理流程 (320)16.融资与担保管理流程 (398)17.会计核算管理流程 (417)18.人力资源管理流程 (438)19.合同管理流程 (494)20.授权管理流程 (513)21.法务管理流程 (521)22.审计管理流程 (535)23.纪检监察管理流程 (560)24.业务外包管理流程 (592)25.行政管理流程 (601)26.安全管理流程 (630)27、维稳管理流程 (655)28、节能减排管理流程 (667)29.信息发布与宣传管理流程 (676)一、总则1．编制《内部控制手册》目的、意义为进一步提升某集团有限公司(以下简称“某集团公司”)风险防范能力，提高运行效率，全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，特编制《内部控制手册》。

集团公司职能部门设置与职责分工

某集团有限公司职能部门设置与职责分工根据××集团有限公司党的建设、改革发展、经营管理和企业管控工作需要，按照“合理分工、界限清晰、责权统一、协调高效”的原则，经集团公司党委会、总经理办公会研究，集团总部共设16个职能部门，具体为：办公厅（党委办公室、外事办公室）、法律风控部、投资管理部、企业发展部、人事部（党委组织部）、财务部（资金管理中心）、科学技术部、矿产勘查部、战略规划部、审计部、安全生产监督管理部（质量环保部）、信息中心、党群工作部（直属机关党委、集团团委）、巡视工作办公室、纪检监察室、工会。

各部门内设机构与主要职责分工如下：一、办公厅（党委办公室、外事办公室）主要职能：负责集团公司行政后勤、安全保卫、信访维稳工作，负责公司领导重要活动安排、重要会议记录与督办、日常服务保障工作，负责集团公司重要会议、活动组织，负责集团公司公文印制、收发、流转、归档管理及保密工作，负责对外宣传与品牌推广，负责外事及翻译工作。

处室设置：办公厅（党委办公室、外事办公室）下设行政处、文秘处、外事处。

各处室具体职责如下：(一)行政处1.行政管理与保障- 制订集团总部行政管理规章制度，编制集团领导、部门预算并负责实施- 集团总部企业负责人及集团公司二级企业负责人履职待遇业务支出相关管理- 集团总部固定资产管理- 集团总部物资采购及管理- 集团总部车辆管理和用车安排- 集团总部与出资企业公车改革方案实施与管理- 集团总部计划生育工作- 集团总部员工健康体检的组织和安排，医疗费用报销管理- 集团总部房产管理- 办公室绿化- 集团总部报刊杂志订阅- 工作所需相关证件、办公用品管理- 其他行政相关工作2.接待- 公司重大活动及会议后勤服务- 来访客人住宿、用餐、车辆安排3.安全保卫- 负责集团公司安全保卫、人防工作4.信访维稳工作- 负责集团公司维稳信访工作(二)文秘处1.秘书、文秘- 集团公司领导的重要活动安排与日常服务保障- 集团公司工作会议、研讨会议等大型会议的筹备与组织实施；公司领导日常会议安排- 集团公司党委会、总经理办公会会议记录- 集团公司党委会、总经理办公会会议决定事项的督促办理- 起草集团公司领导综合性工作报告及重要讲话材料- 审核以集团公司党委、集团公司名义拟发、呈报的文稿2.公文管理- 制订集团公司公文管理办法- 接收中央及国家部委及外部单位来文- 制发以集团公司党委、集团公司名义下发的公文- 各类公文的流转- 集团公司党委章和集团公司公章管理- 机要文件的交换- 相关文件的清退、销毁3.档案管理- 制订集团公司档案管理办法、进行文书档案集中统一管理- 集团公司文书档案的收集、整理、归档、利用4.企业宣传- 参与企业文化建设- 集团公司整体品牌的推广及管理，指导出资企业的品牌建设- 企业内外宣传- 集团总部展厅的管理、更新及维护- 起草、审核集团公司对外宣传资料- 新闻媒体的联络沟通- 组织实施或协助对外大型主题宣传、会展活动- 集团公司音像资料的管理与利用- 设计制作集团公司画册等宣传品5.信息报送- 集团公司重大信息的搜集、整理、上报6.保密- 集团公司保密办法的制订、实施、督促、检查- 集团公司保密工作的宣传教育(三)外事处1.外事管理- 制订集团外事管理规章制度及跟踪实施- 集团出国团组任务审批及相应事项申办与管理- 集团外事教育与管理- 开展国际交流与合作，负责集团公司及出资企业来访团组邀请2.翻译- 集团公司重要活动的翻译工作、重要文本笔译工作- 集团公司重要外事活动的组织与执行二、法律风控部主要职能：负责法治工作体系建设、三项法律审核和授权委托管理、法律中介机构的管理、普法宣传教育，为公司重大决策提供法律支持与服务，负责法律纠纷案件的处理与管理，负责全面风险管理体系建设。

财务审批制度及权限

第五章财务审批制度及权限本章提纲一、成本费用月份申请审批程序……………………………………………二、审批权限…………………………………………………………………附件财务审批权限批文财务审批制度为了规范各区域集团的财务管理程序，明确公司财务支出内部流程，严格控制各类开支的审批权限，促进公司各项工作顺利开展，特制定财务审批制度，具体如下：一、成本费用月份申请审批程序（一）非经营计划指标单位月份用款计划审批程序各区域集团未下达经营计划指标单位的外联部、工程部、预算部、财务部等部门根据监理审定的工程量及形象进度及合同执行情况对施工单位或个人承包的工程款、材料采购款及经营管理费进行会审，申报月份预算报世纪金源集团董事局主席审批后予以在本月内执行，跨月无效。

（二）用款申请及审批程序（三）财务报销审批程序各区域集团房地产开发公司及在建工程项目所发生的材料款、设备款、拆迁费、广告费、前期费用等项目单项累计数额10万元以上的款项，需由用款单位或班组提供相关合同审核后方可支付；开发项目的施工单位或个人挂靠施工单位承包的工程款，需由用款单位提供施工合同审核后方可支付，以上事项均不得将款项支付到与施工单位无关的其他单位。

二、审批权限（一）各区域集团下达经营计划指标的公司按如下规定执行：1、公司各项开支原则上须严格按照经营计划指标数额列支，经营计划指标内各项经营支出由各公司审批权限人审批后予以列支。

2、对因经营特殊需要，超过经营指标或计划指标外开支的需由区域财务总监审核、区域总裁复核后报世纪金源集团董事局主席审批后方可列支。

（二）各区域集团未下达经营计划指标公司按如下规定执行：1、施工单位或个人承包的工程款、材料款、设备款、拆迁费、前期费用、广告费及开业后未开始执行经营计划指标的公司的经营成本等开支均由各区域集团公司申报月份用款计划，报世纪金源集团董事局主席批准后于本月执行，跨月无效。

2、财产维修、办公费用、差旅费、招待费、低值易耗品等日常经营管理费用单项累计数额在5000元以下的，经各区域集团财务负责人审核后，报公司审批权限人批准后予以报销；累计数额在5000元以上（含5000元）的，由各公司申报月份用款计划报世纪金源集团董事局主席审批后予以在本月内执行，跨月无效。

集团有限公司授权管理制度

A 集团有限公司授权管理制度第一章总则 (2)第二章授权管理机构与职责 (4)第三章授权的形成 (5)第四章授权的形式 (6)第五章授权的变更与维护 (7)第六章授权责任追究机制 (8)第七章授权监督检查 (10)第八章附则 (11)为确保A 省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)的整体利益，加强集团公司经营管理、内部控制、自我约束和风险防范，建立合理的授权机制，提高决策效率，确立集团公司的决策权、知情权、调控权，特制定本管理制度。

本制度所称的授权，指集团公司授权机构(或者岗位)在法定经营范围内向受权机构 (或者岗位) 授予经营管理活动的权限。

包括集团公司对下属二级成员单位有关财务、资金、人事、资产、业务等管理活动权限的规定，以及集团公司各管理层级之间的逐级授权。

授权与赋予责任、受权与承担责任相统一。

自受权之日起，受权者必须履行以下义务和承担以下责任：(一)在权限范围内行使职权，严禁越权；(二)严格按照规定的程序行使职权；(三)越权行为，必须追究相关责任；(四)对受权权限内事项承担全部责任。

公司的授权管理应遵行如下原则：(一)逐级授权原则。

上级授权机构(或者岗位)对下级机构 (或者岗位) 授权，下级机构 (或者岗位) 根据需要可再进行转授权，转授权机构(或者岗位)向原授权机构(或者岗位)负责和承担全部责任，不得转授或者变相转授已有权限之外的权限；(二)适度授权原则。

受权机构(或者岗位)在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；(三) 制约监督原则。

授权不相容岗位相互分离，经办机构 (或者岗位)对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构(或者岗位)报告。

本制度合用于集团公司董事会对经理层的授权、经理层对集团公司各职能部门授权、集团公司对各二级成员单位等授权的管理。

二级成员单位对三级成员单位授权，可参照此制度执行。

集团公司董事会、总经理办公会是授权管理的决策机构。

权限管理制度

权限管理制度一、什么是权限管理制度1.1 定义1.2 重要性二、权限管理制度的目标2.1 提高数据安全性2.2 降低风险和错误2.3 提高工作效率三、权限管控的原则3.1 最小权限原则3.2 分层次授权原则3.3 单一身份原则四、权限管理制度的重要组成部分4.1 人员权限管理4.1.1 权限分级4.1.2 身份验证机制4.1.3 增加审批流程4.1.4 定期审核权限4.2 系统权限管理4.2.1 角色和权限的划分4.2.2 强化访问控制4.2.3 引入日志审计系统4.2.4 控制权限的生命周期五、权限管理制度的实施步骤5.1 制定合理的权限策略5.2 提供培训和教育5.3 设立规范和标准5.4 进行权限监控和审计5.5 定期优化和改进六、案例分析：中国互联网公司的权限管理制度6.1 腾讯公司6.1.1 人员权限管理实践6.1.2 系统权限管理实践6.2 阿里巴巴集团6.2.1 人员权限管理实践6.2.2 系统权限管理实践七、权限管理制度的挑战与解决方案7.1 内部人员滥用权限7.1.1 加强对员工的监督与教育7.1.2 引入可追溯性的权限审计系统7.2 外部黑客攻击7.2.1 强化系统安全性防护7.2.2 定期进行漏洞扫描和安全评估7.3 复杂的系统访问管理7.3.1 引入自动化的权限管理工具7.3.2 建立完善的培训和持续学习机制八、总结引言：在信息化时代的背景下，权限管理制度在各个组织和机构中扮演着重要角色。

通过严格的权限管控，可以保护公司的数据安全，减少风险和错误，提高工作效率。

本文将详细分析权限管理制度的定义、目标、原则、重要组成部分，并结合中国互联网公司腾讯和阿里巴巴的实践进行案例分析。

最后，将探讨权限管理制度的挑战与解决方案。

一、什么是权限管理制度1.1 定义权限管理制度是指在组织或机构中，为了保护信息安全，合理分配、控制和监控人员和系统对敏感数据和资源的访问权限的一套规范和制度。

1.2 重要性权限管理制度的重要性在于保护信息安全、确保数据的完整性和可用性，避免内外部人员滥用权限和触犯法律。

集团内部控制管理风险监督计划方案

第一章总则第一条概述为了加强和规范XXXX有限公司（以下简称“集团公司”）的内部控制，进一步提高集团公司经营管理水平和风险防范能力，促进集团公司实现总体发展战略目标，根据中华人民共和国财政部等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）与相关配套指引的要求，并结合集团公司的实际情况，制定本管理手册。

第二条内部控制管理手册适用范围(一)本管理手册是集团建设并实施内部控制体系的纲领性文件，集团公司及其独资、控股、托管企业、事业部和直属单位（以下简称投资企业）要认真组织实施，严格遵照执行。

集团公司参股企业可参照执行。

(二)集团公司各职能部门和各投资企业要充分认识内部控制体系建设工作的长期性和艰巨性，把建立和有效运行内部控制体系作为本部门/企业的重要工作，建立长效机制，指定专职管理岗位或专职管理部门，履行内部控制职能，切实做到实施有力。

(三)集团公司各职能部门和各投资企业要按照本管理手册编制规范（见附件1）的要求，制定、完善和细化本部门/企业的内部控制实施细则。

第三条内部控制目标根据《基本规范》要求，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

要完成如下目标：(一)合理确保财务报告及相关信息真实完整，确保集团公司上下从思想上、认识上对财务报告相关内部控制保持高度统一，并进一步实现行为上的统一。

(二)建立一套内容涵盖集团公司经营管理各个领域的内部控制机制，确保集团公司各项工作统一、规范、有序运行，最大限度地减少或规避风险，保证集团公司协调、持续、快速发展，促进集团公司实现发展战略。

(三)促进集团公司完善和规范管理行为，保证资产的安全、完整及会计资料的真实、准确，以进一步提高集团公司的经营管理水平和经营效率。

(四)建立一套科学、系统的内部控制体系建设方法和规范，为集团公司内部控制体系建设、运行和评价提供指引，并作为建立、执行、评价及验证内部控制的依据。

技术参数一览表

3、发文管理：发文，提供公文的网上草拟、会稿、审核、复核、领导会签、定稿、传阅、防篡改、签发、排版、打印、校对、印发、归档功能。
4、多功能打印：能与OFFICE、WPS、PDF等软件的有机结合，实现套红打印排版等功能。可以打印文件呈批表、文件呈阅表、文件处理表、正文等表单，可（输出到word文件或其他格式后由用户打印）送领导批示。
5、表单权限控制，同一流程中,可以限制不同处理者能够有不同的查看和输入的内容权限。
6、支持多种条件的会签方式。如：多个会签节点同时得到任务指派，多个节点全部完成才能到下一个节点。流程的审批或者审阅者需要某个人的意见做参考时，可以将流程进行转发给需要转发的人且不影响主流程的走向。
7、流程支持抄送功能、也可以设置抄送者需要提交审批意见通过，也可以不需要填写审批意见查看即可通过。
新建业务系统入口、功能快捷键等可放置左侧菜单或顶上菜单的任何位置（包括根目录）；也可做成图形按扭，需支持多级下拉菜单项。
6、可后期扩展支持集成异构系统数据。
六、人力资源管理
1、管理设置：结构化存储人力资源数据，包括个人基本信息、系统信息、家庭信息、工作信息、组织信息、财务信息、资产信息、教育和培训信息、合同信息、考勤、角色和级别信息等，还可自定义信息字段。
列出系统所有数据安全解决方案，包括数据安全、数据备份、数据恢复等方面。系统中所有文档编辑，要有全部的修改痕迹，即在文档上可看到所有的修改情况。
5、系统建设方案：提供系统建设方案，包括如下内容：项目实施总计划表及项目实施阶段任务（项目准备阶段、需求调研阶段、系统安装调试阶段、系统开发实施阶段、项目培训阶段、项目试运行阶段、系统交付阶段、系统验收阶段）
7、系统权限管理：支持复杂的多层级组织架构包括一人多岗、角色、分类组、安全级别。支持批量赋权、收权、删权。