管理二次培训课件

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远见——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属 展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。 热情——领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱， 不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。 自我定位——领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色 所应承担的责任。 优先顺序——领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。 人才经营——领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干。 领导权力——领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力 结合起来。
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管理之“道”就是制订计划，即全盘谋划。 我们公司高管制定战略或者部署年度经营规划可称之为计划， 各部门/车间负责人所做的月度、周度工作计划也是定计划。 管理能力的首要体现就是对全局的把握能力，不管是企业的高 管还是部门经理，亦或生产班组长，不论职位高低，都需要具有统 筹全局的管理能力。 个人观点：员工也可做日工作计划，以确保工作条理、周密、有 序，避免忙中有失，工作疏漏。
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管理之“法”就是要做决策，即操控。 任何企业走向成功，缔造辉煌，都必须以正确的决策为前提； 任何企业陷入困境，甚至走向死亡，都可以从决策上找到原因。 决策是企业生存的命脉。因此，企业中的各级管理者都应具有 操控团队的决策能力。 在执行的过程中，管理者能够果断判断该做什么？不该做什么 ？认对？谁错？
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命令：无条件执行上级的指令； 说服：给下属适当的说明和指导，增加下属执行这项命令的
自觉性，但是执行指令是不容置疑的；
参与：在决策前征求并合理采纳下属合理的建议； 授权：给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成。 “领导”方法施行的关键：建立原则——原则是管理的底线。
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1、接受清理指令员工初始情绪波动大的真正原因了解吗？ 2、是否一句简单的“不干就走人”就可从根本上解决问题？清理工 作还要不要继续？谁来继续？如何继续？发生同样的员工思想状 况又该如何做？ 3、界于此工作组织N次未成的原因分析了吗？本次指令下达前是否 设定了可行的实施办法？ 4、清理前告知员工清理的原因、目的意义了吗？ 5、清理过程中可能遇到的问题及需克服的环境告知员工了吗？必备 设施、工具、劳保考虑并准备周全了吗？ 6、清理的标准制定了吗？设量化或考核指标了吗？ 7、鉴于工作的特殊性，事前是否做了组织动员，是否有给力的管理 者进行现场指导及过程控制？ 8、是否做了突发状况的解决预案？ 9、为何没有抓住有利的气温优势及时清理而待气温高达34度高
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4、真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂得信 任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而 提升自己的价值。 ——阐解？ 5、作为管理者，我们的信念和评判，有可能影响下属的 一生。 ——阐解？ 6、有效沟通和积极合作应该成为每一位职业经理人必须 具备的基本素质。 ——阐解？ 7、什么样的选择决定什么样的结果。管理者的决策直接 影响了所管理团队的命运。 ——阐解？
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“千军易得，一将难求”。 对一个企业而言，管理者指引企业方向。同样的企业，同 样的员工，如果由不同的人来管理，会有不同的表现。所以， 在很大程度上，企业的好坏，关键在于管理者是否优秀。 同样，企业各部门业绩的高低，90%取决于部门负责人是 否优秀。 管理能力是实现目标的智慧和能力，可将其分为道、法、 术三个方面。 “道”是宏观而言，是谋划、布局的宏观调控能力；“法” 是指中观而言，是操控团队的能力；“术”是指微观而言，是 具体实施管理的能力。
温，必须要到不能再拖才被动实施？！！
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事事有人管（前提） 事事有人做（关键） 事事有标准（基础） 事事有责任人（保障）
公司的组织架构、职责流程、制度规定、考核细 则等对上述四方面要求均做了比较详实的界定。诚然， “求变”也是管理中重要的一环，我们公司也必将在不 同的发展阶段对上述基础管理范畴进行渐进的持续优化 和完善。
但是，D意识到A不会去做。
结果是当D去做C都本可以做的事时，A开始责怪B。 请找出A、B、C、D这四种人： 某个人、每个人、任何人、没有人
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◦ A—— 每个人 ◦ B ——某个人 ◦ C ——任何人 ◦ D ——没有人
请问： 为什么会出现这样的情况？ 如何避免呢？
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每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做 到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去 做，结果是没有人去做。 只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情， 才可以打破不良的循环。 某个人，就是天生的领导者 (管理者)。 在工作中，之所以有管理者的脱颖而出，并不一定是因 为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却 又不一定做的事情。
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1、按PDCA闭环原则进行下属监管； 2、注重节点控制，结果超出预期； 3、计划工作有效，结果反馈及时； 4、提升管理质效，强化创新思维； 5、担当问题责任，修正纠偏高效； 6、发现岗位问题，善从流程中找； 7、员工违反流程，岗位培训出招； 8、远抛英雄主义，培养后备梯队； 9、发现点的问题，延伸解决至面； 10、做好现场管控，厉控成本达标； 11、洞察分析审度，非常情势做预案； 12、随时更新观念，提升内职涯创新高。
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管理4要素：工作的管理——按时保质完成工作
工作的改善——高效、创新做好工作 部属的培育—— 梯队培养得干将 人际关系 ——迎上合下，兼内俱外 4好管理：1、选好人，放好位。 2、开好会，调整好方向和状态。 3、做好规划，使之便于操作。 4、训练好员工，帮助员工成长和进步。
第2条管理禁忌：不开会不知做甚，开会不能解决甚； 议而不决、决而不行、行而无果。
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1、一个聪明的领导人，应该正确地利用部属的力量，发挥团队协作 精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
—— 什么都管≠什么都要去管——
2、一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团，团队永远大于个人， 团队作战永远胜于单枪匹马。这就是协作的魅力，也就是成功的关键。 3、在任何情况下，责任都是一个定值，而且客观存在的，任何一 方承担过少的责任，另一方就会相应增加承担的责任；倘若个人之 间相互推诿，就只能由企业去承担这个责任， 最终，这种责任会将 企业压垮。 4、一个优秀的管理团队，必然会制定一个合理的企业目标，把这个 目标分解成一系列的子目标，并把这个目标化到每一个员 工的心里去，落实到每一个员工。
“共享管理”专题
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1、空杯心态 2、求变心态 3、甄选心态 4、持之以恒心态
知道——学到——悟到——用到——感到——得到 观赏视频《鹰的重生》
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管理的观点： 下级工作的每一次失误，是管理者管理工作存在缺陷、
失误的信号！ 员工原本素质能力不高不是管理者的责任,但不能提高 员工素质能力则是管理者的责任！ 管理的概念：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人去 实现这个使命的行为。 管理者概念：在企业里通过决策、合理使用、分配资源（人 员、设备、原材料等），组织、指导、协调其 他人或与其他人一起实现工作目标，对企业的 绩效负责的人。
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面对下属站在公司全局的立场思维和管理; 面对公司高管站在部门及下属的立场上思维和汇报。 端正立场前提： 对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。 了解上级的期望 按时保质完成工作，高质效地超出预期完成工作更佳。
Байду номын сангаас
了解下级对我们的期望
办事公道；关心下属；目标明确；及时指导；鼓励及必要的荣誉
有情领导、无情管理、绝情制度
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管理四原则： 结果导向 ；放眼全局；专注要点；相互信任 管理者管理作为： 建班子、定战略、立机制、带队伍 管理者关系作为： 辅佐上级、与人合作、激励下属 管理步骤： 3R原则： 找对的人、 用对的方法、去做对的事 明确任务： 计划、组织、人员配备、指导与领导、控制
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领导=领（榜样）+ 辅（导）
决策前提：立足做“对的事”，选准做“对的事”的人； 实施决策：安排“对的人”将“对的事”“做对”。
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管理之“术”就是要抓好控制，保证实施。 管理者要控制整个行动的实施过程 ，按照既定的目标有序推进 ，需要做到： 1、要明确控制的含义。高层控制是指对管理者的管理，管理者控制 是指对所属团队成员及工作事务的管理。 2、要控制好事情本身的层面。既要控制好人——团队，又要控制好 完成事情的手段和方法。 此“术”运用得能否有效果依赖于管理者是否具有“三识”与 “三力”。 三识：知识、见识、胆识 三力：魅力、魄力、承压力
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1、最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给了我们两只 耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说。善于倾听，是 管理人的最基本素质。——阐解？ 2、一个管理者必须做到进入办公室，就像阳光普照大地一样， 使大家都精神一振，上下和谐，有效沟通，才能调动大家 的积极性。 ——阐解？
3、人与人的交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你 影响他，就是他影响你，要想成功，一定要培养自己的影响 力，只有影响力大的人才会成为最强者。 ——阐解？
管理蛋糕因了美味“夹心层”的存在，才会香郁而耐 人吮指回味~~~~~~
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3条件：
德行 (人品好）；能力（做事强）； 智慧（预见前） 魅力3句话： “跟我来”——令人信服的远见卓识 “看我的”——令人信服的表率作用 “一起干”——令人信服的精神力量 擅用3工具： 标准化管理；目视管理；看板管理 过3关： 业务关：精于业务； 汇报关：善于汇报； 总结关：善于总结。
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本人对上次沟通时列举公司存在问题的观点：
任何企业在管理中如果说“没有问题”是不正常的。
没有问题或发现不到问题才是最大的问题
当问题出现时，我们不需要大谈问题威胁论，而是以 正向的思维正视问题、分析问题、解决问题、总结教训、 提炼预案，避免重复的问题再次发生。进而实现问题越来 越少，管理越来越轻松的目的。
“领”——说给下属听； 做给下属看； 让下属当面做给自己看； 激励并帮助下属更快成长！
公司要求做的，不折不扣；公司要求不做的，坚决执行 1、 以身作则；2、率先垂范；3、身先示卒
“导”——知道怎么做一件事； 能告诉组织成员如何处理随机的瓶颈问题； 鼓励组织成员做得更好些！
学会授人以渔，有效授权；拒绝越俎代庖，授人以鱼 1、讲思路； 2、讲方法；3、 讲策略
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每件事都必须落实有人管、有人 做、有责任人。
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管理水平匹配经营水平；站在责、权和利等边分配的基 点上用绩效说话。
要功劳，不要苦劳；
做“结果”，不做“任务”。
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（1）冷静沉稳，但不优柔寡断 （2）认真严谨，但不事事求“完美” （3）关注细节，但不拘泥于小节 （4）协商安排工作，绝少发号施令 （5）关爱下属，了解其诉求，惜才爱才 （6）对人宽容，甘于忍让 （7）严以律己，以行动服人 （8）为人正直，表里如一 （9）谦虚谨慎，善于学习 （10）不满足于现状，但不脱离现实
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1. 2.
明确工作职责（让执行者知道做什么） 明白工作的意义（为什么做）
3.
4. 5.
统一做事的方法流程 （怎样做）
制定工作标准 （做到什么程度） 明晰激励机制 （工作执行质量决定考核结果）
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去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客， 而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们 并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎， 丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽 然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越 少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一 个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦 陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的 分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
只有思想不滑坡，办法总比问题多
企业有为之治的方向：加强思想沟通和理念灌输；做 手术、摘毒瘤、求变，维护企业身体机能各项指标的健康 ，企业发展良性有序。
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企业管理者的使命 互动：
现在有一项重要的工作要做， A相信B肯定会做。C本可以去做，但实际上D去做。 B对此很不高兴，因为这是A的工作。A认为C也可以去做。
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管理中所做的决策，就是让下属明白需要做什么；
管理中不谈对错，只讲面对事实和解决问题； 管理是一个过程：管理就是管人理事； 衡量管理水平的标准是：个人与组织双方目标统一； 管理就是让员工得到资源并利用资源更好地完成组织目标。
“管”的标准：管住管好 “理”的标准：理清理顺 “管”蕴含着权力，体现的是指挥与服从； “理”蕴含着智慧，体现的是沟通与协作。