新经理四招制胜(黄志伟)-中华讲师网
q4j经理人领导力与执行力提升
经理人领导力与执行力提升-6-12H第1单元领导力基础17第2单元人性透视——认识被管理者54第3单元领导模式83第4单元管理的职能——计划能力113第5单元管理的职能——跟进与控制能力132第6单元精明干练——管理者核心能力打造167第7单元问题讨论与互动第1单元领导力基础17领导者权力 17领导力分析 20如何提升影响力 28如何提升威信、塑造权威31领导技巧的层次 36单元思考题 37第2单元人性透视——认识被管理者54员工的多种类型 54员工的成熟度——能力与愿力61人的四种行为风格63心境领导与人性驾驭 66人类行为的后台逻辑68用人要点75单元思考题 82第3单元领导模式83领导风格83权变理论90情境领导模式96新官上任102单元思考题 104第4单元管理的职能——计划能力 113计划的概念 113评价环境的技术 116预算118作业计划工具119作业计划125计划制定129单元思考题 131第5单元管理的职能——跟进与控制能力132工作追踪的意义 132如何进行工作跟踪——工作跟踪技巧135进度督促技巧137进度控制技术138专案跟进141高级工作跟踪技巧143控制原理147控制的焦点 149单元思考题 151第6单元精明干练——管理者核心能力打造167敏锐——发现问题解决问题的能力从哪里来？167管理者风格打造——干练170管理者风格打造——到位178管理者风格打造——个案突破183提升执行力 186单元思考题 192第7单元问题讨论与互动中国职业经理成长计划（PMTP）－菜单式自助培训模式－课程大纲如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案——如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性，就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练——所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力＋领导力＋商战力）之《中国职业经理人成长计划》系列培训。
时代光华课程：如何做一名优秀的部门经理+试题答案
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得6.0学分！得分: 73哪种方法不能很好的激发自信（ABCD在纠正员工的错误时，你认为哪一种效果最好（ABCD下面哪一项不能保证与上级有效的相处（ABCD哪一个违反了有效沟通的原则（ABCD在与下属沟通时，你认为哪种说法是错误的（ABCD哪一项是可以授权的工作（ABCD部门经理在处理人际关系时，哪一点不正确（ABCD哪一个属于消极的激励（ABCD为确保首战告捷，新任经理要确认一项基本的任务，下面哪种说法不正确（ABCD在管理标新立异的员工时，你认为哪一点是不正确的（ABCD在部门经理的管理角色中，哪个是错误的（ABCD你认为下列哪种说法正确（ABCD在批评员工时，你认为哪种方式是正确的（ABCD管理不同类型员工时，哪种说法不正确（ABCDABCD如何做一名优秀的部门经理第一讲优秀经理的职业素质1.引言2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫3.优秀经理人的形象4.领导的涵义和关键素质5.四种领导风格第二讲新经理上任秘籍1.上任之初要做的工作2.从员工到部门经理3.上任伊始4.如何确保首战告捷第三讲优秀部门经理角色认知1.优秀部门经理之冰山理论2.部门经理的三大角色3.部门经理的五项基本技能第四讲如何与上司正确相处1.引言2.掌握上司的心理3.与上司相处的八项原则4.应付不同类型的老板5.如何向上司提建议6.正确对待拒绝第五讲如何带领部属(上)1.了解部属的层次2.管理部署3.用利益驱动部属第六讲如何带领部属（中）1.提高部属工作成效的方法2.善于与部属沟通3.将工作有效分配给部属第七讲如何带领部属(下)1.严明纪律2.评价部属3.杜绝谣言4.其它问题的处理第八讲权力与威信1.引言2.行使权力的必备能力3.权力运用的误区4.个人权力不等于个人威信第九讲如何做优秀的教练1.部门经理在辅导中的角色2.辅导策略与计划3.授权第十讲冲突处理1.什么是冲突2.冲突处理策略3.处理部门之间冲突的对策第十一讲职业发展规划1.引言2.如何喜爱你的工作3.员工个人职业生涯规划4.人才梯队计划5.培养和提升领导素质第十二讲为成功添砖加瓦1.自我领导2.减少压力3.把握和创造升迁机会4.从失败中学习5.课程总结第1讲优秀经理的职业素质【本讲重点】①对领导的认识；②部门经理的形象；③四种领导风格对领导的认识什么是领导，一个部门经理就是一个管理者，一个领导。
《经理人必备的核心领导力和管理技能提升》
《经理人必备的核心领导力和管理技能提升》第一篇：《经理人必备的核心领导力和管理技能提升》《经理人必备的核心领导力和管理技能提升》课程大纲第一单元：理解领导力本质1.企业管理的精髓是什么：企业管理战略地图2.领导者的角色：管理者与领导者3.三个层级领导者的“道”，企业管理的5大境界4.“审势＋攻心”，领导力本质，领导者四力5.领导者的四大职责，企业阶段与领导模式6.领导力的5层境界及部属的反应7.卓越领导者三要素第二单元：领导风格：如何完善你的领导风格1.案例分析：劳力劳心的老板，你是一家之主吗？2.领导风格的“动机-信念-行为”模型3.七种领导风格，如何完善领导风格？4.影响领导效果的因素5.“给我的权力和我自己的权力”：五种权力6.权力运用对领导风格的影响7.领导风格与团队执行力打造及绩效提升第三单元：魅力领导力塑造：领导者获取认同和信1.如何让下属自发追随你？认同是领导力的基础2.魅力领导：领导者的愿景与促发行动3.领导者动机调整；魅力领导者的四个角色、四项行动、影响力、人格领导力、精神领导力（信念领导力）、士气领导力第四单元：教练式领导力塑造：如何培育部属并调动其积极性创造持续的高绩1.案例：销售经理的难题；经理人的教练新角色2.“教练”是什么？；优秀教练的三种核心价值3.最佳教练的教练原则；自发的行为改变的三要素4.教导的内容及方式；案例分析：新总裁要继续収权吗？5.领导者的决策风格；授权的好处；授权的五种程度；案例演练：授权时的六项行动；授权的风险控制；企业家的“权”道6.领导者如何分派权力；案例：下属越级汇报7.领导者必须关注员工的7大需求8.激励的要素；激励的核心关注点；激励理论的运用9.三种激励方式的选择；信任激励：建立信任的三要素 10.企业管理中激励方法选择的实用技巧11.如何激励80后员工? 明星员工? 问题员工?第五单元：变革式领导力塑造：领导成功的变革赢得机遇1.案例：外来高管变革记；企业成长曲线与领导者的角色2.了解什么是变革及变革管理；把握变革契机3.变革的三个阶段；人在变革中的情绪体验曲线4.成功变革的要素；变革中的三个关键角色及其主要职责；领导重大变革进程；制定自己的变革领导人行动计划；掌握变革的五个基本步骤及其主要内容5.进行正确的变革决策；变革需求分析及挑战分析6.分析变革利益相关者，制定影响策略7.制定共享的愿景及价值观并进行有效的变革动员8.制定变革的整体和局部布局计划正确认知并妥善处理变革阻力；应对变革中的“无力”局面；在变与不变中寻求平衡；运用恰当的沟通方式进行变革沟通；制定持续改进的工作计划；持续改进流程第二篇：经理人的领导力提升经理人的领导力提升引子案例：刘力经理的当官情结困惑1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？引子游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素 1.现场提问2.启示：成功领导管理素质的要素3.如何做一名合格的领导者图示第一章领导及领导力的一般原理一.领导的释义1.领导的概念2.定义3.相关描述：二.领导的构成要素及领导效能1、有效领导的构成要素2、领导效能的支柱模型三.领导权力与领导能力 1.领导权力2.领导权力不等于领导能力3.领导能力案例讨论：冯经理做企业领导的故事四.领导类型1•集权型2•参与型3•宽容型4•权变型权变理论的意义 5.情境领导关系行为任务行为四种领导模式S1—S4第二章领导的本质含义及素质和能力要求一.正确理解现代企业领导的本质含义1.权力是领导的基本特征2.责任是领导的真正象征3.服务是领导的实质内涵二.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正2.知识和经验丰富—大树逻辑3.身心健康4.领导素质结构搭配三二十一世纪企业领导者的能力要求 20条能力要求综述1、有远见：2、策划统筹能力：3、组织指挥能力：4、不断地进行广博的知识学习能力：5、有良好的沟通及协调能力:6、创新能力：7、灵活应变能力：8、自我控制能力：9、知人善任，了解员工的专长和缺点：10、以人为本，关心、重视和帮助员工：11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见13.敢于承担错误、勇于承担责任： 14.身先率人、言行一致15、有效授权：16、领导公正：17、团队精神，学习型组织18、快速正确地解决问题：19、有效个人及团体的时间管理： 20、自我检讨反省能力第三章领导工作的基本原则及思维方法一.领导工作的基本原则1•多数原则案例：列宁的布尔什维克党2•预见原则，案例：戴高乐将军的预见3•创新原则4•其他原则二.领导工作的思维方法1.系统论方法：注重结构，注重层次案例：蒋介石的教训总结2.控制论方法：强调信息，强调反馈三株案例：风险管理机制3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则现实管理的特性管理弹性分类4.人才论方法：对待人才应有的态度 1）爱才之心案例 2）识才之眼案例 3）求才之渴案例 4）用才之能案例 5）容才之量案例小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。
中层制胜
中层制胜闫伟-时代光华第一讲中层领导的道德修炼（上）无论是国企还是民企，从岗位设置到人员配置，用人体表示，即头脑清晰、四肢发达，但弱点在于腰肌劳损，即企业中明显的中层断档现象。
随着企业的高速发展，越来越多的技术骨干、业务精英被提拔到领导岗位，公司对他们的绩效要求也由专研技术、做好业务转向有效领导。
然而现实却不尽如人意，技术骨干被提拔到领导岗位以后，不但做不好领导工作，甚至原本擅长的技术工作也水平下降，业务能力逐渐下滑，这一现象一直困扰着许多企业。
究其原因，除了缺乏领导能力之外，这些人更缺乏的是领导者的职业意识和职业素养。
因此，培养杰出的各层级领导干部，提高职业意识与职业素养已经成为企业的当务之急。
其中，中层领导必备的职业修炼有五项：道德修炼、心态修炼、行为修炼、性格修炼和缓压修炼。
中层领导的道德修炼中层领导道德修炼包括两方面：一是做人必备的品德，二是必备的职业道德。
做人必备的品德中层领导道德修炼中，做人必备的品德包括对人宽容，换位思考，学会关心，为人亲和、诚信正直五个方面。
1．对人宽容佛语云：面前的田地要放得宽，使人无不平之叹；身后的惠泽要流得长，使人有不匮之思。
这句话的意思是，作为一个人，处事的心胸要宽厚，只有如此，才能使身边的人不会有不平的牢骚；死后留给后人的恩泽要流得长远，才会使子孙后代永远思念。
给管理者的启示就是在生活中要对人宽容，既要能容人之短，也要容人之长。
在工作和生活中，做到容人之短不难，做到容人之长不易。
比如，企业某部门需要一个副手，中层管理者负责招聘，这时很多人都倾向于招聘能力比自己弱的员工，因为害怕能力强的人将自己取而代之。
【案例】刘邦用人汉高祖刘邦经过四年的楚汉战争，刘邦打败项羽建立了汉王朝。
有一次他宴请群臣，在酒席上问了大臣们一个问题：‚项羽是盖世英雄，我刘邦只是个市井无赖，但是我却把他打败了，建立了大汉，项羽落得一个乌江自刎霸王别姬的下场，你们知道为什么吗？‛大臣们说出了很多原因，刘邦都笑而臵之。
新晋经理180天工作指引
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14、对人性的了解：阶段5是一个贯穿新任管理者成长 的过程，要习惯上司说话的“偷工减料”，要学会 60秒澄清一个关键问题，或者两三句话就能问出上 司意图的端倪。
15、坦然地接受失败：管理挫败是每一名成熟的管理者 都会面对的问题，这具体可能表现在员工不服从你 、员工因你离职、团队绩效持续下降、团队士气低 落、恨铁不成钢，但是正是这些挫败才可以真正地 培养一名成熟的管理者。
9、提升判断力：不再依靠直觉和经验处理事情 ，所以判断力是指你的决策是有依据的而非是 拍脑袋的，一将无能，累死全军很多时候是管 理者的判断失误而导致的。
10、应对下属的情绪问题：愿意花更多的时间在 处理员工情绪上面，而不单单是KPI，记住了 在处理事情之前，先学会平复他人的情绪是一 个重要的管理法则。
3、制定新的月计划：基于你对业务的了解，在开 始的时候全盘考虑第一个月度工作安排，从人 际到任务，从资源到跨团队合作，这都需要全 局考虑的问题。
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4、公开场合的言行举止包括： •懂得什么时候穿什么样的衣服； •面对不同的人说的第一句话是什么； •在公众场合发言要自信； •接触更多的社交活动；
5、画出新的关系地图：你的下层有哪些部门/下 属是整天必须接触的，上层有哪些是能提供 资源的/直属上司/部门等等。
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6、客观看待他人的评价：其实对于很多人而言，只 是换了个领导而已，他们更多地是习惯于朝九晚 五的工作，开始会有一点戒备或者是观察，只要 你不出明显的差错以及在开始的时候不做太大的 变革，那么平缓地渡过第一个星期是木有问题的 ，从整体上讲别把这个评价太当回事，然后用心 地做你该做的事情，打动团队是你的真正、业务 能力以及领导魅力~
•我目前的困难是？ •这个项目哪里还能做得更好？ •我现在缺失的能力是？ •接下来遇到的挑战是？ •措手不及的变化我要如何处理？ ........
七条黄金法则助新任主管远离信任危机
七条黄金法则助新任主管远离信任危机在这个信任已成为稀缺资源的时代，对管理者来说，赢得员工的信任，显然尤为重要。
所谓敢信、敢想、敢干，只有让员工敢于相信你，才谈得上团队竞争力，特别是对于新任主管来说，尤其如此。
信任，既是所有健康组织在追求的目标，又是达成团队和谐与协作的基础。
那么，信任危机是如何产生的？它会给组织带来怎样的影响？正值履新的上司，该如何赢得员工信任呢？1.信任感源于“自律”员工对新上司的信任关键不在于能不能，而在于敢不敢。
怎样赢得他人的信任？一个最基本的要素是让对方确信你可以完成自己的诺言，也就是说，要让人相信你的能力。
而能力的一个重要组成部分就是自律。
阿姆斯特丹自由大学的弗朗西斯科·里艾蒂和卡特林·芬肯诺尔在《社会个体心理学》中发表过一篇论文，他们通过四个实验证明，人不仅可以感知他人长期和暂时的自我控制程度，而且还会据此判断这个人的可信程度。
也就是说，那些平时有着较强的自我原则，或者遵循一定生活规律的人更容易让人相信。
李琦近来被提升为部门主管，他虽然没有什么带团队的经验，但却非常自信：“谁不愿意和一张白纸式的上司打交道？”简单、不世故、接地气是李琦自诩的最大优势。
不过，新官上任后，李琦渐渐理解了做上司的难处，带团队比做好业务难得多。
曾经的战友从心态上就已经大相径庭，“只有做出点成绩，才能赢得信任。
”李琦暗下决心。
虽然公司产品过硬，但市场拓展上还有许多空间。
他结合自己的实战经验，同事之间的交流心得，开始研究新的市场对策，每一个任务都是围绕填补市场空白展开的。
“与其锦上添花，不如雪中送炭。
”李琦这么认为。
果然，在他战略策划和排兵布阵下，下属的兴致被调动了起来。
不要过多承诺一直是职业经理人的黄金定律，然而李琦却反其道而行，不怕承诺。
“如果你每次都能兑现自己的承诺，就很容易被人信任。
”李琦说。
通过综合分析公司现有资源，重新加以整合和利用，李琦认为，业绩再提升20%应该是没有问题的。
新经理四招制胜
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新经理四招制胜
新上任的经理将面对诸多的挑战，如何达成部门绩效？如何更有效的制定工作目标与计划？如何进行管理？。
，这些都是必须要解决的现实问题，在对实际情况进行较全面了解，以及与团队成员进行了深入沟通之后，还需要从以下 （BSC 查进度、给予并寻求反馈意见、支援与培养员工、以身作则、肯定和奖励贡献。
为了更好的进行管理，还需要了解需求层次论、双因素论以及公平理论，这些可以帮助管理者更准确的把握员工的心态。
根据员工发展的四个阶段，合理的使用命令式、
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教练式、支持式和授权式的领导风格，以达到最佳效果。
鼓励采用走动式管理，在日常工作中按照八步法对员工进行辅导和培训。
第四招，评估结果和过程。
通过对工作成果和执行过程的评估来促进持续改善的实现，评估对象包括产品、服务、方法及过程、自我，可以借助评估矩阵完成此项工作。
优秀的管理就是正确的做正确的事，结果导向、关注过程。
优秀的团队就。
优秀经理的四要诀
一、目标（续）
2、为什么 • 局部与整体：个人局部的思维影响企业的运行。
个人智商：120，组织只有60 • 公司愿景：将个人与公司的目标结合起来，才
能产生真实的动力，领导者是布置者。
一、目标（续）
3、时间 • 松紧适宜：了解工作的性质，安排合适的人
选，价格性能比，合适的是最好的。 • 优先排序：抓主要矛盾，轻重缓急，从容不
四、危机意识（续）
危机意识的意义： • 差距 • 压力 • 变化 • 创新
四、危机意识（续）
危机意识的意义： • 改变心态 • 行为 • 习惯
五、改变观念
• 是什么在指导我们的日常行为?是我们的心智 模式，几十年来我们是否认真地整理，检视， 反省我们的思维模式，究竟是什么观念影响了 我们的发展。
九、授权
凡是下属干到上级70%的水平可以授权
十、走动管理
经常下基层，与客户、员工进行面对面沟通，分 析问题、发现机会、考察人才。
第三单元：原则
诚信 责任 创新 共赢 平等 竞争
一、诚信
• 诚信是企业的生命基础、离开诚信企业无法可 持续发展。
一、诚信（续）
• 正面例子：千年老店、基督教堂、百年老店、 花旗银行、可口可乐
一、系统思考（续）
• ——因为我们没有系统思考的习惯，看不清事 物背后的运行结构，理不出事物发展的杠杆解， 不断用老办法制造新困境。
• ——是我们破坏了系统运转的规律，现在是与 系统共舞的时候了……
一、系统思考（续）
• 局部与整体、时间与空间、品质、品牌、研发、 市场营销、生产、采购物流、人力资源、财务 管理、客户、社会环境、自然环境。
课程纲要
第一单元：任务 第二单元：工具 第三单元：原则 第三单元：组织学习
成功经理人演讲录资料1
目录讲师介绍 2 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（Leadership IQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（Executive EQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授第一章传统经理人的迷思有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：一、缺乏专业人才二、欠缺新式的生产方法和技术三、不知合理使用电脑四、缺乏完整的资讯资料五、卫星工厂水准参差不齐六、非经济生产型态的小厂太多七、会计制度不健全八、自有资金偏低九、行销通路掌握在外商手中十、法律常识不足这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。
最近，美国的名管理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作经验，完成了一本剖析美国经理人的大作——《经理人常犯的13个错误》，虽然书中讨论的都是美国企业的情况，可是对国内的经理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。
不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，还是史蒂芬所谈的十三个常犯错误，都是我们可贵的检讨与反省的指标。
对于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍惜它，因为这些“诤言”就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与经验，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。
职业经理培训六招让你成为优秀经理
六招让你成为优秀经理！2004-09-0920:04:01全球品牌网陈志怀加入globrand社区和globrand作者壹起交流2002年夏天，我于广东省东莞市太平镇和步步高的总经理助理兼VCD家庭影院事业部总经理陈明永壹起闲聊管理的时候，谈到了壹般人于选择快车和慢车时究竟愿意开什么的选择时，他谈到慢车比快车好开，我当时以为他这样壹个年销售量额22亿人民币的老总可能是于商海中太累了，但听他壹番解释顿觉释然，他说当下很多人以为壹个成熟的公司或部门很好管，因为走上正轨了，可是这些人就没想到，快车偏壹点点方向就掉到沟里了，而慢车偏壹些方向仍能把方向盘调整过来。
我和壹些主管聊到这个话题，结果很多人回答当然愿意开快车，其实这是对管理的误解。
管理是什么？管理首先是要管好自己，这也就是通常讲的做事之前先做人，这样才能去管理别人，管理壹个团队。
二十壹世纪的市场是壹个智能营销的市场，市场上真正需要的是集各方面的知识于大成的营销人才，既能单兵作战，又能策划及执行大的营销战略战术，要有才气、虎气和义气，仍要既会做人，又会做事。
那么，成为出色的管理者要如何做呢？联想董事长柳传志讲过：“只要有责任心，就能当好壹个员工；如果同时仍具有进取心，那么就能当好壹个公司的主管；如果同时仍具有事业心，那么就能够当老总。
我认为管理者应具有下面六点：第壹、带领好你的团队朝正确的方向进军也就是说坚持正确的政治方向，听党的话，跟党走社会主义道路；这里面仍包括忠于公司，按公司的发展思路去创造效益。
有些人仍没有多大发展就想着要自己干或损害公司的利益，这是坚决要严惩的，也是广大员工坚决反对的，因为他们损害的也是员工的基本利益，公司的市场督导部随时严惩以待。
世界培训大师陈安之老师讲过企业用人把忠诚度列于很重要的位置。
于我管理时壹些业务能力很强的主管，但品德差得人我会毫不犹豫让他走人，另外如果壹个市场负责人业绩不好，也是亏待了员工，既对不起自己，更对不起员工。
新任总经理的成功策略
新任总经理的成功策略总经理上任之初会对新职位、新环境有各种担心，担心能否适应新环境；如何应对复杂的协作关系；怎样才能获得同事的信任；以及尽快获取商业成果等。
如何尽快开展各项工作、抓住关键，有如下策略和方法：1、对于新上任的总经理来说，有各种问题需要处理，但最重要的是考虑公司面临的情况：（1）什么是重要的，确定自己在此职位上应该成就什么，并尽全力实现目标；（2）确定目标比马上工作更为重要，也许是降低工作成本，消减人员和经费；（3）是让不景气的销售额迅速成长，还是让某种亏损的产品扭亏为盈；（4）把握工作的程序和过程中的问题点，团队合作的实际情况和应该解决的问题点；（5）部门与客户及内部紧密联系的部门关系是处于紧密合作状态还是对立状态，悉心听取相关部门的意见，了解他们的愿望和想法，是建立良好协作关系。
2、总经理把握的基本原则：总经理的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。
总经理的绩效是通过他人来实现的；成为总经理之前，只需要对自己负责；成为总经理之后，要对团队负责。
3、总经理的任务主要体现在两方面，分别是业务上提高业绩，人力上培养下属。
在业务和人力方面投入的精力最好是40%和60%。
从另一个维度看，总经理的任务可以分为维持、改善和改革。
维持是指正确的进行日常工作，防止工作的错误和违规，保证传达和沟通的顺畅等为防止业绩下滑而采取的行动。
维持是促进团队合作，创建容易开展工作的环境，进行个别指导，使工作规范进行。
改善是指介于维持和改革的中间状态，通过对于业务和人力的调整，改变方法，使之更好，达到自己的目的。
改革是指在业务和人力方面打破现状，改变理念，使之飞跃到更高层面。
包括快速提供业绩，改变集体风格等。
4、总经理在自己负责的领域不断提升销售额、降低成本、提高效率等。
提高业绩的形态有两种，一种是业绩改善，另一种是业绩改革；改革和改善都意味着要提高顾客满意度，快速、轻松简便地完成工作而改变方法。
店铺业绩持续增长100%必胜法则
毛主席：
好好学习，天天向上 好好学习，
党的十七大报告曾指出：要“形 “ 成全民学习、终身学习的学习型社会， 成全民学习、终身学习的学习型社会， 促进国人的素质全面发展” 促进国人的素质全面发展”，它为我 们指明了培训事业前进的方向！ 未来的社会，是一个学习型社会！ 未来的社会，是一个学习型社会！ 未来的教育，是终身学习的教育！ 未来的教育，是终身学习的教育！
谢谢大家!
祝大家身体健康、生意兴隆、合家幸福！
超级赢利之顾客解决方案及思考篇
顾客在那里？ 顾客在那里？ 怎样让顾客进店？ 怎样让顾客进店？ 顾客为何买单？ 顾客为何买单？ 给顾客买单的理由是什么？ 给顾客买单的理由是什么？ 如何让顾客买单？ 如何让顾客买单？ 是否具备销售的能力和方法？ 是否具备销售的能力和方法？ 如何让顾客多买单？ 如何让顾客多买单？ 怎样才能让顾客消费达到最大值？ 怎样才能让顾客消费达到最大值？ 怎样让顾客满意的买单？ 怎样让顾客满意的买单？ 感恩与惜福！ 感恩与惜福！
顾客为何买单?
七条让顾客无法拒绝的买单消费理由
周到细致的热情服务 和谐轻松的购衣氛围 专业准确的形体设计 温馨和谐的购衣环境 权威可信的高质产品
合理入微的保健建议
权威准确的信息快递
如何让顾客多买单? 如何让顾客多买单?
感动顾客百分百必胜营销法则 完善的售前、售中、售后系统 完善的售前、售中、 多元化的产品让顾客应有尽有 商圈联盟实现顾客价值最大化
• • • • • 我到底要什么？ 我到底要什么？ 清点我有些什么？ 清点我有些什么？ 发现自己缺什么！ 发现自己缺什么！ 谁手里有我缺的？ 谁手里有我缺的？ 别人为什么把我缺的给我？ 别人为什么把我缺的给我？
事情做对了, 事情做对了,富贵逼着来
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新经理四招制胜
对未来的展望 梦想及前瞻性的 思考 对未来想象的概 念化
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建立共享的愿景
建立共同的价值观 有效对愿景进行沟通
与团队成员一起建立共享的愿景 与公司目标保持一致
☆ 资深中层管理全面技能提升实践专家 ☆ 资深经理人培养训练专家 ☆ NLP教练式培训创新专家 ☆ 十佳中层管理实践导师 ☆ PTT金牌讲师 ☆ 高级NLP教练 ☆ 华夏中层管理研究院副院长 ☆ 大中华企业战略发展促进会特聘专家 ☆ 深港人才发展与策略研究会高级顾问 ☆ 国家高级企业培训师 ☆ 国家高级人力资源管理师 ☆ 中国人民大学MBA
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建立共同之使命愿景
发展
共同的 评估结果
和过程 工作 计划
管理行动
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优秀公司之所以优秀是因 为他们能把普通人组织起来做 出不普通的事业。
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部门使命愿景举例
中国惠普大客户部使命 中国惠普大客户部愿景
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他们长期的、 最有价
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成就感、影响力、
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被仰慕)。
新经理四招制胜
主讲：黄志伟
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【黄志伟简介 】 ☆ 知名实战派中层管理教练
【主讲课程】
《MTP中层管理技能提升训练》 《从专业技术骨干走向管理》 《卓越领导力的八项修炼》 《赢在执行力》 《打造高绩效团队》 《九型人格团队建设》 《NLP高效沟通术》 《合作共赢-跨部门沟通的解决之道》 《目标、计划与时间管理》 《管理培养8090》 《简单管理，管理简单》 《战略性人力资源管理》 《非人力资源经理的人力资源管理》 《人本管理-优秀经理的人力资源管理之道》 《持续改善-优秀经理的绩效管理之道》 《慧眼识人-招聘面试技巧》 《按需取材-优秀经理的选人之道》 《培训锻炼-优秀经理的育人之道》 《塑造阳光心态，迈向职业成功》 《职业化的职业发展》 《六顶思考帽》 《高效能人士的七个习惯》 《情绪与压力管理》
确定目标的的SMART原则
Specific 明确的
Measurable 可衡量的
Achievable 虽然极具挑战性, 但是有计 划完成 Result Driven 面向成果
Time 具时间性
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设立工作目标的的七个步骤
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管理者还是领导者
管理者 – 管理者的职位是被 派任的 – 影响力来自于其职 位所赋予的职权 领导者 – 是被指派或由工作 团队中产生的 – 能够以超越职权的 方式影响他人
领导是一个影响团队朝目标迈进的过程。
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需求层次论与双因素论
自我实现需求
自我实现，或是发 挥潜能 成就或自我价值的个 人感觉，也包括他人 对自己的认可与尊重 友谊、爱情以及隶 属关系 人身安全、生活稳定 以及免遭痛苦、威胁 或疾病等 食物、水、空气和住 房等
激励因素
尊重需求
社交需求
保健因素
安全需求
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平衡计分卡（BSC）
财务 为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？
目标 评估 计划
客户实现 才能保证 财务成功
内部提高 才能保证 财务成功
客户 为了实现战略目标的成功，我们要在 客户实现上达到什么样的标准以最终 实现作为核心目标的财务指标？
目标 评估 计划
内部 为了实现战略目标的成功，我们要在 内部管理上进行什么样的改善以最终 实现作为核心目标的财务指标？
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与改变自己相比, 改变世界并不是最困难的。
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建立共同之使命愿景
发展
共同的 评估结果
和过程 工作 计划
管理行动
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Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
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发展有效工作计划的五个技巧
确认少数 设定绩效 关键性的目标 评估标准 定期进行 工作成果评估 建立一套 信息搜集计划
制定执行计划
观察工作的进展
传达有价值的讯息 请教和回答问题
走动式管理的好处
对你而言 了解工作的进展 与员工建立密切的关系 观察可能的问题 对员工而言 被关心 沟通的渠道 建立信任
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谁是领导
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Coach
训导
Confront
低
教导
Educate 中
意愿
高
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工作中辅导的八个步骤
①
目标与标准
②
先让他尝试
③
说给他听
④
做给他看
⑧ 实战压力演练
⑦ 夸他做得不错
⑥ 看他做并指正
⑤ 让他做几遍
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公平理论
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得
到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平
而定。
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公平比较公式
横向比较：
对自己所获报酬的主观感觉 对他人所获报酬的主观感觉 =
对自己所作投入的主观感觉
生理需求
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工作满意因素
保健因素
激励因素
工作环境
人际关系 薪资福利 管理方式 公司政策
受肯定
成就感
不断成长
责任感
工作性质
提升机会
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定期评估
循环指导 协助/指正
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绩效 结果 评估(量化标准)
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目标管理的五个特点
注重系统方法
强调员工参与 强调团队合作 强调结果 强调目标的激励作用
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确定目标完成的日期 列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源 列出实现目标所需要的技能和授权 列出可能遇到的问题和阻碍，找出 相应的解决方法 检验目标是否与上司的目标一致 制订符合SMART原则的目标 正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
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我是谁？
使命：清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标， 这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。
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说出我们的使命
存在的原因
贡
献
使命
产品和服务 说服力
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建立共同之使命愿景
发展
共同的 评估结果
和过程 工作 计划
管理行动
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凡事, 预则立，不预则废。
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友好、亲 切、基本 得体
友好、亲切
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分 半 年 度 服务态度 Tdp=3分 年 度
正点抵 正点抵达 率<80% 达率 <90%
不够友好、 态度不友好 亲切
部门工作 纪录
员工调查
学习与 个人培训计划的
发展类
设计与实施Tdp
10
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源 100%参 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依 参加 施75%以下 据计划检 加 参加 参加 查结果
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管理者的主要行为
辅导 审查进度 计划的执行 肯定和 奖励贡献 给予并寻 求反馈意见
以身作则
支援与 培养员工
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走动式管理
与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观 给予和接受回馈意见 引导他们把事情做对
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员工发展的四个阶段
高能力， 高意愿 更高的能力， 变动的意愿 有一定的能力， 变动着的意愿 低能力， 高意愿
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以人为本的管理精神 - 教导员工
开导
Counsel
指导
Mentor
辅导
3
排名前 40%
2
排名前 60% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全
1