管理决策课件(ppt 58页)
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管理决策PPT课件
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激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
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2.4分析方案
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方
案
❖ 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
❖ 重要是因为问题不清，难以决策，问题找 错，一错百错。
❖ 困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
▪ 最优方案是建立在完
全信息基础之上的 ▪ 最优方案条件苛刻，
可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
▪ 人的理性是有限度的。
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学-决策-PPT课件
Previous
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二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
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三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
管理学决策-PPT课件
6–5
决策制定过程:
Step 1: 识别决策问题 Step 2: 确认决策标准 Step 3:为决策标准分配权重 Step 4:开发备择方案. Step 5 :分析选择备择方案 Step 6:选择备择方案 Step 7:实施备择方案. Step 8:评估决策结果
Exhibit 6.1
6–6
Step 1: 识别决策问题
• 规则
明确陈述管理者可以做什么不可以做什么.
eg. Managers must approve all refunds over $50.00.
6–19
问题和决策的类型（续）
• 决策类型:
结构不良问题和非程序化决策.
结构不良问题
– 问题新颖. – 问题不常发生. – 有关问题的信息模糊不完整.
• 问题
现状与希望状态之间的差异.
• 问题的三个特征
意识到问题的存在. 迫于压力采取行动. 拥有行动所需的资源.
6–7
Step 2: 确认决策标准
• 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决 策者必须决定什么与制定决策有关。
Step 3: 为决策标准分配权重
• 决策标准并非都是同等重要的:
Step 7: 实施备择方案
• 将决策付诸行动.
把决策传达给相关人员去执行.
6–10
Step 8: 评估决策结果
• 通过实施的结果来评估选择的方案.
选择的方案多大程度上地解决了问题? 如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?
6–11
作为决策者的管理者
• 制定决策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、 组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 • 几乎管理者所做的每一件事都包含决策
管理学第四章决策_PPT课件
请问：你若是那位老农，你会怎么做？
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
一、决策的定义
一、决策的定义
▪ 1、什么是决策？ ▪ 美国著名的经济学家赫伯特 • A • 西蒙
指出，“决策是管理的心脏，管理是 由一系列决策组成的；管理就是决策 ”。
9
▪ 美国学者亨利 • 艾伯斯认为：“决策有狭 义和广义之分。
▪ 狭义地说，决策是在几种行为方案中做出 选择；
▪ 那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因 就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这 种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹
毛驴效应”。
2020/4/26
其他事例
▪
《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，
入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，
两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小
▪ 于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺 取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹， 直捣成都。
案例
▪ 一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在 后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐 待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走 了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝， 儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最 后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子 不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会 ，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入 了左右不是的困境。
例： 企业新产品研发决策
▪决策目标
开发新产品能为企业带来更多的利润 ▪备选方案
开发何类、何品种产品
▪自然状态
各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─ 好、 一般、差 ▪方案结果
每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值 （每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）
决策管理培训课程(PPT 58页)
Excel求解小规模线性规划问题
例题：某企业可以生产A，B两种产品。生产单位产品所需的 机器、人工和原材料数量，每天可用资源的总量和各种资源 的价格见下表，产品A售价600元，B售价400元，市场需求 旺盛。问如何安排生产能使企业的利润最大？（教材P98)
项目 产品A 机器（时） 6 人工（时） 10 原材料（Kg） 11
二、有关活动方向的决策方法
分析现有业务组合—(Boston Consulting Group Matrix)
明星类
问号类 转变
高
市场增长率
低
10%
发展
金牛类
瘦狗类
放弃
发展
收缩或 放弃
10
高
1.0
相对市场占有率
低0.1
波士顿咨询集团BCG矩阵
矩阵的局限性
三、有关活动方案的决策方法(定量)
（一） 确定型决策 （二） 风险型决策 （三） 不确定型决策
3. 不确定型决策 与风险型决策类似，每 个方案的执行都可能出现不同的后果，但各种 结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经 验、感觉和估计作出的决策。
按决策主体分类划分
1.个人决策:指单个人作出的决策. 2.集体决策:多个人一起作出的决策.
三、决策的原则
决策要科学，就必须遵循一定的原则。 满意原则
可口可乐的决策
❖ 可口可乐和百事可乐有着激烈的市场竞争。两种可乐口味很相似。二者之 间到底有什么区别，普通人很难讲清楚，也很少有人能真正品尝出来。于是 为了提高市场份额，可口可乐公司做出了一个重大的决策：使自己的口味多 样化。可乐的口味变成两种：一种是传统的可口可乐，一种是添加了其他原 料的。添加其他原料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，还 有一种是樱桃口味。这三种口味再分成两种：一种是健怡可乐，是为结石或 顾客去 买可口可乐时就可能会发生不同于以往的对话：“买瓶可乐。”售货员会问： “百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐”，售货员马上又问：“一 般的还是水果味的？”顾客说“水果味的”，于是售货员还会问：“是草莓 的、苹果的还是樱桃的？”顾客说“樱桃的”，售货员又问：“是健怡可乐 还是传统可乐？”顾客说：“干脆给我一瓶百事可乐吧！”可口可乐公司根 本没想到此决策犯了这样一个错误——消费者不喜欢这样做，结果9个月营 业额减少了6000万美元。认识到这个失误以后，可口可乐马上就把这个决 策改正过来了，忠于原味。
《管理决策全》PPT课件
四、选择最优或次优方案
在对备选方案进行详细的评价之后，根据四项标准对备选方案进行排 队，从中选择出一个最佳方案，或者选择出一个最满意方案。选择“最佳” 方案的方法有： ➢经验判断法； ➢数学分析法； ➢实验法。
五、实施选定的方案
在选择出“最佳”方案后，需要将其付诸实施。决策方案的实施是 决策的延续和具体化，即还要做出许多后续决策。
有时为了验证方案的可行性和可靠性，在方案选定以后需要进行一些局 部试验。验证可行时，即可进入实施阶段，如果不可行，则要修正决策。
六、追踪检查
由于决策是个动态过程，是在动态中逼近目标的，因此，必须对实 施过程中的情况和结果不断地、及时地追踪检查。
所谓追踪检查，是把实施方案与实际执行情况进行对比分析，及时研究 未能达到预期效果的原因，并采取相应的对策。追踪检查是决策动态过程 的反映。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到： ➢ 收集与决策有关的全部信息； ➢ 穷尽所有可能备选方案； ➢ 能准确预测到每个方案在未来的执行结果。
三.决策的类型
1．战略决策和战术决策
战略决策寻求组织与变化着的外部环境之间达成均衡的一种决策，由高 层管理者做出。这类决策事关全局，对组织的影响较为深远。
下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序性决策和非程序性决 策的关系。
战略 决策
管理决策
程序性 决策
非程序 性决策
业务决策
五种决策关系图
4．单目标决策和多目标决策
单目标决策是指判断一项决策的优劣，只考查某一重要目标就可以得 出结论的决策。许多决策问题都涉及到多个目标。
在管理决策中，除了对十分简单的决策问题的处理，往往都是多目标决 策。
提高经济效益和管理效能。
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3
的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量
减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河 下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使 血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾 难性后果，使人们深深的感叹：一失足成 千古恨！
讨论题：
为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严
重后果，在决策时应注意做到哪几条？
4
本章点晴
价格 性能 舒适性 得分
A型
10
5
3
68
B型
6
6
9
57
C型
8
8
5
69
19
实施方案
传递 决策
实现 承诺
20
评价决策效果
问题还未消除吗? 抓对了问题吗?
所有的方案都评估了吗? 选择了正确的方案了吗? 得到了有效的实施了吗?
21
三、理性决策者
管理决策被认为是理性（rational）的活动。经济 人假设，1950’s前。关于理性的假设有两种：
管理决策：管理者的实质
1
本章提要
一、决策的科学含义及其普遍性 二、决策的一般过程 三、理性决策者 四、决策的类型 五、决策方案分析 六、群体决策难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进 行的选择。决策制定过程（Decision-making process）包 括八个步骤：
步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果
10
决策的过程
定因素的心理素质。
6
本章教学目的和要求： 1. 明确决策的含义及其普遍性 2. 概述决策的制定过程 3. 理性决策者 4. 区分程序化决策与非程序化决策 5. 区分确定性、风险性和不确定性决策 6. 群体决策
7
一、决策的科学含义
决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方
案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。
IBM Sharp
TI
IBM最好
实施 选择的
方案
评价决策效果
13
识别问题
认识到差异 行动的压力 足够的资源
14
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察 会更加细致和全面：
首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。
•牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录 •价格
10 8 6 4 2
12
拟订 多个 方案
分析 各个 方案
选择 一个 方案
Compaq Fujitsu
AST
Sharp
Compaq NEC AST HP
IBM
HP
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
NEC
TI Fujitsu
该定义包含几个要点： 第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
8
决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
职能
领导
控制
9
二、决策制定过程
1．完全理性假设 a）决策问题清楚
这是不可能的！
b）决策目标导向明确
c）所有方案和结果都可知道
d）决策标准和方案优劣可明确排序
e）决策标准一贯，不随时间环境变动
f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束
g）最终选择可使组织获得经济报偿最大
22
2．有限理性假设 认为完全理性假设存在以下局限：
①个人处理信息的能力有限
（1）人的理性是有限度的。 （2）由于主客观条件的限制，人们不可
能获得决策有关的全部信息，也不可能 想出所有可能的方案并准确预见到每个 方案在未来的执行结果。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限
制，决策者往往只求满意的结果，而不 愿费力寻求最佳方案。
24
决策步骤
１．识别问题 ２．确定决策标准 ３．给标准赋权 ４．拟定方案 ５．分析方案 ６．选择方案 ７．实施方案 ８．评价决策效果
决策是一种判断,是若干 项方案中的选择.所谓选择,通 常不是 “是”与“非”的选 择,最多只是“大概是对的” 与“也许是错的”之间的选 择.
5
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和
方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方
案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确
--进行深入调查
15
确定决策标准
什么因素
与决策相关?
什么因素
与决策不相关?
16
给标准分配权重
个人 偏好
依次 比较
17
选择一个方案
按标准对各个方案打分 计算方案的加权平均分
选择得分高的方案
18
例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。
评价标准
价格 性能 舒适性
重要性（权重）
5 3 1
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
11
决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
②模糊观察性
③感性偏见，先入之见
④重要信息往往不如易获得的信息有影响力
Herbert A·Simon
⑤过早偏向某一方案 ⑥旧例的深刻影响 ⑦不同利益群体的影响
决策只有满意 决策！
⑧决策者的时间和成本压力
⑨组织文化的影响 23
西蒙的观点：
赫伯特.西蒙（Herbert Simon）管理人代替经济人假设。
完全理性
有限理性
重要问题
与管理者有关问题
确定所有标准 确定有限标准
按照组织目的 按照个人偏好
广泛的方案
有限方案
分析所有方案 分析有限方案
选择最优化方案 选择满意方案
组织成员自觉 需要权力的运用
的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量
减少1．8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河 下游的活水变成相对静止的“湖泊”，使 血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾 难性后果，使人们深深的感叹：一失足成 千古恨！
讨论题：
为了避免像阿斯旺水坝的决策所带来的严
重后果，在决策时应注意做到哪几条？
4
本章点晴
价格 性能 舒适性 得分
A型
10
5
3
68
B型
6
6
9
57
C型
8
8
5
69
19
实施方案
传递 决策
实现 承诺
20
评价决策效果
问题还未消除吗? 抓对了问题吗?
所有的方案都评估了吗? 选择了正确的方案了吗? 得到了有效的实施了吗?
21
三、理性决策者
管理决策被认为是理性（rational）的活动。经济 人假设，1950’s前。关于理性的假设有两种：
管理决策：管理者的实质
1
本章提要
一、决策的科学含义及其普遍性 二、决策的一般过程 三、理性决策者 四、决策的类型 五、决策方案分析 六、群体决策难
规模在世界数得着的埃及阿斯旺水坝在20世纪 70年代初竣工了。从表面上，这座水坝给埃及人带 来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。 然而，实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造 成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积 到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源—— 几亿吨淤泥，土壤日益盐碱化；由于尼罗河河口供 沙不足，河口三角洲平原内陆收缩，使工厂、港口、 国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地
决策制定是一个过程，而不仅仅是指对不同方案进 行的选择。决策制定过程（Decision-making process）包 括八个步骤：
步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果
10
决策的过程
定因素的心理素质。
6
本章教学目的和要求： 1. 明确决策的含义及其普遍性 2. 概述决策的制定过程 3. 理性决策者 4. 区分程序化决策与非程序化决策 5. 区分确定性、风险性和不确定性决策 6. 群体决策
7
一、决策的科学含义
决策，就是为了达到一定的目的，从若干个方
案中，选择一个满意方案的分析、判断过程。
IBM Sharp
TI
IBM最好
实施 选择的
方案
评价决策效果
13
识别问题
认识到差异 行动的压力 足够的资源
14
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察 会更加细致和全面：
首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。
•牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录 •价格
10 8 6 4 2
12
拟订 多个 方案
分析 各个 方案
选择 一个 方案
Compaq Fujitsu
AST
Sharp
Compaq NEC AST HP
IBM
HP
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
NEC
TI Fujitsu
该定义包含几个要点： 第一，决策是为了达到一定的目的； 第二，决策要有两个以上的方案供选择； 第三，决策要进行方案的分析比较； 第四，决策的结果是选择一个满意的方案； 第五，决策是一个分析、判断过程。
8
决策的普遍性——决策渗透管理的全过程
计划
决策
组织
职能
领导
控制
9
二、决策制定过程
1．完全理性假设 a）决策问题清楚
这是不可能的！
b）决策目标导向明确
c）所有方案和结果都可知道
d）决策标准和方案优劣可明确排序
e）决策标准一贯，不随时间环境变动
f）决策者可获得充分信息而没有时间和成本约束
g）最终选择可使组织获得经济报偿最大
22
2．有限理性假设 认为完全理性假设存在以下局限：
①个人处理信息的能力有限
（1）人的理性是有限度的。 （2）由于主客观条件的限制，人们不可
能获得决策有关的全部信息，也不可能 想出所有可能的方案并准确预见到每个 方案在未来的执行结果。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限
制，决策者往往只求满意的结果，而不 愿费力寻求最佳方案。
24
决策步骤
１．识别问题 ２．确定决策标准 ３．给标准赋权 ４．拟定方案 ５．分析方案 ６．选择方案 ７．实施方案 ８．评价决策效果
决策是一种判断,是若干 项方案中的选择.所谓选择,通 常不是 “是”与“非”的选 择,最多只是“大概是对的” 与“也许是错的”之间的选 择.
5
【思考题】如何才能提高自己的决策能力？
有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关科学决策原理、概念和
方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方
案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确
--进行深入调查
15
确定决策标准
什么因素
与决策相关?
什么因素
与决策不相关?
16
给标准分配权重
个人 偏好
依次 比较
17
选择一个方案
按标准对各个方案打分 计算方案的加权平均分
选择得分高的方案
18
例如：买车决策。有三种车型可供选择：A型；B型；C型。
评价标准
价格 性能 舒适性
重要性（权重）
5 3 1
步骤一： 外部环境
提出目标
内部条件
步骤二：
区分和确定目标 反馈
步骤三：
拟定可行方案
步骤四：
分析、评价方案
步骤五：
抉择方案
步骤六：
制定实施方案，并组织实施
步骤七：
审查、评价
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决策制定过程
问题 的 识别
决策标准 的
建立
标准权重 的
分配
我的销售人员 需要 电脑.
•价格 •牌子和型号 •担保和支持 •可靠性 •维修记录
②模糊观察性
③感性偏见，先入之见
④重要信息往往不如易获得的信息有影响力
Herbert A·Simon
⑤过早偏向某一方案 ⑥旧例的深刻影响 ⑦不同利益群体的影响
决策只有满意 决策！
⑧决策者的时间和成本压力
⑨组织文化的影响 23
西蒙的观点：
赫伯特.西蒙（Herbert Simon）管理人代替经济人假设。
完全理性
有限理性
重要问题
与管理者有关问题
确定所有标准 确定有限标准
按照组织目的 按照个人偏好
广泛的方案
有限方案
分析所有方案 分析有限方案
选择最优化方案 选择满意方案
组织成员自觉 需要权力的运用