管理决策课件(ppt 58页)
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管理决策课件 PPT
(2)按照管理得职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
(3)按照决策得重复性划分
程序化决策 日常例行决策,可以依标准化得例行做法处理得重
复决策。 例如:上班迟到得处罚决策
招聘新员工得决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现得、不确定性得
机会或威胁做出应对。 例:并购决策、再造流程以提升效率、就是否卖掉
畅销
0、5
240 160 110
一般
0、3
170 131 90
滞销
0、2
-20 30 73
A方案期望值=0、5×240＋0、3×170＋0、2×(-20)= 167(万元) B方案期望值=0、5×160＋0、3×131＋0、2×30=125、3(万元) C方案期望值=0、5×ll0＋0、3×90＋0、2×73=96、6(万元)
电子会议得主要优点就是匿名、诚实与快速
(五)名义小组技术
名义小组法,又称名义小组技术,就是管理决策中得一 种定性分析方法。
在集体决策中,如对问题得性质不完全了解且意见分歧 严重,则可采用名义小组法。在这种方法下,小组成员互不 通气,也不在一起讨论、协商,小组只就是名义上得。这种 名义上得小组可以有效地激发个人得创造力与想像力。 管理者先选择一些对要解决得问题有研究或者有经验 得人作为小组成员,并向她们提供与决策问题相关得信息。 小组成员各自先不通气,请她们独立思考,要求每个人尽可 能把自己得备选方案与意见写下来。然后再按次序让她们 一个接一个地陈述自己得方案与意见。在此基础上,由小 组成员对提出得全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞 成人数最多得备选方案即为所要得方案,当然,管理者最后 仍有权决定就是接受还就是拒绝这一方案。
《管理学决策》PPT课件_OK
4
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
✓ 市政府陷入两难境地，最后，决定由开发商将此地建 成商品住宅小区，而对原食品厂职工没有进行有效赔 偿。该厂职工长期上访，对该市的稳定造成了隐患。
✓ 该决策存在哪些问题？
31
第四节 定性决策方法
一、集体决策方法
头脑风暴法：将解决某一问题有兴趣的人集合在 一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 所欲言。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合考 虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因头 脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
8
第四章 决 策
第一节 决策及基本过程 第二节 决策的类型和模式 第三节 影响决策的主要因素 第四节 定性决策方法 第五节 定量决策方法
管理学
赣南师范学院商学院 曾秀萍
2012年9月
1
课程内容
第一章 管理与管理学 第七章 人力资源管理
第二章 管理思想的发展 第八章 领导
成长历程
• 二战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元， 和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。
• 山姆敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的 小镇里同样存在着许多商业机会。
• 为了赢得小城镇的顾客，山姆将“低价销售、保证满 意”作为企业的经营宗旨；提倡低成本、低费用结构、 低价格、让利给消费者的经营思想。
✓ 市政府陷入两难境地，最后，决定由开发商将此地建 成商品住宅小区，而对原食品厂职工没有进行有效赔 偿。该厂职工长期上访，对该市的稳定造成了隐患。
✓ 该决策存在哪些问题？
31
第四节 定性决策方法
一、集体决策方法
头脑风暴法：将解决某一问题有兴趣的人集合在 一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 所欲言。
作为经营者，在制定一项决策时，一定要综合考 虑各方面的因素，要发挥集体的力量，万不可因头 脑一时发热，拍脑袋。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿， 追查时拍屁股。这种领导要好好反思了。
8
第四章 决 策
第一节 决策及基本过程 第二节 决策的类型和模式 第三节 影响决策的主要因素 第四节 定性决策方法 第五节 定量决策方法
管理学
赣南师范学院商学院 曾秀萍
2012年9月
1
课程内容
第一章 管理与管理学 第七章 人力资源管理
第二章 管理思想的发展 第八章 领导
管理学决策过程与方法PPT(共56页)
领导决策的不科学对企业、组织危害甚大！
2022/3/23
4
决策的定义：学者观点
观点一：决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 观点二：决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一
定时期内有关方向、内容及方式的选择或调整过程。 观点三：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的
过程。依据此概念导出：1.决策的主体是管理者；2.决策 的本质是一个过程；3.决策的目的是解决问题或利用机会。
2022/3/23
7
步骤4：拟订备选方案——列出能够解决决策问题的可供 选择的各种方案
步骤5：分析方案——对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择最佳方案：实施成本最小化,结果满意化 步骤7：实施决策方案——将决策传递给有关人员，并得
到他们行动的承诺 步骤8：评价决策结果——结果与期望相比,问题是否解决
2022/3/23
5
4.1 决策过程
识别问题
确定决 策标准
确定决策 标准权重
拟订备 选方案
分析方案
选择最 佳方案
实施方案
评价决 策效果
图表4-2 决策过程
2022/3/23
6
步骤1：界定决策问题
1.意识到问题的存在(现状与期望存在差距) 2.感到采取行动措施的压力 3.拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他 的资源) 步骤2：确定决策标准——制订决策考虑的影响因素， 标准可以是过去的绩效特征、预先设定的目标或者组 织内其他部门的业绩表现 步骤3：确定决策标准的权重——对各影响因素的重 要程度排序
2022/3/23
4
决策的定义：学者观点
观点一：决策是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。 观点二：决策是指组织或个人为实现某种目标而对未来一
定时期内有关方向、内容及方式的选择或调整过程。 观点三：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的
过程。依据此概念导出：1.决策的主体是管理者；2.决策 的本质是一个过程；3.决策的目的是解决问题或利用机会。
2022/3/23
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步骤4：拟订备选方案——列出能够解决决策问题的可供 选择的各种方案
步骤5：分析方案——对每一种方案与决策标准进行比较 步骤6：选择最佳方案：实施成本最小化,结果满意化 步骤7：实施决策方案——将决策传递给有关人员，并得
到他们行动的承诺 步骤8：评价决策结果——结果与期望相比,问题是否解决
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4.1 决策过程
识别问题
确定决 策标准
确定决策 标准权重
拟订备 选方案
分析方案
选择最 佳方案
实施方案
评价决 策效果
图表4-2 决策过程
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步骤1：界定决策问题
1.意识到问题的存在(现状与期望存在差距) 2.感到采取行动措施的压力 3.拥有采取行动的资源(职权、预算、信息或者其他 的资源) 步骤2：确定决策标准——制订决策考虑的影响因素， 标准可以是过去的绩效特征、预先设定的目标或者组 织内其他部门的业绩表现 步骤3：确定决策标准的权重——对各影响因素的重 要程度排序
管理学导论4管理决策过程ppt课件
的解决方案的过程。
（Daft）
管理学导论 4-3
Decision-making process: Car buying example
决策过程
问题识别
我要买车！.
建立标准 权重考虑
•价格 •舒适 •耐用 •维护 •性能
•价格
10
•舒适
8
•耐用
6
•维护
4
•性能
2
Decision-making process: Car buying example
参见： Jones G, Gorge J and Hill C. Contemporary Management. The McGraw-Hill companies, Inc., 1998.
管理学导论 4-12
组织中的决策
组织中存在着多种不同的目标 组织中存在着不同的利益集团 组织决策过程涉及权力、利益的平衡 组织决策模式决定于决策问题本身复杂性和 政治分歧两个因素 组织决策与组织行动有可能会脱节
谈判评选 (Bargaining Evaluation-
C h o icBaidu Nhomakorabea)
批准 (Authorization)
内部阻断 Internal Interrupt (Political)
M intzberg H et al. The structure of “unstructured” decision process. ASQ 21(2),1976)
管理学第三章 管理决策
扩建追资130万
建大厂
投资200 万元
2
-15万 1.0 1.0
1
4 219.8万 建小厂 销路好 0.7
投资100万元
5
6
60万
32万
不扩建
3
销路差 0.3
10万
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
70
61
140 104 210 111 280 100
例题二
设某厂进行生产能力决策。根据市 场预测可能有好、中、差三种自然 状态，市场形势好，年销量可达10 万件，市场形势中等年销量8万件， 市场形势差只能销售5万件，其概率 分别为0．3、0．5、0．2。与之相 对应，生产能力可有年产10万件、8 万件、5万件三种方案。
理性决策
理性决策：就是完全着眼于组 织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策
非理性决策：就是随意的、无目 的的决策，它不考虑这次的决策 会对组织带来什么影响，完全凭 决策者自己个人的爱好或意识的 喜怒哀乐来行事。
建大厂
投资200 万元
2
-15万 1.0 1.0
1
4 219.8万 建小厂 销路好 0.7
投资100万元
5
6
60万
32万
不扩建
3
销路差 0.3
10万
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
70
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140 104 210 111 280 100
例题二
设某厂进行生产能力决策。根据市 场预测可能有好、中、差三种自然 状态，市场形势好，年销量可达10 万件，市场形势中等年销量8万件， 市场形势差只能销售5万件，其概率 分别为0．3、0．5、0．2。与之相 对应，生产能力可有年产10万件、8 万件、5万件三种方案。
理性决策
理性决策：就是完全着眼于组 织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策
非理性决策：就是随意的、无目 的的决策，它不考虑这次的决策 会对组织带来什么影响，完全凭 决策者自己个人的爱好或意识的 喜怒哀乐来行事。
管理学课件 第三章--决策
表
群体决策的利与弊
-------------------------------------------------------------------------------------
利
弊
---------------------------------------------------------------------------------------
二、决策的类型
其九，按决策的目标、变量是否可以用数量来表示， 可将决策划分为定性决策和定量决策两种类型。
定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来 表示的决策。这类决策一般难以用数学方法来测算，而 主要依靠决策者的经验和判断能力。
定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来 表示的决策。如企业管理中有关提高产量、降低成本之 类的决策就属于定量决策。定量决策要求有一定的精确 度，如产品增长多少、成本下降多少等不能用“较大幅 度提高”和“明显程度下降”等笼统、模糊的提法。
二、决策的类型
其三，按决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策 与战术决策两种类型。
一般来说，战略决策是关系到全局性、方向性的重大问 题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和 发展规模。
战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而 作出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具 有具体化、定量化的特点。
管理决策 PPT课件
• 战略决策的实施是组织活动能力的形成与创 造过程；战术决策的实施是对已形成能力的 运用过程。
14
3.确定型、风险型与不确定型
• 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
• 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。
• 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
12
1. 个人决策与群体决策
• 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
• 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
• 在实际管理工作中，应怎样利用这两类决策？
13
2. 战略决策与战术决策
• 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 • 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
第四讲 管理决策
• 决策的基本问题 • 决策的几种工具
1
决策的基本问题
• 管理的关键是决 策
• 有限理性与满意 原则
• 程序化决策与非 程序化决策
• 决策是一个复杂 的过程
• 决策与管理 • 决策理念 • 决策过程 • 决策类型
2
一、决策与管理
• 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
14
3.确定型、风险型与不确定型
• 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
• 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。
• 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
12
1. 个人决策与群体决策
• 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
• 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程度 效率较低、时间长；责任不清； 存在群体压力和权力影响
• 在实际管理工作中，应怎样利用这两类决策？
13
2. 战略决策与战术决策
• 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 • 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
第四讲 管理决策
• 决策的基本问题 • 决策的几种工具
1
决策的基本问题
• 管理的关键是决 策
• 有限理性与满意 原则
• 程序化决策与非 程序化决策
• 决策是一个复杂 的过程
• 决策与管理 • 决策理念 • 决策过程 • 决策类型
2
一、决策与管理
• 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
决策者是影响决策过程的关键因素。决策者对决策的影响，主要是通 过决策者的知识、心理、观念、能力等各种因素对决策产生作用。 (四)其他有关人员
决策还受到来自各方面人员的影响，其中包括决策者上级、下属、 同事、有关监督人员、观察人员等。
13
第四章 决 策
第三节 决策的一般方法
一、定性决策方法
所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、逻辑思维等方式对所分 析、研究和评价的问题进行描述性说明；试图用因果、并行关系去描述 被研究对象间的关系和规律，以便为决策者服务。 现代最常用的定性决策方法有： (1) 经验判断法 (2) 逻辑推理法 (3) 实验与模拟方法 (4) 智囊技术。 (一)专家会议法
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
下一页 18
盈亏平衡点产量(销量)法公式
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分 析的方法。
其基本公式为：Q C P V
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q C B
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
决策还受到来自各方面人员的影响，其中包括决策者上级、下属、 同事、有关监督人员、观察人员等。
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第四章 决 策
第三节 决策的一般方法
一、定性决策方法
所谓“定性决策方法”，是指凭借经验、逻辑思维等方式对所分 析、研究和评价的问题进行描述性说明；试图用因果、并行关系去描述 被研究对象间的关系和规律，以便为决策者服务。 现代最常用的定性决策方法有： (1) 经验判断法 (2) 逻辑推理法 (3) 实验与模拟方法 (4) 智囊技术。 (一)专家会议法
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
图3.6 盈亏平衡分析基本模型图
下一页 18
盈亏平衡点产量(销量)法公式
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分 析的方法。
其基本公式为：Q C P V
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)； C为总固定成本； P为产品价格； V为单位变动成本。 要获得一定的目标利润B时，其公式为：Q C B
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
管理学-决策-PPT课件
1. 定性分析法 （1）头脑风暴法 专家集思广益，提 出决策方案常有得意中方法。 （2） 代尔菲法 （3） 先导事件法
Previous
Next
2. 定量分析方法 （1）
（1） 确定型决策
直接选优，最常用的方法有盈
亏转折分析（量－本－利分析）法
费用/收入
。如图示
E
S(销售收入） C(生产成本) 盈亏平衡点 F（固定成本）
增长率
金牛
竞争地位
瘦狗
低
Previous Next
• 对策如下：
• 相应对策：
• 金牛 维持市场占有率 ，少量投资，争取高 利润。 • 明星 继续扩大市场，是企业最佳投资机会。 • 幼童 大量投资或放弃。 • 瘦狗 缩小规模，逐渐退出或放弃。
Previous
Next
二. 制定和选择决策方案的 评价方法
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
Previous Next
第二节 决策的影响因素及分类
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2. 定量分析方法 （1）
（1） 确定型决策
直接选优，最常用的方法有盈
亏转折分析（量－本－利分析）法
费用/收入
。如图示
E
S(销售收入） C(生产成本) 盈亏平衡点 F（固定成本）
增长率
金牛
竞争地位
瘦狗
低
Previous Next
• 对策如下：
• 相应对策：
• 金牛 维持市场占有率 ，少量投资，争取高 利润。 • 明星 继续扩大市场，是企业最佳投资机会。 • 幼童 大量投资或放弃。 • 瘦狗 缩小规模，逐渐退出或放弃。
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二. 制定和选择决策方案的 评价方法
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
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（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
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第二节 决策的影响因素及分类
管理学决策-PPT课件
决策制定者师徒从随机事件中归纳出某个结论.
6–31
决策制定的错误和偏见(续)
• 埋没成本错误 Sunk Costs Errors
决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。
• 自利性偏见
Self-Serving Bias
决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。
• 后见偏见（事后聪明）Hindsight Bias
eg. Accept all customer-returned merchandise.
• 程序
相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结 构良好问题作出响应.
eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation.
• 解释当今世界决策者如何做出有效的决策.
• 列举出有效决策过程的六大特征. • 列出高可靠性组织的五大习惯.
6–4
决策制定
• 决策 .
从两个或两个以上的方案中作出选择.
• 决策制定过程
识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分 配权重. 开发、分析和选择备择方案. 实施备择方案. 评估决策结果.
当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为.他们准确地预 见了这个结果。
6–32
当今世界决策的制定
• 制定有效决策的指导:
6–31
决策制定的错误和偏见(续)
• 埋没成本错误 Sunk Costs Errors
决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。
• 自利性偏见
Self-Serving Bias
决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。
• 后见偏见（事后聪明）Hindsight Bias
eg. Accept all customer-returned merchandise.
• 程序
相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结 构良好问题作出响应.
eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation.
• 解释当今世界决策者如何做出有效的决策.
• 列举出有效决策过程的六大特征. • 列出高可靠性组织的五大习惯.
6–4
决策制定
• 决策 .
从两个或两个以上的方案中作出选择.
• 决策制定过程
识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分 配权重. 开发、分析和选择备择方案. 实施备择方案. 评估决策结果.
当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为.他们准确地预 见了这个结果。
6–32
当今世界决策的制定
• 制定有效决策的指导:
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1．完全理性假设 a）决策问题清楚
这是不可能的！
b）决策目标导向明确
c）所有方案和结果都可知道
d）决策标准和方案优劣可明确排序
e）决策标准一贯，不随时间环境变动
f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束
g）最终选择可使组织获得经济报偿最大
22
2．有限理性假设 认为完全理性假设存在以下局限：
①个人处理信息的能力有限
定因素的心理素质。
6
本章教学目的和要求： 1. 明确决策的含义及其普遍性 2. 概述决策的制定过程 3. 理性决策者 4. 区分程序化决策与非程序化决策 5. 区分确定性、风险性和不确定性决策 6. 群体决策
7
一、决策的科学含义
决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方
案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。
•牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录 •价格
10 8 6 4 2
12
拟订 多个 方案
分析 各个 方案
选择 一个 方案
Compaq Fujitsu
AST
Sharp
Compaq NEC AST HP
IBM
HP
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
NEC
TI Fujitsu
管理决策：管理者的实质
1
本章提要
一、决策的科学含义及其普遍性 二、决策的一般过程 三、理性决策者 四、决策的类型 五、决策方案分析 六、群体决策
2
引入案例：
阿斯旺水坝的灾难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
3
的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量
减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河 下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使 血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾 难性后果，使人们深深的感叹：一失足成 千古恨！
讨论题：
为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严
重后果，在决策时应注意做到哪几条？
4
本章点晴
价格 性能 舒适性 得分
A型
10
5
3
68
B型
6
6
9
57
C型
8
8
5
69
19
实施方案
传递 决策
实现 承诺
20
评价决策效果
问题还未消除吗? 抓对了问题吗?
所有的方案都评估了吗? 选择了正确的方案了吗? 得到了有效的实施了吗?
21
三、理性决策者
管理决策被认为是理性（rational）的活动。经济 人假设，1950’s前。关于理性的假设有两种：
IBM Sharp
TI
IBM最好
实施 选择的
方案
评价决策效果
13wenku.baidu.com
识别问题
认识到差异 行动的压力 足够的资源
14
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察 会更加细致和全面：
首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。
完全理性
有限理性
重要问题
与管理者有关问题
确定所有标准 确定有限标准
按照组织目的 按照个人偏好
广泛的方案
有限方案
分析所有方案 分析有限方案
选择最优化方案 选择满意方案
组织成员自觉 需要权力的运用
该定义包含几个要点： 第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
8
决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
职能
领导
控制
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二、决策制定过程
②模糊观察性
③感性偏见，先入之见
④重要信息往往不如易获得的信息有影响力
Herbert A·Simon
⑤过早偏向某一方案 ⑥旧例的深刻影响 ⑦不同利益群体的影响
决策只有满意 决策！
⑧决策者的时间和成本压力
⑨组织文化的影响 23
西蒙的观点：
赫伯特.西蒙（Herbert Simon）管理人代替经济人假设。
决策是一种判断,是若干 项方案中的选择.所谓选择,通 常不是 “是”与“非”的选 择,最多只是“大概是对的” 与“也许是错的”之间的选 择.
5
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和
方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方
案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确
--进行深入调查
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确定决策标准
什么因素
与决策相关?
什么因素
与决策不相关?
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给标准分配权重
个人 偏好
依次 比较
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选择一个方案
按标准对各个方案打分 计算方案的加权平均分
选择得分高的方案
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例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。
评价标准
价格 性能 舒适性
重要性（权重）
5 3 1
（1）人的理性是有限度的。 （2）由于主客观条件的限制，人们不可
能获得决策有关的全部信息，也不可能 想出所有可能的方案并准确预见到每个 方案在未来的执行结果。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限
制，决策者往往只求满意的结果，而不 愿费力寻求最佳方案。
24
决策步骤
１．识别问题 ２．确定决策标准 ３．给标准赋权 ４．拟定方案 ５．分析方案 ６．选择方案 ７．实施方案 ８．评价决策效果
决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进 行的选择。决策制定过程（Decision-making process）包 括八个步骤：
步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果
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决策的过程
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
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决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
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