博思智联-宇通汽车绩效管理体系建议书
绩效管理的意见及建议
绩效管理的意见及建议
一、绩效管理的概念及意义
绩效管理是指企业为了达成既定目标，对员工的工作表现进行评估、反馈和改进的过程。它不仅仅是一种管理工具，更是一种战略性的人力资源管理方式。绩效管理能够帮助企业实现目标、提高员工满意度和士气、优化组织结构和流程、提高员工素质和能力等。
二、绩效管理存在的问题
1.评估方法不合理：许多企业采用传统的KPI（关键绩效指标）评估方法，这种方法只关注结果而不关注过程，容易造成员工压力大、失去动力等问题。
2.反馈机制不完善：很多企业只在年底给予一次绩效反馈，这样会导致员工在整个年度内没有及时得到自己表现的反馈和改进机会。
3.目标设定不清晰：有些企业设定的目标过于笼统或者过于具体，难以实现或者容易出现“数字游戏”。
4.考核结果不公平：有些领导对下属进行主观评价或者存在偏见，导致
考核结果不公平。
三、如何改进绩效管理
1.制定合理的评估方法：企业可以采用360度评估、OKR（目标与关键结果）等方法，更加全面、科学地评估员工的表现。
2.建立及时的反馈机制：企业可以采用常规性的1 on 1会议、定期的绩效面谈等方式，及时给予员工反馈和改进机会。
3.设定明确的目标：企业应该根据战略计划和员工能力水平设定具体而又可实现的目标，避免出现“数字游戏”。
4.确保考核结果公平：企业应该建立公正、透明的考核机制，避免主观评价或者存在偏见。同时，应该对考核结果进行公示和解释。
四、绩效管理需要注意的问题
1.员工参与度：在制定绩效管理方案时，应该充分考虑员工参与度，在方案实施过程中也需要注重员工意见和反馈。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案
目录
第一部分
总则
一目的
二释义
三基本目标
四基本原则
五适用范围
六考核者
七被考核者
八绩效管理内容
九绩效考核时间和频次
十绩效管理程序
十一绩效评价等级标准
第二部分
公司绩效管理
一释义
二公司绩效管理内容及考核频次
三个人绩效与组织绩效挂钩方式
第三部分
部门绩效管理
一释义
二部门绩效管理内容及考核频次
三月度绩效管理实施
四季度度绩效管理实施
五年度绩效管理实施
第四部分管理人员绩效管理
一释义
二绩效管理内容及考核频次
三季度绩效管理实施及结果整合
四年度绩效管理实施及结果整合
第五部分
非管理人员绩效管理
一释义
二绩效管理内容及考核频次
三月度绩效考核实施及结果整合
四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用
8一释义
8二考核结果与绩效工资
8三绩效改进计划
9四薪资调整
9五员工发展档案
9六降/免职
9第七部分KPI指标的设定
9一销售体系
9二技术体系
10三生产体系
10四管理支持体系
第一部分总则
一目的
为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义
绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标
1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
公司绩效考核管理制度改进建议5篇(实用)
公司绩效考核管理制度改进建议5篇（实用）
公司绩效考核管理制度改进建议【篇1】
一、目的
为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束、权力与责任相结合的管理机制，确保公司经营计划目标的实现，全面、真实的评价员工工作绩效，激发员工的工作潜能，鼓励先进，鞭策后进，实现员工绩效与公司经营效益持续改进，特制订本制度。
二、适用范围
本制度适用于公司全体员工。
三、考核原则
(一)客观原则：对被考核者的任何评价都应明确其评价标准，以事实为依据，客观地反映员工实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
(二)自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标。
(三)公开原则：各级考核指标的制定与过程调整对员工公开。
(四)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。
(五)改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司或部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
四、权责
(一)总经办：负责公司绩效考核方案和绩效考核指标的批准，绩效考核结果的审批，部门绩效的考核，部门负责人的绩效考核、反馈面谈以及绩效考核相关问题调解。
(二)行政管理部：全面负责绩效考核管理方案和初始指标的设计和培训工
作，组织绩效考核工作的推进，绩效考核结果的统计及绩效工资的核定，督促绩效考核反馈面谈工作的进行，根据实际发展情况进行相关修订等工作。
宇通汽车绩效管理体系方案
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
民主管理委员 会
汇总考核结果 ，进行分数整 合
确认考核结果 提交考核申诉 、绩效改进计 划
进行绩效面谈 协助考核结果
，提出改进计 复核
划 反馈并存留考 反馈并存留考
核结果
核结果
复核考核结果
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
1.4 绩效分类与考核对象
• 绩效分类： • 部门绩效 • 个人绩效
• 考核所适用的对象： • 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） • 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） • 下列人员除外： ▪ 公司总经理 ▪ 考核期休假、停职愈半数时间以上者 ▪ 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
宇通客车绩效管理转型-绩效闭环
宇通客车绩效管理转型－绩效闭环
“质量管理”概念起始于单纯的产品质量控制，其鼻祖理论“六西格玛”“诞生”于摩托罗拉时仅是生产控制的方法，包含企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。
随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，产品质量管理的幅度被无限扩大，从而形成了更严密而全方位的管理体系—“全面质量管理”（TotalQualityManagement，TQM），也即ISO9000.目前这一认证得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。但实际上，许多国家更看重企业的管理规范程度而非被认证企业的产品质量。还有，无论TQM涉及的方面如何复杂和全面，仍然以产品质量为核心。
目前颇为流行的“卓越绩效准则”，强化了TQM中“全面”的理念，囊括了企业管理的所有环节；而质量管理的核心—产品质量管理则被淡化。另一个显著的特点，“质量”被“绩效”取代，其理论逻辑是“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。
“卓越绩效管理”VS“质量管理”
在20世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，时任美国商业部部长的波多里奇（MalcolmBaldrige）主导制定了美国的国家质量法案。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也是“波多里奇质量奖”评定依据。与“波多里奇质量奖”几乎同时产生的日本“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”均与TQM的理念基本一致。当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接或间接的关系，因此质量管理体系中被纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉的“六西格玛”，但其主线仍是以“产品质量”为出发点和落脚点。
宇通客车绩效管理流程培训
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(完整版)管理信息系统(宇通客车案例分析)
信息化建设分析
——以宇通客车信息化建设为例信息化建设分析 (1)
1。什么是信息化建设 (1)
2.宇通信息化建设发展 (2)
2。1MRP2 阶段 (2)
2。2 ERP实施阶段 (2)
2。2。1什么是ERP？ (2)
2。2.2企业实施ERP的条件 (3)
2。2.3实施阶段中的主要阻力 (3)
2。3 ERP的完善阶段 (3)
2。4 ERP实施成功的因素是什么 (4)
2.5建立关键信息系统支撑核心竞争力 (4)
3我国企业信息化建设存在的主要问题及其对策 (5)
3.1企业信息化建设存在的问题 (5)
3.2借鉴宇通经验改善企业的信息化建设 (6)
1。什么是信息化建设
信息化建设指品牌利用现代信息技术来支撑品牌管理的手段和过程。随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用，企业信息化已成为品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障.
2.宇通信息化建设发展
2。1 MRP2 阶段
MRPⅡ阶段（Manufacture Resource Planning）在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
2。2 ERP实施阶段
ERP阶段(Enterprise Resource Planning）进入ERP阶段后，以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
关于绩效管理的建议
关于绩效管理的建议
绩效管理是组织中管理人员对员工绩效进行衡量和评估的过程。有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，提高员工的工作表现，激励员工发挥潜力，促进组织的持续发展。以下是关于绩效管理的一些建议：
1. 设定明确的绩效目标：为了确保绩效管理的有效性，管理人员需要与员工一起制定明确的绩效目标。这些目标应该与公司的战略目标相一致，并且可以量化和衡量。
2. 建立绩效评估体系：建立一个科学合理的绩效评估体系，包括评估标准、评估方法和评估工具。这样可以确保评估的公平性和准确性。
3. 提供及时的反馈和指导：及时给予员工有针对性的反馈和指导是绩效管理的重要环节。管理人员应该定期与员工进行沟通，讨论工作进展和改进的方向，帮助员工提高工作能力和表现。
4. 激励与奖励机制：建立激励与奖励机制可以有效激励员工，提高绩效。奖励可以是物质性的，如薪资增加、奖金等；也可以是非物质性的，如晋升、表彰等。不同的员工可以根据绩效表现获得不同的奖励，以激发员工的积极性和工作动力。
5. 培训与发展：为员工提供持续的培训与发展机会，帮助他们不断提升工作能力和业务水平。通过提供培训和发展机会，可以提高员
工的绩效水平，同时也增强员工的归属感和忠诚度。
6. 考虑员工个人差异：在进行绩效评估时，应充分考虑员工的个人差异，例如不同岗位的要求、不同工作经验和背景等。不能简单地一刀切，而是要因材施教，因人而异。
7. 促进员工参与：绩效管理不应仅仅是管理人员的事情，而应该是员工参与的过程。员工可以参与制定个人绩效目标，参与评估和反馈的过程，增强员工的主动性和责任感。
宇通客车生产一线员工激励体系优化
2023-11-11
目录
• 引言 • 生产一线员工激励体系现状及问题分析 • 生产一线员工激励体系优化方案设计
目录
• 生产一线员工激励体系优化方案实施保 障措施
• 结论与展望 • 参考文献
01
引言
背景介绍
宇通客车作为中国重要的客车制造商，其生产一线员工的工作表现直接影响着公 司的生产效益和产品质量。
优化薪酬结构，使其更具公平性和激励效果
加强非物质激励措施，如培训、晋升、荣誉等，提高员 工自我实现和成就感
薪酬激励方案设计
根据员工岗位特点、技能水平 及绩效表现，设定合理的薪资 水平
设立绩效奖金制度，将员工绩 效与公司整体目标相结合，提 高员工积极性和工作效率
提供岗位津贴和特殊技能津贴 ，鼓励员工提升自身技能和专 业知识
与同行业相比，现有薪酬水平较低，缺乏竞争力。
绩效考核不科学
以简单的工作完成情况和质量为主要考核指标，忽略了员工的工作 投入程度和创新能力。
员工培训与发展不足
缺乏针对个人和团队的定制化培训，员工发展受限。
03
生产一线员工激励体系优 化方案设计
优化方案总体框架
建立以员工绩效为基础的激励机制
设计针对不同层次员工的福利制度，提高员工满意度和 归属感
作者：张三
THANKS
绩效考核建议书
绩效考核建议书
一、背景介绍
绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估和量化，旨在提高员工的工作效率和质量，促进企业的发展和成长。本次绩效考核建议书旨在对公司员工的绩效进行全面评估，并提出相应的建议和改进措施，以进一步提升公司的绩效管理水平。
二、绩效考核指标
针对不同岗位和职能，我们制定了一系列绩效考核指标，包括但不限于：
1. 工作目标完成情况：评估员工在考核期内完成的工作目标和任务情况，包括任务完成情况、工作质量、工作效率等。
2. 专业知识和技能：评估员工在所属岗位所需要的专业知识和技能方面的掌握程度，包括学习能力、技术能力等。
3. 团队合作和沟通能力：评估员工在团队合作和沟通方面的表现，包括与同事合作、协调沟通、解决问题等。
4. 创新能力：评估员工在工作中的创新能力和思维能力，包括对问题的解决方案、工作流程的改进等。
5. 自我发展和学习能力：评估员工对自身发展的关注程度和学习能力，包括参加培训、自主学习等。
三、绩效评估结果
根据以上绩效考核指标，我们对公司员工的绩效进行了评估，并将结果分为以下几个等级：
1. 优秀：在各项绩效指标上表现出色，工作成果突出，具备较高的专业能力和团队合作能力。
2. 良好：在大部分绩效指标上表现良好，工作成果较为出色，具备一定的专业能力和团队合作能力。
3. 达标：在绩效指标上达到基本要求，工作成果符合预期，具备基本的专业能力和团队合作能力。
4. 亚标：在绩效指标上未能完全达到基本要求，工作成果不够理想，需要进一步提升专业能力和团队合作能力。
5. 不达标：在绩效指标上明显未达到基本要求，工作成果不符合预期，需要进行严肃的考核和改进。
郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析
郑州宇通客车股份有限公司企业发展战略分析
郑州宇通客车股份有限公司位于宇通工业园，占地面积112万平方米，作为综合实力居国内同行业之首的宇通客车，目前已发展成为亚洲规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地，单厂大中型客车产量位居世界第一位。经过多年开拓和发展，宇通客车已经形成了6米至25米，覆盖公路客运、旅游公交、团体、专用客车等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次的70余种完整的产品链，产品远销港澳、南美洲、东欧、中东等地海外市场，被世界客车联盟先后授予2002年度和2005年度“BAAV最佳客车制造商奖"。
宇通客车的前身是始建于1963年的郑州客车厂，是我国较早从事客车生产的专业厂家之一．1993年，宇通客车实行股份制改造以后，经济效益良好，资产规模也迅速扩大。但是随着我国政府大力推行全国公路交通运输战略的深入，宇通客车已有产能已远远无法满足高速公路客运市场发展的需要，于是决定新建两条生产线。为解决新上项目资金筹集问题，宇通客车领导层决定争取公司股票公开上市发行，从资本市场融资。
1998年10月，宇通客车由具备了年产8000辆整车和4000
辆客车专用底盘的生产能力，一跃成为亚洲生产规模最大，工艺技术条件先进的大中型客车生产基地。
经过相当一段时间的摸索和积累，2003年宇通集团开始发力，进入加速发展的轨道，对内延长产业链条，整合下属各企业，合理配臵资源，充分发挥宇通品牌优势，从而促进共同发展；对外则进行资本扩张，形成规模效益，增强资本优势，通过纵向和横向扩张，形成了组织架构清晰有序，涵盖了客车及汽车零部件、工程机械、专用车、不动产四大板块，集生产制造、科研、贸易和投资于一体的跨区域、多元化、高科技、国际化的大型企业集团。尽管如此，但宇通集团和宇通客车的管理层始终牢牢把握着。以客车为主业、适度的、相关的多元化’’的战略原则，根据市场和公司自身的发展阶段的特点，对公司的业务进行战略调整。
绩效管理系统优化建议
绩效管理系统优化建议
一、前言
随着企业管理的不断升级，绩效管理已成为企业管理中至关重要的
一环，为企业提供了更为精准和全面的管理手段和数据分析能力。但是，在应用绩效管理系统的过程中，我们也会遇到各种问题和难题。
本文旨在探索绩效管理系统的优化建议，为企业提供更为高效的绩效
管理服务。
二、绩效管理系统的应用问题
1. 数据管理问题
对于企业绩效管理系统而言，数据的规范化管理是十分必要的。但
是在现实应用时，由于各部门数据源的不同，导致数据管理十分困难。另外，数据更新的不及时和不准确也会造成数据分析时的误差。为了
解决这些问题，可以建立标准化数据录入和管理流程，同时加强数据
完整性的审核，提高数据的质量和准确性。
2. 绩效指标体系问题
企业在设计绩效指标体系时，往往存在过分追求指标数目和复杂度
的问题，导致指标不精简、指标之间重复或冲突等问题出现。同时，
过分强调使用定量评价指标，而忽视员工行为和素质特征的考核，会
使绩效评价缺乏深入和全面性。因此，设计合理的绩效指标体系，对
于企业的绩效管理至关重要。应该在指标体系构建的初期，制定符合
公司战略目标和业务特点的指标套餐，并在执行过程中进行动态调整。
三、绩效管理系统的优化建议
1. 加强对绩效管理人员培训
绩效管理人员是绩效管理系统落地和应用的关键。他们要承担建立
和管理绩效管理制度、落实绩效指标、有效开展绩效评估等重要任务。因此，应该针对绩效管理人员不同层次的需求，增加相关的培训计划，帮助其更好地掌握制度流程，加强应用专业知识和技能，并关注最新
的绩效管理理念和实践。
2. 引入科技手段辅助绩效管理
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例
融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003
年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。
一、宇通公司文化特色
基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。
（1）“学习力”是企业发展之源。宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。
（2）“创新力”是企业发展之基。“创新”是宇通文化的第二要义。从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。
（3）“约束力”是企业良性发展的保证。宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。
（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。宇通公司流传着这样一个故事。2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。汤玉祥如是说。
绩效管理工作建议和意见
绩效管理工作建议和意见
绩效管理是组织中至关重要的一项工作，它对于提高员工的工作效率、激励员工的积极性以及实现组织目标都起着重要的作用。然而，要想有效地进行绩效管理，需要有一套科学的方法和策略。以下是我对绩效管理工作的一些建议和意见：
1.建立明确的目标和期望：在进行绩效管理之前，需要明确制定组织和个人的目标，并将其传达给员工。这样可以帮助员工明确工作的方向和重点，从而更好地投入到工作中。
2.制定合理的绩效评估体系：绩效评估是绩效管理的核心环节，需要制定合理的评估指标和评价标准。评估指标应该与岗位职责和组织目标相关，并能够客观地反映员工的工作表现。
3.及时反馈和沟通：绩效管理不仅仅是一次性的评估，还需要与员工进行定期的反馈和沟通。及时反馈可以帮助员工了解自己的工作表现，发现问题并及时调整，同时也可以及时给予肯定和奖励，激发员工的积极性。
4.提供培训和发展机会：绩效管理不仅仅是对员工进行考核，更重要的是为员工提供成长和发展的机会。组织可以通过培训、导师制度等方式来帮助员工提升能力，实现个人职业发展目标。
5.公平和公正：绩效管理需要确保评价的公平和公正性，避免主观评价和偏见的影响。评价过程应该透明、可追溯，并给予员工合理
的申诉机制，以保证评价结果的准确性和公正性。
6.激励和奖励机制：绩效管理的目的之一是激励员工的积极性，组织可以建立激励和奖励机制来鼓励员工的优秀表现。奖励可以是物质性的，如奖金、晋升等，也可以是非物质性的，如表彰、荣誉等。
7.关注员工的发展需求：绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评估，还应该关注员工的发展需求。组织可以通过个人发展计划、职业规划等方式来帮助员工实现个人成长和发展。
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宇通客车MBO案例研究(完整权威版)
降低融资成本。
优化债务结构
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根据企业实际情况，合理安排短期和长期债务的比例，降低财
务风险。
加强与金融机构合作
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与金融机构建立长期合作关系，获得更优惠的融资条件和金融
服务支持。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
MBO的交易结构
管理层控股
管理层通过持有新公司的股权成为公司的主要股 东，拥有决策权和控制权。
杠杆收购
通过高财务杠杆实现收购，管理层需承担较高的 债务压力和风险。
ABCD
股权+债权交易方式
管理层以股权和债权相结合的方式完成收购，既 获得股权又承担公司债权债务。
资产重组
在MBO完成后，通过资产剥离和重组优化资产 结构，提高企业盈利能力和市场竞争力。
04 宇通客车MBO的影响与 效果
对公司治理结构的影响
优化股权结构
通过管理层收购，公司股权结构得到优化，管理层成为公司股东， 提高了管理层的积极性和责任感。
完善董事会结构
MBO后，公司董事会结构更加完善，管理层在董事会中占据一定 席位，有助于提高决策效率和公司治理水平。
强化内部控制
MBO后，公司内部控制得到加强，管理层更加注重企业的规范运 作和风险控制，降低了企业运营风险。
对企业创新能力的影响
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进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——部门绩效分数核算
绩效分数类别 季考指标绩效分值
分数核算方式 （∑季考指标分数 × 季考指标所占权重） / 100%
半年考指标绩效分值 （∑半年考指标分数 ×半年考指标所占权重× 2） / 100%
绩效管理体系方案
博思智联管理顾问有限公司
BOTHWITZ CONSULTING
2008年6月
郑重声明：博思智联所出具的文件资料仅供客户内部使用，未 经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
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目录
1. 绩效管理体系总体介绍 绩效管理的目的 绩效管理体系设计原则 绩效管理执行原则 绩效考核对象、内容及频次 绩效考核评价关系、权限 绩效考核结果使用
满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考ຫໍສະໝຸດ Baidu结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
月监控，季考 核，年汇总
生结次定产果以的任按上工务实有作（际异目绩常标80效表、%评现任）价，务、分则之周值该间边的部的绩5门一0%绩效致计效程（算分度2；0值来%有为实）两零现。。月核监，控年，汇季总考
9
1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
被考核者 被考核部门、被考核个人
部面门的绩关效键（指80标%：）财、务周指边标绩、效客（户1指0%标）和、业员务 月监控，季考
1工. 能周满力边意指绩度标效（。：10指%在）完成工作任务过程中表现出 核，年汇总
2任. 基的务准工绩指作效标责（：任指心80对、%公服）司务、生意周产识边和、绩经工营效作产效（生率20重等%大多）影方
响面的因因素素。，包括：重大安全事故的发生，重
2. 绩效考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
3
1.1 绩效管理目的
计划：做什么 怎么做
监控：日常控制 评估：结果处理 改善：持续改进
4
1.1 绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织 、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作 能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能， 完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的 时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏， 有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
2任. 大员务质工绩量满效事意（故度的：80发指%生员）及工、重对周大本边客部绩户门投效和诉公（事司20件整%的体）发管
月监控，季考 核，年汇总
月监控，季考 核，年汇总
1关（. 生异理任务键1。常现务绩0%绩考表状绩效）效核现的效的指期，基考：内则本核指标基该评是计（准部价通划90指门。过工%标本衡作）中考量任、的核工务周任期作完何内边实成一的际情绩项 绩结况效有 效果，一 评与对次 价设任
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
17
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织 人力资源部
实施，汇总整理绩效考核结果 由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审 考核委员会 核机构 考核民主管 以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处 理委员会 理
10
1.6 考核关系
人力资源部
考核委员会
考核者
（直接管理者）
民主管理委 员会
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
准调整建议
状 核况 期进之行前动，态考的核调者整对，指调标整评频价度标建准议进以行年阶度段绩调 性效整 的改为 审进计主 核划。 与也 调可 整在 。各考
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
19
2.1 部门考核实施——流程
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
被考核部门 相关部门
提交指标及标 准调整建议
填信息统计表
确认考核结果、提交考核申诉
信息统计表：指被考核部门及绩相效关改业进计务划部门在各考核 期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量
填信息统计表、 化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标， 提供考核期内完成的主要工作内容。
被考核者
确定工作 任务
执行工作 任务
考核评价
进行任务沟通， 执行工作任务 周边绩效自
确定工作任务
评
绩效审核 绩效面谈 考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失 误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
12
1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色）
等级对应分值 125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
5
1.2 绩效管理体系设计原则
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思 路
2. 不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步 完善考核管理体系
3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
6
1.3 绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明 度。 客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断 和个人情感因素的影响。 开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。 常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
考核 沟通
相关部门
满意度评价
被考核者
（部门/个人）
满意度评价
相关部门
11
1.7 考核评价
对考核指标，评价标准原则上分为5级： • 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 • 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
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2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
被考核者
部 各部门
车间
门 项目组
副总经理 部门第一负责人
个 其他各级管理人员 人 基层员工
销售业务员 生产工人
考核内容
基本考核频次
关键绩效指标、基准指标
月监控，季考 核，年汇总
1关. 关键键绩绩效效指指标标（：8指0%部）门、或周个边人绩为效完（成1其0%职）责、 季监控，半年 员必工须满具意备度的（各10项%业）务、能基力准。指主标要包括三个方 考核，年汇总
年考指标绩效分值
（∑ 年考指标分数 × 年考指标所占权重× 4） / 100%
季度绩效分数
季考指标绩效分值+半年考指标绩效分值+年度指标绩效分值
年度绩效分值
∑季度绩效分数 / 4
23
2.2 个人考核实施——流程
确
执
定
行
考
绩
绩
考
工
工
核
效
效
核
作
作
评
审
面
申
任
任
价
核
谈
诉
务
务
24
2.2 个人考核实施——流程
7
1.4 绩效分类与考核对象
1. 绩效分类： 部门绩效 个人绩效
2. 考核所适用的对象： 公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位） 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工） 下列人员除外： ▪ 公司总经理 ▪ 考核期休假、停职愈半数时间以上者 ▪ 严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员
8
1.4 考核对象、内容、频次
D（需改进）
75%
E（不良）
50%
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
13
1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
薪资调整 培训发展
······
14
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
21
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
20
2.1 部门考核实施——流程
绩效目标 确认
评价信息 收集
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
确认考核结果、提交考核申诉 绩效改进计划
相关部门
填信息统计表、 满意度调查表
考核者
审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩 效指标及标准 并进行分析 评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
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2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
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2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
评价信息 收集
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
提交指标及标 填绩信效息指统标计与表指标标准调整：绩效指标和指标确标认准考要核结根果据、公提司交的考发核展申诉