项目管理期末复习资料

2011年上半年《项目管理》期末复习一、选择题1、宁波市某一经济适用房建筑项目，在该项目环境下，该项目关系人通常包括：A、该项目项目经理B、该经济适用房用户C、某外国政府D、该项目建筑工人（ABD）2、工作分解结构通常和以下（BC）结合在一起使用。

A、产品分解结构B、组织分解结构C、费用分解结构D、工作步骤分解结构3、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（ACD ）A、外部依赖关系B、内部依赖关系C、强制性依赖关系D、可灵活处理的关系4、下列关于总时差的等式成立的是：（A）A、总时差=最迟结束时间—最早结束时间B、总时差=最迟结束时间—最早开始时间C、总时差=最迟开始时间—最早结束时间D、总时差=最早开始时间—最早结束时间5、风险具有如下属性：（ACD ）A、风险具有偶然性B、风险具有绝对性C、风险具有可变性D、风险具有相对性6、项目管理过程的戴明循环是指：(D )A、“启动——执行——检查——结束”的循环B、“计划——执行——检查——结束”的循环C、“启动——执行——检查——行动”的循环D、“计划——执行——检查——行动”的循环7、成本估算一般需要考虑的因素：（ABCD ）A、资源消耗量B、宏观经济环境C、项目进度计划D、同类项目的历史信息8、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（C ）A、形成阶段——震荡阶段——表现阶段——正规阶段B、形成阶段——表现阶段——震荡阶段——正规阶段C、形成阶段——震荡阶段——正规阶段——表现阶段D、形成阶段——正规阶段——震荡阶段——表现阶段9、三种典型的负面风险应对策略包括：(AB)A、避免B、转移风险C、减轻D、共享10、项目管理过程组包括以下过程组：（D）A、购买过程组B、生产过程组C、销售过程组D、收尾工程组1、项目管理的团队激励包括：（ABC）A、目标激励B、危机激励C、文化激励D、任务激励2、工作分解结构通常和以下（BC ）结合在一起使用。

A、产品分解结构B、组织分解结构C、费用分解结构D、工作步骤分解结构3、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（ACD）A、外部依赖关系B、内部依赖关系C、强制性依赖关系D、可灵活处理的关系4、下列关于总时差的等式成立的是：（A ）A、总时差=最迟结束时间—最早结束时间B、总时差=最迟结束时间—最早开始时间C、总时差=最迟开始时间—最早结束时间D、总时差=最早开始时间—最早结束时间5、风险具有如下属性：（ACD）A、风险具有偶然性B、风险具有绝对性C、风险具有可变性D、风险具有相对性6、项目管理过程的戴明循环是指：( D)A、“启动——执行——检查——结束”的循环B、“计划——执行——检查——结束”的循环C、“启动——执行——检查——行动”的循环D、“计划——执行——检查——行动”的循环7、成本估算一般需要考虑的因素：（ABCD ）A、资源消耗量B、宏观经济环境C、项目进度计划D、同类项目的历史信息8、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（C ）A、形成阶段——震荡阶段——表现阶段——正规阶段B、形成阶段——表现阶段——震荡阶段——正规阶段C、形成阶段——震荡阶段——正规阶段——表现阶段D、形成阶段——正规阶段——震荡阶段——表现阶段9、三种典型的负面风险应对策略包括：(AB)A、避免B、转移风险C、减轻D、共享10、开发项目章程的输入包括：(CD)A、项目范围说明B、项目管理计划C、合同D、工作说明书二、计算题1、、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。

三种方案实施后都生产15年。

经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。

销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为180、140和120万元；销路不好时甲方案亏损45万，乙方案亏损10万，丙方案赢利15万。

试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案答案：状态结点1：[180×0.7+（-45）×0.3] ×12=112.5×12=1345（万元）状态结点2：[140×0.7+（-10）×0.3] ×12=1140（万元）状态结点3：（120×0.7+15×0.3）×12=1062（万元）所以： MAX{1687.5—1000，1425—800，1327.5—500}= MAX{687.5，625,827.5} =827.5因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。

2、某一建筑工程的水电安装项目，按计划十月的计划成本为140万元，实际上这个月的成本花费为160万元，这个月已经完成工作的预算成本150万元。

请计算该项目的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。

答案：PV（计划成本）=140，EV（预算成本）=150，AC（实际成本花费）=160成本偏差CV=EV-AC=150-160=-10（万元）成本绩效指标CPI=EV/AC=15/16进度偏差SV=EV-PV=150-140=10（万元）进度绩效指标SPI=EV/PV=15/143、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。

2 9 1①②⑥⑦1 8 3③⑤5 2④答案：节点5的最早实现时间 = 2+1+max{8, 5+6}= 3 +11=14节点6的最早实现时间 = max{2+1+max{8, 5+6}+3，9}=17三、论述题1、请结合项目管理实践或你的工作生活实际，论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。

答案：参考书本第47-49页。

2、如果你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队？答案：参考书本第259-262页。

3、请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。

答案要点：项目时间管理的基本过程包括：（这只是主要内容，还要结合实际论述！！！）（一）项目活动定义。

通过项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单。

（二）项目活动排序。

通过网络图对项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。

（三）活动资源估计。

对完成项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。

（四）活动时间估计。

对项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算（五）开发进度计划。

确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。

进度控制。

根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成。

四、案例分析题（一）一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。

两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。

于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。

这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。

参考答案在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。

更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。

建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体（二）尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。

这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。

这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。

不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。

这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。

高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA 排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。

1、为该案中存在的真正问题是什么？2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？6、你预测本案例的结局会怎样？参考答案1.案例中存在的真实问题：管理混乱。

(1)尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。

尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。

但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。

并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。

从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。

(2)工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。

尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。

(3)工作量的科学估算。

工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。

不能强行指定项目时间。

即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。

2.该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。

从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。

3.尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。

原因如第一条第1项所答。

4.成为一个好的项目经理:首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。

其次，转换角色，从技术转为管理。

培养新的首席开发员。

最后，与管理层沟通，合理安排项目进度。

5.上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。

为尼克配备好接替的开发人员。

6.预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。